建立绩效管理体系全面提高组织绩效.docx
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建立绩效管理体系全面提高组织绩效
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目录
说在汇报之前2
一、课题概况2
二、选题理由3
三、绩效考核QC小组简介3~4
四、现状调查4~6
五、目标确定6
六、原因分析7
七、制定对策7~11
八、对策实施12~13
九、检查及效果14~15
十、巩固措施与标准化管理16
十、活动总结16
第一部分：
说在汇报之前。
首先，我们需要澄清关于绩效的概念。
绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。
这样的解释并没有阐释清楚“绩效”这个概念的外延，同时也混淆了它原有的内涵。
比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。
这个概念强调了目的性，其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或效能，即这种“绩效”是有效的绩效。
这个概念扩大了一般意义上的绩效概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩效。
总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是从组织层面进行绩效管理的一种方式。
第二部分：
QC成果汇报：
去年，我们成立了绩效考核QC小组，并进行了绩效考核的一些基础工作，并汇总清理出一部分基础数据。
今年，在领导的大力支持和指导下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核表和岗位绩效考核样表。
下面将我们的工作汇报如下。
一、课题概况：
绩效考核是绩效管理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的缺陷，不能满足公司高速发展和管理规范化的要求。
因此，改良现有考核体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。
最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，管理机构逐渐精简高效，但是仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目标不太一致；个人不能通过规范的管理渠道，获得组织对自己明确的与岗位相符的能力、知识、工作规范和职责的要求。
所以需要通过绩效考核的推广配合其它管理工作的推进，逐步完善人力资源基础管理工作，规范管理职责，实现个人与组织的愿景一致，激励与鞭策员工努力工作。
公司机关目前有十二个部室，三个搅拌站，一个设备租赁站，一个料具租赁站，下属5个远征点、一个分公司，共有在建项目28个（北京除外）。
考虑这些单位的具体情况，我们选择了性质不同的几个单位和部门试点推行绩效考核。
二、选题理由
1、绩效考核是人事部2002年的工作重点之一，也是部门两个研究课题之一，具有示范性的意义。
2、合理的设置岗位，将合适的员工放到合适的岗位——因事设岗，因岗设人。
3、根据考核结果的分析，找到适应岗位的人员的标准，正确制定人力资源规划，保证招聘到合适的员工。
4、及时发现企业及员工在工作中的问题，合理进行人员调配。
5、根据考核结果发现员工教育、培训、技能和经历等方面的不足，制定针对性的员工培训计划和员工职业发展计划。
6、正确评价员工的工作绩效，促使员工目标与企业目标的一致。
7、考核结果作为实施奖酬、晋升、培训的依据。
三、绩效考核QC小组简介：
1、小组概况
小组名称
中建三局工程总承包公司绩效考核QC小组
成立时间
小组类型
管理型
小组活动时间
2002.3~至今
小组活动频率
2~3次/月
小组成员情况
姓名
性别
文化程度
职称
组内分工
职务
戚昌云
男
本科
助经
组长
科员
贾旭凯
男
大专
高级
副组长
人事部副经理
陈志刚
男
本科
助经
组员
人事主管
游训明
男
本科
助经
组员
科员
2、活动制度
①、成立绩效考核工作小组，将工作分解到人，职责落实到人。
②、做好QC活动的原始记录，积累原始数据及资料。
③、定期检查，定期组织小组成员讨论，分析取得的基本数据和资料。
④、组织小组成员学习质量管理和贯标知识，学习新的质量管理理论和方法。
四、现状调查
Q:
怎样在市场竞争中，始终使生产经营过程在可控状态下运行？
所取得的结果是否达到了经营目标？
如何保证地域分散、业务内容存在巨大差别的项目单位、多元化单位和各职能部门及其所属员工的业绩的能满足企业整体目标的实现？
A:
从现代企业管理的角度，整体规划、统一实施，推行全面绩效管理将有助于解决以上问题。
我司是局集团母公司的主体单位，1995年4月成立，代表局直接经营，是以工程总承包及建筑安装工程施工为主的智力密集型现代企业。
共有职工1300多人，大专以上文化占83%。
资产总额5.76亿元，下属30多个工程项目经理部及三个年生产能力100万立方米的商品砼供应站。
企业年施工生产能力15亿元以上。
企业成立几年来，以超常规速度发展，特别是近年来随着施工任务的增多，多元化业务的拓展，管理也越来越规范。
公司当前的绩效管理存在的问题体现在：
1、绩效与目标并非完全一致。
一方面是部门绩效与部门的实际承担职能脱节，造成部门“绩效”看起来很好，实际上并未达到组织战略对其的职能要求；另一方面是个人绩效与岗位职责的联系薄弱，绩效内容难于体现个人的业绩、行为等，以至失去了对个人业绩的牵引作用。
从而造成绩效管理很难促进企业战略目标的推进。
2、缺乏整体规划，过于重视考核的形式，忽略了考核的真正意义。
实际中很多企业注重绩效的标准制定与考核，忽视绩效管理前期的规划，考核以后的反馈与改进，没有展现出绩效管理体系对促进企业、部门、个人业绩沟通与改进的强大功能。
考核只是一种管理的手段，重要的不是考核的形式，而是在实施考核的过程中，触动了管理变革的神经，随之而带来的管理变革和管理的完善。
我们主要的目的是想通过完善的绩效管理促使组织目标实现，在绩效下降或达不到要求时发现组织或个人存在的问题，以促进或改善整个组织的绩效。
3、由于缺乏将管理的软指标进行量化的有效方法，致使要么为了量化考核而过多运用容易量化的财务指标而轻视了管理指标，要么为了简化考核过多运用模糊不清的考核指标，凭着管理者的印象考核。
财务绩效指标很能定量的反映企业经营业绩，但对企业健康发展的很多影响因素，是不太容易进行财务定量衡量的，特别是在反映企业长远发展潜力的方面，如：
创新、管理改善等。
重财务、轻管理造成的后果将是使企业短期绩效与长期绩效的脱节，不利于企业的可持续性发展；同时，企业内部的一些重要职能部门及相关岗位，也存在难于用财务量化指标进行评价。
4、绩效考核基础工作尚不完善，其科学性、有效性还有待研究。
应该说目前我司的考核还是有意义和作用的，但是科学的绩效考核应当建立在职责明确的基础上，即通过岗位职务分析，编制职务说明书和工作任务说明书，在此基础上根据所在岗位工作内容和岗位要求进行个人的绩效考核，其突出的特点是指标的量化性和针对性。
不是全体人民一锅端，所有人都执行同一套考核指标。
同时岗位职务分析是整个人力资源管理系统的基础，进行有效的岗位职务分析将从根本上改善公司人力资源管理的现状。
所以自2000年来，为适应公司发展需要，人事部提出逐步引进和推行现代绩效管理方法，实施全面的绩效管理。
其中首要和关键性需解决的就是绩效考核。
只有建立了科学、完善的绩效考核才能真正推进绩效管理。
所以我们选定建立绩效考核制度，全面提高组织绩效作为课题，并致力于改善和避免上述的缺陷。
五、目标确定
根据管理型QC小组的特点，参考2000版ISO9000质量管理体系模式（见图1），每步工作的重心，确定每个过程的工作内容和重点。
满意
图1
我们的顾客要求既是满足企业内部管理的需要，经过小组讨论，我们确定本小组工作目标是：
1、通过试点工作，收集岗位职务分析调查表，编写职务说明书和工作任务说明书，占试点关键岗位的80%。
注意：
1、在这两个目标中，进行岗位职务分析，编写职务说明书和工作任务说明书是难点。
2、要不断与管理者交流，掌握管理者的思路，了解企业的实际情况。
2、建立本企业绩效考核制度
六、原因分析
原因分析见图2，通过小组讨论与分析，进行要因确认如下表：
序号
原因
是否要因
1
绩效观念淡薄
是
2
考核人过于注重形式
否
3
普通员工认为考核走过场，未了解考核的意义，配合不够
否
4
人员调动频繁
否
5
个人水平参差不齐
否
6
岗位设置不当
是
7
岗位职责过于笼统，未成文
是
8
部门职责说明文件不全
是
9
无岗位职务说明和工作任务说明
是
10
企业不断发展，调整，致使职责难以划分
否
11
考核结果管理不善，考核档案未建立
否
12
无有效方法进行指标量化
是
13
财务、管理指标不平衡
是
14
考核指标没有针对性
是
15
没有有效的考核组织绩效的方法
是
16
制度体制不健全
是
经过分析讨论，并最终归纳确定要因如下：
1、人员绩效观念淡薄。
2没有进行岗位调查和职务分析，编写职务分析说明书和工作任务说明书，致使职务岗位设置不当、岗位职责太笼统
采用5W1H的方法制定（即回答why,what,who,where,when,how）
3、由于考核指标设置不当、针对性差，所以尚未建立有效的考核绩效的规章制度。
七、制定对策
根据原因分析，制定出对策表：
序号
要因
现状
目标
措施
执行人
预计完成时间
1
人员绩效观念淡薄，继而导致考核支持配合不够
考核执行人过于注重形式，员工不太配合
员工了解绩效的概念，注重绩效考核
培训
贾旭凯
长期持续培训
2
岗位设置不当，岗位职责太笼统
岗位设置不当，定岗定员执行不力
减少冗员，岗位职责清晰
重新进行岗位调查，严格执行定岗定员
贾旭凯、陈志刚、戚昌云
2002．10
3
部门职责说明文件不全
使部门职责进一步清晰
通过调查，编写说明文件
陈志刚、戚昌云
2002．12
4
无岗位职务说明和工作任务说明
无书面材料
有书面材料
基于岗位职务调查，编制书面材料
贾旭凯、陈志刚、戚昌云、游训明
2002．12
部分完成
5
指标量化的方法
无有效方法
有方法量化
讨论或参考企业外部单位的量化方法
戚昌云
2002．10
6
指标不均衡
指标两头偏
指标均衡
重新调整
戚昌云
7
考核指标没有针对性
考核一锅端
按岗位考核
编制岗位考核表
贾旭凯、戚昌云
2002．12
部分完成
8
没有有效的考核组织绩效的方法
针对组织有效考核
编制组织考核表
贾旭凯、陈志刚、戚昌云、游训明
2002．12
9
尚未建立有效的考核绩效的规章制度
没有绩效考核制度
有成文的制度
编写制度
陈志刚、戚昌云
2002．12
注释：
绩效管理就是通过重新理顺、规范组织各部分的职权关系，通过岗位职务分析建立并规范岗位职责从而建立科学的绩效考核制度，通过记录绩效、评价绩效（即绩效考核）、分析和改进绩效对绩效有效管理，从而实现各级目标与组织目标一致，促进绩效的提升。
团队管理
人的管理
发展系统（略）
基于对现状的分析，为弥补现有绩效管理体系的不足，我们将绩效管理与目标管理分作几个部分。
见下图：
360度个人贡献绩效考核
360度领导能力考核
在通过岗位岗位调查、职务分析两个基础工作之上，将人的管理与团队管理分为目标管理、绩效管理、绩效考核、奖励与发展四部分，其中绩效考核是其核心部分。
按照考核对象的不同，我们将绩效考核分为组织（即各单位、各项目、各职能部门）的绩效考核、个人绩效考核。
并按考核时间的不同分为季度绩效考核和年度360绩效考核。
季度考核主要内容为当期业绩、工作技能、工作效率、工作方法、团队合作、专业知识与工作要求（衡量标准）的差距。
年度360度全方位绩效考核主要内容除包含上述考核内容外，还要进行360度反馈即顶头上司、相同级别、直接隶属和有合作协调关系的部门（单位）的意见等。
（一）工作阶段的划分
根据企业实际情况，考虑分以下三个阶段逐步建立绩效考核体系。
第一阶段：
绩效考核的试点。
此阶段主要通过调查分析进行职务分析的试点工作，编写职务说明书；向全司人员宣传绩效考核的理念，建立基本的考核指标体系，推行初步的绩效考核。
在我司倡导起绩效考核的风气。
时间安排：
2002年5月－2002年11月。
第二阶段：
总结经验，完善指标体系和指标体系的考核标准。
在全司范围内推广管理人员和工人的绩效考核，倡导考核人与被考核人的互动，强调考核结果与其它人事工作的结合。
根据职务分析进行岗位相对价值的评价，进一步完善定编定员的工作。
时间安排：
2002年12月－2003年12月。
第三阶段：
整合绩效考核、员工职业生涯、岗薪制、晋升成统一的体系。
根据前阶段工作具体进度安排。
（二）绩效考核的试点
为夯实绩效考核基础，有重点、有针对性的推进绩效考核，在以下单位、部门进行绩效考核的试点：
业务系统：
动力部、人事部
项目：
虹景花园、图书城
多元化单位：
汉口搅拌站
通过对工作流程的说明，发现工作流程中的问题，规范工作流程和工作标准。
编制工作任务说明书。
目的：
确定工作绩效标准。
成果
八、对策实施
工作任务说明书
改进个人的绩效。
促进组织绩效的提升。
使工作流程更加清晰，并改进工作流程。
考核目的
实现
不完善、效果不明显需要改进
不同意
重新编制
完全达不到预期效果
对改进绩效有明显效果
效果检查
列举关键事件，通过考核面谈，讨论改进计划，实施等过程来改进绩效。
同意
审核
考核
检查
确定绩效考核
指标体系
考核标准
重新编写
达不到可行性、科学性要求。
领导核定不符合实际。
职务说明书
编制考核表
不符合标准
达到可行性、科学性要求
绩效考核工作流程图
1、以公司机关作为重点展开岗位调查。
2002年9月开始本小组开始对公司机关各部门展开岗位调查，要求各部门提供部门工作职责和每个岗位的工作内容和职责，10月开始部门人员调整。
2002年2月重新进行机关部门职责调查，2003年1月编制各单位、部门考核表。
根据组织的整体目标分解到各个职务，即岗位职责。
结合岗位应知应会编写职务说明书。
编制各单位、部门的职责说明文件。
目的：
确定任职资格，确定职务价值，确定考核内容。
比如考核该职务的哪几项工作任务的完成情况。
什幺样的工作业绩才是合格的、称职的。
编制岗位绩效考核表，以及考核各单位、各部门的组织绩效考核表。
指标均衡，
找到指标量化方法
编制季度绩效考核表用于评价员工以往的工作绩效。
编制360度绩效考核表评价发展和周边绩效。
2、按如上流程图进行职务分析以及绩效考核试点。
具体实施过程如下：
小组讨论
3、对试点单位负责人和参与考核的普通员工实施相应培训。
1分析、定义关键流程并重新确定目标
4、编制公司绩效考核制度。
并规定考核过程如左图，其中图中“
”表示如下循环过程：
5结果分析
九、检查及效果
（一）、实施结果：
1、岗位调查实施结果：
本小组收集了机关12个部门及下属部室的职责说明，下属100多个具体岗位的职责说明材料，为编写成文的各单位、部门职责说明文件打下了基础。
2、职务分析与绩效考核实施结果：
①在工作推行过程进行中，小组成员参加了外部的“人力资源管理与开发”培训，并参考其指标量化方法，经讨论最终确定用时间、数字和行为来量化考核指标。
②、通过岗位调查和循环的职务分析，统计了约60余份有效的职务分析调查表，整理出包括项目、多元化单位、职能部门等40多个岗位的职务说明和工作任务说明资料。
基本确定了标准的职务说明书和工作任务说明书的样本。
同时对项目、多元化单位、职能部门的岗位设置有了新的认识，为下一步重新进行全司范围的岗位调整和定编定员打下了基础。
③、清理出岗位考核指标，在坚持各考核指标相互独立、穷尽完整的前提下，确定了考核指标大项。
并参照岗位工作内容和岗位工作要求确定岗位考核标准，编制了部分岗位的绩效考核样表。
④、根据岗位调查和职能部门职责说明等资料，编制了公司各单位、职能部门绩效考核表。
⑤、确定了管理指标和财务指标按照：
财务指标、计划与实施、内部业务过程、外部服务、创新与学习、企业目标的实现等几个方面来平衡。
⑥系统人员送外进行绩效考核培训，在各试点单位进行职务调查前进行绩效考核培训，提高了相关人员的绩效意识。
⑦、2002年3月，公司绩效考核制度讨论稿出台。
（二）、QC循环效果检查
前后岗位数对比如图：
机关部门原有134人，2002年10月进行人员调整后人员为106人，机关岗位减少率为20.9%。
安装部不纳入公司机关编制，约20人调往个项目，减少了冗员。
进一步理顺、理清了公司各部门的职责，项目单位与公司各职能部门的接口也进一步清晰，机关工作效率有所提高。
具体比较如下：
比较项
实施前
实施后
机关岗位个数
134个
106个
机关岗位系列
设置不清
进一步明确岗位系列
工作效率
较低
有所提高
各部门职责
比较模糊
比较清晰
指标量化方法
无
有
职务说明书和工作任务说明书
无
部分岗位有样表，具有推广价值
岗位设置
沿用以前的体系
有基于企业目标的岗位设置基础资料，并调整了机关岗位设置
岗位绩效考核指标
无
部分有
岗位绩效考核表
无
部分有
组织层次的绩效考核表
无
有
考核指标平衡性
不平衡
比较合理，比较平衡
人员绩效观念
绩效观念淡薄，没有功劳也有苦劳
已逐渐意识到工作应已绩效为重，侧重的是结果
绩效考核制度
无
有讨论稿，在职代会上讨论已通过
十、巩固措施与标准化管理
原拟订措施
是否有效
改进意见
培训
对改进员工绩效观念有作用
仍然需要，并拟订长期持续培训计划
重新进行岗位调查，严格执行定岗定员
部分岗位已出台
全面推行，完善岗位系列。
需要编制新的定岗定员文件
通过调查，编写说明文件
调查表经反复修改，已经确定；有说明文件
需要完善成套资料
基于岗位职务调查，编制书面材料
部分岗位有职务说明和岗位说明书
全面推广，不断完善
讨论或参考企业外部单位的量化方法
已确认
需要反复验证
考核表重新调整
表格内容现比较合理
编制岗位考核表
已基本成文
全面推广本工作后，编制所有岗位的绩效考核表，根据职代会意见和实际工作中发现的问题修改、完善。
编制组织考核表
编写制度
十一、活动总结
PDCA循环结束后，本小组成员开会进行了总结，交流QC小组活动的体会。
通过QC活动，加强了本组成员对QC活动的认识，掌握了基本的TQC方法，加深了对绩效考核工作的认识，有效解决了实际管理工作提出的问题。
此外，也提高了小组成员的工作效率和创新意识，积累了小组团队工作的经验。
为本小组后期的绩效考核探索工作积累了经验，树立了信心。
财务、管理指标不平衡
因果分析图
图2
升级会员 