PMC教程生产管理.docx
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PMC教程生产管理
生产控制篇
第一章 生产与计划控制概论
●什么是生产与物料控制(PMC)?
PMC 代表 Product Material Control 的缩写形式,意思为生产及物料控制。
通常它分为两个
部分:
PC:
生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管),主要职能是生产的计划与生产的进
度控制。
MC:
物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料
控制和正常进出用料控制)等。
●良好的生产与物控管理应该做到哪几点?
生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的,
PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。
企业要建立良
好的生产与物控管理,应做到:
1、建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整体运作程序)。
2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立完善的资料。
4、生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划。
5、配合生产计划做到良好的物料控制。
6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
●PMC 管理做得差,容易造成什么现象?
PMC 的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象:
1、经常性的停工待料:
因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不/上,以致
经常停工待料。
2、生产上的一顿饱来一顿饥:
因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时
间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来
的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,
生产计划根本不起作用,徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产
计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调性不强,影响交货期,降低分司声誉。
7、生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工又影响生产计划的执行,造成恶性循
环。
第二章 生产管理的组织结构与职能
第一节生产管理人员的工作职责
●生产控制部门的作用有哪些?
生产控制部门的作用主要有:
1、对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。
2、对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。
3、根据产能负荷分析资料,能制定出一个合理完善的生产计划,对生产订单的起伏、生产
计划的变更有准备措施,预留“备份程序”。
4、能准确地控制生产的进度,能对物料控制人员做好物料进度的督促。
5、当生产进度落后时,能及时主动地与有关部门商量对策,协商解决办法,并采取行动加
以补救。
●生产控制部门的工作职能有哪些?
生产控制部门的工作职能主要有:
1、协调销货计划。
2、制定生产计划。
3、控制生产进度。
4、督促物料进度。
5、分析产能负荷。
6、生产数据统计。
7、生产异常协调。
● 生产控制主管的工作职责有那些?
PC 主管的工作职责主要有:
1、综合协调销货计划。
2、综合调整生产各车间产能。
3、生产计划的制定与审查。
4、对生产计划的各项进度加以检查。
5、对生产计划及生产进度的适当调整。
6、物料进度的检查。
7、统计数据的分析。
8、部门间的沟通与协调。
9、MRPII 系统的推动与完善(逻辑测试)。
10、 部门员工的培训。
● 生产控制主管助理的工作职责有哪些?
PC 主管助理的工作职责主要有:
1、部门有关文件的起草拟定。
2、部门员工的培训实施。
3、MRPII 系统的具体推动与完善(逻辑测试)。
4、部门间般事务的沟通协调。
5、主管不在时暂代主管职务。
● 生产计划中(PC)的工作职责主要有:
1、生产计划的制定。
2、产能的调整。
3、生产进度的控制。
4、生产计划及生产进度的适当调整。
5、物料进度的分析。
6、统计数据的分析。
7、部门间有关事务的沟通与协调。
8、MRPII 系统的推动与完成(逻辑测试)。
● 生产控制统计员的工作职责有哪些?
PC 统计员的工作职责主要有(建立 MRPII 系统此职位可不设):
1、生产进度的统计(主要工作)。
2、产能分析的统计。
3、销货计划的统计。
4、生产计划的统计。
5、物料进度的统计。
6、出货的统计以及其他有关的统计。
7、各种统计图表的绘制。
● 生产控制文员的工作职责有哪些?
PC 文员的工作职责主要有:
1、文件的归类、保管与分发。
2、文件的打印工作。
3、各种数据的输入工作等。
第二节生产管理人员的岗位素质要求
● 生产控制主管岗位素质要求有哪些?
生产控制主管的岗位素质要求主要有:
1、25~35 岁,大学本科以上,英语六级,电脑应用熟练(计算机专业优先)。
2、有 3 年以上 PMC 管理工作经验。
3、精通 ISO9000 体系,能熟练编写有关文件。
4、对 MRPII 原理非常熟悉,能推动动与完善 MRPII 系统(能自行参与 MRPII 软件开发最佳)。
5、有良好的组织协调能力。
● 生产控制主管助理的岗位素质要求有哪些?
PC 主管助理的岗位素质要求主要有:
1、23~30 岁,大专以上,英语四级,电脑应用熟练。
2、有 2 年以上 PMC 部门工作经验,熟悉 PMC 部门整体运作。
3、懂 ISO9000 品质体系,能编写有关文件。
4、懂 MRPII 系统,能对二次开发提出改善意见。
5、懂培训工作优先。
● 生产计划员的岗位素质要求有哪些?
生产计划员(PC)的岗位素质要求有:
1、23~30 岁,大专以上,英语四级,电脑操作熟练。
2、有 2 年以上 PMC 部门工作经验,熟悉 PMC 整体运作,能独立编制合理的生产计划。
3、懂 ISO9000 品质体系。
4、对 MRPII 系统有一定了解。
● 生产控制统计员的岗位素质要求有哪些?
部门
可用机器数
人员编制
总人数
可用
天数
每天
班数
每班
时数
毛产能标准
直接工时
车床
10
1
10
7
3
8
1680
铣床
8
1
8
7
3
8
1344
磨床
12
1
12
7
3
8
2016
装配
2
3
6
7
3
8
1008
PC 统计员的岗位素质要求有:
1、18~30 岁,高中或中专以上,电脑操作熟练,略懂英语。
2、有 1 年以上 PMC 或货仓部门统计或仓管工作经验。
3、熟练掌握统计技术,懂各种图表绘制。
4、对 ISO9000 有一定了解。
● 生产控制文员的岗位素质要求有哪些?
PC 文员的岗位素质要求主要有:
1、女,18~28 岁,高中或中专以上,电脑操作熟练。
2、有 PMC 或货仓工作经验优先。
3、熟悉各种单据报表管理工作。
第三章生产计划与进度控制
第一节生产能力
● 什么是生产能力?
生产能力(简称产能)是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量,产能通常以标
准直接工时为单位。
产能分为正常产能和最大产能。
正常产能:
指历年业生产设备的平均使用量。
最大产能:
指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。
超乎产能的工作负荷,将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准;反之,太少的
工作负荷会造成高的产能差异,成本上升。
● 决定产能的步骤有哪些?
决定产能的步骤可分为以下三步:
1、决定毛产能:
假定所有的机器每周工作 7 天,每天工作 3 班,每班 8 小时且没有任何停机时间,这
是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。
毛产能是个理论值,它是个理想值或
者可以说是个标准参考值,作为以后计算实际产能的基准。
决定 1 周毛产能
以车床为例,可用车床有 10 台,每台配置车工 1 人,总人为 10 人。
按每周工作 7 天,每天 3 班,每班 8 小时,10 人 1 周毛产能标准工时为。
2、决定计划产能:
此计算基于每周的工作天数,每台机器排定的班数和每班的工作时数。
这是算完毛产能的
进一步修正,但仍不足以代表有效产出的实际产能。
部门
可用机器数
人员编制
总人数
可用
天数
每天
班数
每班
时数
毛产能标准
直接工时
车床
10
1
10
5
2
10
1000
铣床
8
1
8
5
2
10
800
磨床
12
1
12
5
2
10
1200
装配
2
3
6
5
2
10
600
部门
计划标准工时
工作时间目标百分比
良率百分比
有效产能标准直接工时
车床
1000
80%
90%
720
铣床
800
95%
80%
608
磨床
1200
85%
90%
918
装配
600
90%
85%
459
项 目
零件一
零件二
零件三
总计
标准工时
5 分钟
10 分钟
12 分钟
计划产量
1800 个
1200 个
600 个
3600 个
需要工时
150 小时
200 小时
120 小时
470 小时
决定 1 周计划产能
实际上机器每周计划开 5 天,每天 2 班,每班开 10 小时,因此计划产能标准工时为
10×5×2×10=1000 工时。
3、决定有效(可用)的产能:
有效产能是以计划产能为基础,减去因停机和良率所造成标准工时损失。
良率损失,包括
可避免和不可避免的报废品的直接工时。
决定 1 周有效产能
机器生产有机器检修、保养、待料等时间,实际的工作时间达不到计划时间,且生产的产品有不良
品,因此有效产能标准直接工时为 1000×80%×90%=720 工时。
● 产能分析主要针对哪几个方面?
产能分析主要针对以下个方面:
1、做何咱机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备(设备负荷能力)。
3、产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷能力)。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。
● 人力负荷如何进行分析?
1、依据计划产量、标准工时计算所需总工时。
2、设定每周工作 6 天,每天工作时间为 10 小时,则其人员需求为:
总量工时÷(每人每天工作时间×每月工作日) ×(1+时间宽松率)
时间宽松率=1-工作时间目标百分比(假设为 90%)=10%
人员需求=470÷(10×6)×(1+10%)=8.6 人
● 机器负荷如何进行分析?
1、对机器进行分类:
如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等待。
2、计算每种机器的产能负荷:
例:
啤机每 6 秒成型 1 次,每次出 8 个人(1 出 8 模),即每分钟成型 10 次
每分钟生产 80pcs
每天作业时间=24 小时=1440 分钟
工作时间目标百分比=90%
时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10%
总啤机数=10 台
开机率=90%
侧 10 台机 24 小时总产能
=每分钟生产量×每天作业时间÷(1+时间宽松率)×机器台数×开机率
=80×1440÷(1+10%)×10×90
=942545
即 10 台啤机 24 小时总产能为 942545 pcs。
3、计算生产计划期间,每种机器的每日应生产数。
每种机器设备的总计划生产数÷计划生产日数=每日应生产数
4、比较现有机器设备生产负荷和产能调整:
每日应生产数小于此机器总产能者,生产计划可执行;每日应生产数大于此种机器总
产能者,需要进行产能调整(加班、增补机器或外协等)。
● 短期的生产能力如何调整?
当出现临时的加单,生产数量有较大的变动,人力负荷与机器负荷均较为繁重时,调整的
方
法有:
1、加班、两班制或三班制,机器增加开机的台数、开机时间。
2、培训员工的熟练操作程度,增加临时性的工人。
3、一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。
第二节销售与生产计划
● 缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果?
缺乏良好的销售计划可能产生以下不良后果:
1、因销售计划工作不完善,因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确,材料购备时间的
延长,造成交货期的延长。
2、因销售计划不准确,机器设备在调试等方面未有充分的准备,产能无法在短时间内提升。
]
3、销售计划淡季、旺季预测的不准确,造成人员招聘的无计划,因此时而大量招人,时而大
量裁人,严重影响生产效率及产品品质,且对公司人心造成严重影响。
● 月出货计划与月生产计划应如何协调?
限于物料、人力、机器等各种原因,销售部门的月出货计划与 PC 部门的月生产计划往往
不可能完全一致的,PC 部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因
素对计划进行适当的调整与安排,最大限度地使生产计划即能满足生产的需求,又能符合
客户的要求。
出货计划与生产出率计划协调的方面主要有:
1、出哪订单:
当订单数量超过生产能力时,根据轻重缓急协调出哪些订单。
2、出哪些客户的订货:
哪些是重点客户,哪些是一般客户,哪些客户可以协调。
3、出哪些产品:
纵观全局,选择出哪些产品最有利。
4、产品的数量:
产品数量出多少有利于生产的安排。
5、总数量是多少。
6、根据以往的情况,保留适当的时间余地,以利于紧急加单使用。
●周出货计划与生产计划如何协调?
周出货计划是生产的具体执行计划,其准确性应非常高,否则,无充裕的时间进行修正和
调整,周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调,应考虑到以下因素:
1、人力负荷是否可以充分支持,不能的话,加班、倒班是否可以解决。
2、机器设备是否准备好,其产能是否可以解决。
3、物是否已到位,未到位是否完全有把握在规定的时间到位。
4、工艺流程是否有总题,有问题能否在规定的时间内解决。
5、环境是否适合生产产品环境的要求。
● 生产计划的作用有哪些?
通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划,由于事先安排好了工作进度,因此各
部门可以很容易控制生产成效。
早在生产计划排程定案前,就将所有可能预期会发生的问
题解决掉了,因此可以节省时间并减少成本。
生产计划主要有以下作用:
1、可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。
2、机器时数都是预先安排好的,因此可以一目了然,心中有数。
3、制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。
4、周生产计划更可进一步分解成日计划,以供基层生产管理人中控制。
5、可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低,以便作适当的调整。
● 生产的类型可分哪几种?
生产的类型有两种:
1、需求计划型(BTN 型):
是销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售
方法等做销售预测,根据此预测来设定最低的成品存量,而有计划进行生产的一种类型。
2、订单生产型(BTO 型):
是不进行销售预测,接到客户的订单后即安排生产的一种类型。
● 需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些?
1、需求计划型的优点有:
◆ 备有一定存货,可防备旺季时的产能不足。
◆ 准备较为充分,因此在人力、机器、物料上有良好的计划。
◆ 因能提早准备,交货能及时。
◆ 能调节淡旺季的人力需求,人员较为稳定,产品品质有保障。
2、需求计划型的缺点有:
一旦销售预测不是很准确,容易造成成品浪费。
3、订单生产型的优点有:
根据订单安排,人力、机器、物料上不会造成大的浪费。
4、订单生产型的缺点有:
◆ 人力、、机器、材料准备不充分,容易延误交期。
◆ 容易造成旺季时的产能不足。
◆ 容易造成人力需求上的大起大落,影响员工的稳定性和生产品品质。
● 订单生产型(BTO)企业的生产运作流程
流 程责任单位
下达亲单
接受亲单
设计
生产计划
物料分析与请购
物料采购
送 货
收发料
制 造
成品入库
成品发货
顾 客
销售部门
工程部门
计划部门
物控部门
采购部门
供应商
物料仓
生产部门
成品仓
成品仓
● 周生产计划决定后应做哪些方面的准备?
周生计划方案决定后,应在以下几方面有所准备:
1.人员:
人力负荷是否合理,人员是否符合需求数量。
2.机器:
机器是否够用,其产能是否很快提升,有无其他异常问题。
3.工模、夹、治具:
是否准备充分,其品质是否有良好。
4.物料:
物料是否准备充分,未准备充分的是否确定能按时归位,其品质是否有异常。
5.生产工艺:
生产工艺、制造流程是否有问题。
6.品质控制:
品质控制方法、规程是否准备,各控制点是否准备妥当。
7.培训:
人员的培训是否到位,是否熟悉本岗位的操作,速度如何,是否会影响生产效率。
●生产混乱的原因有哪些?
许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货,计划部门频频更改出货计划,生产部门时而
待料,时而通宵加班,品质老是上不去,生产效率极低下等,主要原因有:
1、 销售部门没有进行了销售预测,没有制定适当的销售计划。
2、 销售部门没有进行完善的产能分析。
3、 生产部门的生产计划完善的产能分析。
4、 计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。
5、 物料计划与生产计划不能协调同步进行。
6、 物料进度经常延迟或品质经常不良。
7、 关键性机器设备保养不善,经常有故障,修理时间太长。
8、 生产过程中品质不稳定,频频出现返工或返修。
9、 生产进度控制不好,不能与生产计划同步。
10、紧急加单或临时取消订单太多,生产计划变更频繁。
11、实际生产能力未达到预定的标准生产能力。
●生产命令单的作用有哪些?
生产命令单的作用主要有:
1、 制造部门:
为生产部门提供生产依据,协助生产部门主管分派工作并控制产品制造。
2、 财务部门:
提供用料情况给成本会计部门作为成本计算的依据。
3、 材料仓库:
作为领用材料多少的依据。
4、 成品仓库:
作为成品入库的依据。
5、 计划部门:
作为生产计划部门控制生产进度的依据。
●生产排期应注意什么原则?
生产计划排程的安排应注意以下原则:
1、 交货期先后原则:
交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间生产。
2、 客户分类原则:
客户有重点客户,一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重
视。
如有的公司根据销售额按 ABC 法对客户进行分类,A 类客户应受到最优先的待遇,B
类次之,C 类更次。
3、 产能平衡原则:
各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,
机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停工待料事件。
4、 工艺流程原则:
工作越多的产品,制造时间俞长,应重点予以关注。
●日程计划如何安排?
从接到订单到成品出货中间所需的时间,可以安排成一个日程计划进度表,根据不同的进
度进行适当的调节,它主要包括以下几个方面:
1、 产品设计需要的时间(有的已提前设计好则不必考虑)。
2、 接到订单到物料分析需要的时间。
3、 采购物料需要的时间。
4、 物料运输需要的时间。
5、 物料进货检验需要的时间(包括等待处理宽裕的时间)。
6、 生产需要的时间。
7、 成品完成到出货准备时间。
●完整的生产排程系统应具备哪些特性?
一个完备的生产排程系统,通常具备以下特性:
1、 应简单明了,从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。
2、 通过适当努力,目标可以达成。
目标不至于太松,也不会太严,排程表有适当宽裕时
间
可应付一些意料之外的事情。
3、 能提供使用者可靠的资料,使用人员可以完全信任其正确性,并可据此决定问题发生
时,
如何适当协调。
4、 能及时显示排程偏差给有关的管理人员,使其能作必要的修正,因为偏差排程不能达
到
预期目标的最主要原因,所以发生后必须受到管理人员的重视。
时间通常很紧迫而重要,
必须严格控制。
5、 必须具备相当的弹性,以便更改而又不会中断破坏原先排程。
●生产排程包括哪些要素?
所有的生产排程系统都有一些共通的要素。
不管生产计划系统是由人工安排还是由电脑设
计,都必须包括:
1、 工作部门(车间、线、组、拉、机器)的种类与名称。
2、 按从零件到成品的制造顺序。
3、 制造产品所需要的时间。
●什么是前置时间,它包括哪些要素?
前置时间就是总的制造时间,它主要包括:
1、 操作时间(包括机器操作时间,装配时间等)。
2、 设置时间。
3、 等候时间(等待加工的时间)。
4、 延误时间(机器发生问题)。
5、 等待时间(完成操作、等待运往下一操作的时间)。
6、 搬运时间。
●生产计划控制程序
生产计划控制程序:
1、目的:
为使本公司的产能安排有所依据,满足客户订单品质及交期要求,以保证本公司有
履行合约的能力,降低库存、成本,提高生产效率。
2、范围:
适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。
3、定义:
3.1《生产计划表》制造通知单:
指由 PC 部门签发作为通知生产的依据。
3.2《制程标识单》:
指生产计划部门签发,规范批量和记录制作流程的单据。
4、职责:
4.1 销售部。
4.1.1 销售主管:
接受客户订单,组织评审及审核,重要订单之协调。
4.1.2 销售业务员:
接受客户订单,对订单进行评审,协调订单变更事宜。
4.2PMC 部。
4.2.1 生产计划主管:
负责生产计划安排,生产进度控制及督导生产计划管理作业的执
行。
4.2.2 生产计划主管:
负责生产计划安排,生产进度控制及督导生产计划管理作业的执
行。
4.3 采购部:
负责生产物料的采购及交期进度的控制。
4.4 货仓部:
负责物料收发等作业。
4.5 PIE 部:
负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。
4.6 制造部:
负责领用材料、生产进度控制及品质控制。
5、作业流程:
5.1接收订单:
销售部业务人员按《订单评审程序》规定暂时接受客户订单,填写《顾客
订货单》,经主管审核后交给 PMC 部门人员。
5.2 生产负荷评估:
5.2.1PMC 部门人员应根据《顾客订货单》做生产计划帐目。
生产计
划主管根据《生产能力负荷表》上所显示的生产能力,组织进行
生产能力负荷评估。
5.2.2如评估确认生产能力无问题者,生产计划员、物控员与货仓人员确认物料是否
可以满足生产,如不能满足者,填写《物料请购计划表》通知采购人员。
5.2.3采购人员根据《物料请购计划表》询问有关厂商是否能满足交期,得到较为肯
定的答复后,将结果回馈给物控人员,由物控员开出请购单,采购人中根据
《采购控制程序》进行采购作业。
5.2.4如评估的结果会影响订单交期者,生产计划人员应通知销售部门人员与客户协
商,客户同意后,即可正式将订单接受。
5.3 安排生产计划:
5.3.1生