125企划部部门管理手册.docx
《125企划部部门管理手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《125企划部部门管理手册.docx（30页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
125企划部部门管理手册
企划部部门管理手册
规范流程 高效执行 有章可循 锁定成果
目录
一、前言…………………………………………………………………2
二、目的…………………………………………………………………2
三、范围…………………………………………………………………2
四、部门责权利范畴……………………………………………………2
（一）企划部职责……………………………………………………2
（二）企划部权利……………………………………………………3
五、企划部组织结构及岗位职责
1、部门经理岗位职责 ………………………………………………3
2、策划主管岗位职责 ……………………………………………4
3、宣传策划岗位职责 ……………………………………………4
4、文案策划岗位职责 ……………………………………………4
5、设计专员岗位职责 ……………………………………………5
6、视频专员岗位职责 ……………………………………………5
六、工作程序管理
（一）日常管理制度…………………………………………………5
（二）沟通管理制度…………………………………………………5
（三）工作效率管理制度……………………………………………6
（四）策划与文案管理制度…………………………………………6
（五）平面设计管理制度……………………………………………7
（六）网站管理制度…………………………………………………8
（七）会议包装管理制度……………………………………………9
（八）企划部绩效考核制度…………………………………………9
八、工作表格……………………………………………………………17
一．前言
企划部是公司的文化中心，工作包括负责企业文化建设、企业网站建设、企业产品文化包装、企业工具流开发、企业形象塑造及品牌建设六大版块。
旨在建设文化、服务市场，为市场提供更多、更好、更有杀伤力的武器，包括向市场发行的印刷品（宣传单、画册、报纸）、影像制品（产品光盘）、重要文稿等，以此扩大提高公司的知名度和美誉度，当好领导的决策参谋。
企划部的人需要做到有素质、有气质、有能力、有能量。
企划部的工作管理需要专业化、流程化，强调执行力、团队协作和责任感、荣誉感。
本手册详细描述了企划部的部门职能、组织结构、岗位职责、工作操作流程及通用工具表格，用于规范与指导企划部的业务工作，是企划部的基础管理文件。
二、目的
为保证部门工作高效有序的开展，特制定以下管理制度。
三、范围
本制度适用于企划部全体员工。
三、职责
1、企划部经理负责管理制度的裁决；
2、企划部全体员工负责制度的监督、执行。
四、部门责权利范畴
（一）企划部职责
1、设计制作公司运营文化工具流。
2、撰写策划文案，组织策划公司大型年会、旅游、促销活动。
3、公司网站前台管理、更新、及基本维护；
4、积极挖掘、整理、培育企业文化（CI系统和VI系统），构架公司企业文化体系，使之成为公司发展的精神动力。
5、参与公司对产品、品牌、会议、广告、推广的包装和策划。
6、企业信息收集、整理、分析并提供给公司。
7、品牌宣传策划、提升公司形象。
（二）企划部权利
1、工具流制作开发管理，对公司工具流体系具有审核权和建议权，任何公司印刷、影视制作、广告制作工具流的开发必须经企划审核；
2、产品包装文化管理，对公司产品包装具有审核权和建议权、产品外包装、内包装企划必须进行品牌文化审核；
3、品牌维护管理，对公司的外部品牌信息发布具有审核权和建议权；
4、对上级的工作指令具有申辩权和投诉权；
5、本部门人员工作管理，任何逾越部门经理的工作指令，不纳入企划工作范畴；
五、企划部组织结构及岗位职责
（一）部门经理岗位职责
全面负责部门工作及相关文化工作。
职责总述：
1、全面负责、组织开展企划部的各项工作；
2、全面制定工作计划、人员安排与工作执行审核；
3、组织实施企业文化建设，公司形象塑造，公司战略规划；
4、公司重大活动的创意、策划和统筹，掌控实施过程；
5、协调本部门与教育部、客服部、办公室等相关部门工作；
6、公司对外发布广告文稿、公司董事长及公司重大文稿的撰写。
（二）策划主管岗位职责
主要负责文化工具流制作、企业文化策划。
职责总述：
1、制作公司向市场发行的影像制品，宣传工具流；
2、对接服务教育部，公司各种会议包装；
3、对接服务生产研发中心，做好新产品营销策划；
4、指导产品文化的品牌开发；
5、指导平面设计完成各项文化工具流的制作；
6、协助部门经理跟进部门人员的工作管理。
（三）宣传策划岗位职责
主要负责企业文化的策划执行、企业文化宣传工作。
职责总述：
1、企业文化的建设和创造性策划；
2、公司企业文化活动策划与执行；
3、企业文化宣传工具流文案撰写与审稿；
4、公司重大活动的摄影、摄像工作；
5、企业品牌软文撰写与审稿；
6、公司大事记、资质文字记录。
（四）、文案策划岗位职责
主要负责产品文化包装、产品文案及PPT制作、网站信息管理。
职责总述：
1、行业资料的搜集和整理分析工作；
2、产品源头文化的创意撰写和审稿；
3、产品PPT的设计和包装；
4、产品工具流文案的撰写和审稿；
5、各种产品推广、发布、宣传方案的撰写和执行；
6、负责公司网站前台管理、文字编辑。
（五）、平面专员岗位职责
主要负责公司文宣资料、文化包装的平面设计。
职责总述：
1、负责公司日常宣传品（产品包装、宣传单张等）设计制作；
2、广告平面（公司小报、刊物等）设计、制作及其它图文处理；
3、设计维护公司统一视觉识别系统（企标、商标、办公环境设计等）；
4、对接生产研发中心、教育部，负责新产品包装设计及会场设计。
（六）视频专员岗位职责
主要负责影视工具流的制作及内部资料采编。
1、影视工具流的制作、跟进执行；
2、行业性影视工具流的收集和改编；
3、大型制作及活动外包方案的外联和执行；
4、内部资料的剪辑和采编；
5、部门内勤、资料库、工具库的存档管理。
六、工作程序管理
（一）日常管理制度
1、严格遵守国家法律法规，遵守公司各项规章管理制度；
2、严格按照公司考勤制度考勤，上下班按时打卡；不能及时打卡的需及时告知部门经理；
3、如遇工作需外出需填写《外出申请单》，若需请假，须部门经理在请假单上签字认可。
请假以书面形式提前半天报备。
不能书面请假的，须以电话形式报备，事后补交书面假条。
4、有重要活动或事项需请假时，须将工作以书面形式交代给同事代理工作事项。
请假期间须24小时保持手机畅通；
5、部门员工对公司机密资料要严格保密，严禁泄露；
6、注意个人仪容仪表，上班着装要整洁、卫生。
7、严禁办公室打闹、嬉戏，提倡讲普通话、举止文明、谈吐优雅；
8、开会时严禁迟到，电话调成振动或静音状态。
（二）沟通管理制度
1、企划部门内部每周开2次会议，会议时间定为星期一下午14：
00和星期五上午10：
00（特殊情况提前另行通知）。
星期一开会主要布置本周工作内容，周五对本周工作进行总结检查和相关专业知识的讨论学习；
2、重要会议都由文案人员或助理做会议记录，主管策划整理成工作计划，对形成重要决议的，下次会议时须对上次会议事项进程进行回顾，确认事件达成进度，对未达成部分进行问题分析；
3、企划部与相关职能部门的工作沟通，采取书面表单形式，重要事项交相关部门负责人签字确认需其配合完成的工作时间进度；
4、与公司内、外沟通工作的过程中，工作交接、业务往来等重要事项采用书面表单形式，如不能采取书面形式的，采用电子邮件方式，并保留记录，以便日后核对；
5、企划部每个月的文化变动和创新将以文件总结的形式发布给各个相关部门；
6、各部门对企划的制作申请需严格按照《企划工作周期表》标准安排好周期；
7、新产品上市应提前告知企划，企划策划专员需在产品上市之前跟进完成产品包装和各种文化宣传制作工作，企划人员严格保密产品信息和文化源头信息，不得向外泄露；
8、成果的展示与提升，公司的工具流完成应第一时间发布给相关部门。
印刷成品应该一式四份，一份公司行政存档、一份交由企划经理存档、一份交由制作人员保管自审，一份交由相关部门负责人推广。
（三）工作效率管理制度
1、每周一早晨提交本周常规工作计划表，确定本周工作内容及完成时间进度，周五对本周作完成情况进行总结，确认工作完成情况，对未完成工作，进行原因分析，并督促尽快完成；
2、实施工作进度管理。
平部门工作应严格按照《策划工作周期表》标准下单开展工作。
重大推广活动、文化包装和平面设计等工作，都需制定工作进度表，交部门经理及相关职能部门，协调相关职能部门，及时推进工作进度，提高工作效率。
3、实施表单化作业，工作坚持书面化\表单化作业，有纸有据，锁定成果；
4、文件、档案由策划执行（兼经理助理）管理，随时进行更新、整理。
5、应该加强审核的跟进，意识到审稿比创稿更重要，快速锁定成果。
部门内部的稿子的三审必须在1天内完成，外部审核不得超过2天，企划将有专员跟进，希望公司领导配合，特殊情况特殊说明。
（四）策划与文案管理制度
为规范策划文案流程，确保策划文案的有效执行，特制定以下制度：
1、各部门/项目组根据实际需要，填写《企划制作申请单》，交由部门主管签字、总经理审批后移交企划部经理；
2、企划部经理审核此单各项内容是否根据要求填写完整，对于没有填写完整的严格退回；对于按要求填写的，根据具体要求及部门人员工作量情况，安排相关人员跟踪设计、制作；
3、企划部经理填写《企划工作指令单》；
4、策划、文案人员凭签过字后的指令单进行提案和文化创作，其工作周期严格遵守《企划工作周期表》标准执行；
5、策划、文案在提案过程中，每一次提案必须编号如：
2012年8月12日为2012-12-8-文章名。
定稿后需注明2012-12-8（定稿）-文章名，同时，及时删除重复性、过时的文稿；
策划、文案要根据《工具流制作确认表》，实行“内三审”、“外三审”规范管理。
内三审：
稿子在制作前要经过执行策划审稿、部门经理审核、相关领导和部门经理审核；内三审确定文案定稿；外三审：
稿子完成后要经过文案校对、部门经理审核、相关领导签字印刷；外三审确定交付印刷。
6、策划、文案人员对内工作细要：
1）宣传印刷类：
接单后，根据相关程序完成定稿，交付设计，诠释文稿理念并跟进设计，设计完成后，跟进校对和审核，锁定印刷制作成果。
根据最终审核印刷的样本，及时完善原本定稿的文稿内容，进行存档管理。
有特殊情况需及时向经理反馈。
2）课件制作类：
接到指令单后，按时完成课件美化和文化包装，交付并跟进经理审核，主动追踪、锁定最终审核结果；
3）视频制作类：
接到指令单后，根据视频制作需求完成制作策划方案，通过经理审核、总经办审批后，交付视频制作专员制作完善。
若需要外联制作，需要在方案中附上视频制作标书：
提出制作需求和预算，由经理审核、总经办审批后，通告财务。
策划人员发布招标信息，组织职能部门、财务部门、总经办开展竞标。
招标完成后，跟进制作，并督促视频专员把控质量和时间，对视频质量负责，视频成品经视频专员和策划人员联合初审、部门经理审核、需求部门负责人审核定稿，通知财务成果验收。
4）活动策划类：
接到指令单后，完成活动策划方案和活动执行方案，方案通过经理审核、总经办审批后，召开相关工作会议，分解方案的具体执行。
（五）平面设计管理制度
为了使企划部平面设计的工作有计划、有步骤、有结果，现制定本制度，适用于各类设计制作和会议包装：
1、各部门/项目组根据实际需要，填写《企划制作申请单》，交由部门主管签字、总经理审批后移交企划部经理；
2、企划部经理审核此单各项内容是否根据要求填写完整，对于没有填写完整的严格退回；对于按要求填写的，根据具体要求及部门人员工作量情况，安排相关人员跟踪设计、制作；
3、企划部经理填写《企划工作指令单》；
4、设计人员凭签过字后的指令单进行设计，设计人员根据《工具流制作确认表》审核的定稿文案进行设计，根据要求进行素材寻找、定位、设计、制作；
5、设计人员严格执行企划部所制定的《企划工作周期表》执行，特殊情况需提前提出；
6、设计人员设计完后，经部门文案校对、部门经理审核确定后，打印出来交需求部门负责人签字最终确认，设计人员保存确认样本，并复印确认样本签字封面交付财务通知印刷；
7、设计人员跟进物品的到位情况；
8、设计人员对所制作的物品进行入库跟踪，并告知需求部门；
9、每个月月初，设计人员需将上个月所做的所有物料进行费用结算，部门负责人签字后交总经理办公室审核确认，财务部打款。
（六）网站管理制度
为促进公司内外部信息交流与沟通，规范和加强公司网站管理与维护，确保信息网络安全、准确、及时地运行，特制定本规定。
1、网站是宣传企业文化与品牌、展示企业人文形象的重要窗口，公司注册域名为；
2、网站的组织管理及工作流程
（1）网站信息更新由文案策划负责，定期对网站栏目进行拟稿组稿、资料编辑（图片）；
（2）网站实行责任分工制，由各个部门领版块，并对版块内容的真实性和可靠性负责；
如关于吉美——人力资源;产品展馆——产品研发及生产部;新闻资讯——企划
水文化——教育部;服务中心及后台——客服工具流下载中心——企划
（3）上网稿件必须经相关各部门经理审核、企划经理审核、总经办确认后方可发表；
（4）公司企划部负责公司网站的建设、运行、日常维护，并行使下列职权：
A公司网站的整体形象的设计与维护；
B检查、审核各部门网站涉及公司的内容，保证公司文化、品牌宣传的统一,负责网站信息的上传、卸载；
C负责与信息部门或网站建设公司沟通协调解决网站所出现的问题；
D检查、督促网站版块运行、维护工作；
E推广公司网站，提升公司网站的网络知名度；
F网站前台会员的管理、网站日常维护提供技术支持与保障（后期移交信息部）；
（5） 总经理办公室负责网站的文字审核、新闻发布，并行使下列职权：
A.网站版块的分工及督促执行
B.查、审核公司网站内容的发布；
3、各部门网站管理员负责本部门信息更新和网站的同步；
4、网站由后由客服和信息部统一管理。
；
5、内容更新要求：
（1）网站的内容最少应每周更新一次,更新发链接到企业工作群公布；
（2）对于公司重大新闻或重大活动，应在活动结束后3个工作日内编辑好文字和相关图片及时上传，反映企业经营和管理的最新动态信息；
（3）对于公司重大促销活动信息，应提前1天在网站上发布促销信息；
（4）对网站固定栏目内容每月进行定期检查和更新；
（5）此项工作完成情况纳入对各部门负责人年终考核指标内容。
6、企划部每季度组织召开一次网站管理会议，各部门网站信息员必须准时参加；
（七）会议包装管理制度
为了更有序、健康的服务公司市场会议，特制定此专项制度，适用于会议对接。
1、会场布置：
由会议组织部门撰写会场布置方案（包括制作项目、内容、形式、数量、尺寸、设计需求、完成时间等），并填写《企划制作申请单》，布置方案和申请单经相关部门经理审核、财务审核、企划经理审核、总经办审核，由企划部门经理下工作指令单进入设计制作程序；
2、根据会场布置的常规设计需求，会场布置的《企划制作申请单》需要提前一周完成审核交付企划部，以便于企划部安排布置工作；
3、制作审批：
设计完成相关制作，打出纸样交会议组织部门的相关负责人审核审批，由会议组织部门的相关负责人签字方可发出制作；
4、制作跟进：
设计人员跟进会场布置的设计物料，保证设计物料按组织部门要求到达和布置，由会议组织部门负责人验收。
如果需要设计人员指导物料的布置和展示需提前在；
5、会议需要企划摄影摄像，需提前3天与企划经理沟通。
安排好工作人员行程。
500人以下的会议企划不提供摄影摄像，同时，企划参与摄影摄像之后，会将资料进行采编交付市场部；
6、会议各项视频包装，需根据企划制作流程和工作周期表提前填报申请单要求制作，源头创造型视频需1个月，制作修改型视频需提前15天；
7、企划每个月会整理出新出品工具流以及功能介绍灯片，请会议组织部门利用会议休息的时间进行3-5分钟发布推广；
（八）企划部绩效考核制度
1、目的：
通过客观公正、科学合理的绩效考核，强化企划部各岗位员工对部门精神、战略计划与本职工作的执行，确保部门的管理思路能够在工作中行到有效的贯彻；通过绩效管理，奖勤罚懒、褒优贬劣，从而调动部门人员的工作积极性，增强企划部人员的的工作责任感；同时，通过绩效管理，为部门人员的定薪定级、晋升发展提供客观的依据。
2、适用对象
本制度除下列人员外，适用于企划部经理以下的所有计时员工。
2．1．进入部门不足25天的员工不参与月度考核；
2．2．因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；
2．3．累计到岗不超过三个月的员工不参与年度考核。
2．4．虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
3、绩效管理原则
3．1．客观性：
考评要客观反映员工实际情况，避免光环效应、新近性、偏见等带来的误差；
3．2．公平性：
自始至终应以公正为原则。
3．3．差异性：
根据岗位、工作内容和目标制定标准，不搞考核结果平均化，适当拉开差距。
3．4．长期考核与短期相结合的原则。
3．5．考核与激励挂钩的原则。
4、绩效管理实则
4．1．考核实施主体
绩效考核工作由企划经理执行实施。
确定绩效考核计划，建立考核标准是员工绩效管理过程的起点，也是整个员工绩效管理活动的重要环节。
绩效计划阶段的目的是使考核者与被考核者就绩效目标和标准达成一致。
4．2．绩效辅导
整个考核周期内直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
4．3．月度绩效评估实施
4．3．1绩效考核方式
4．3．1．1．企划部职员月度绩效考核为垂直式考核，即考核责任人为上级直接主管，同时任职者本人也参与，其中自评所占权重为30%，上级评分所占权重为70%（上级评分是指各级主管的评分，由直接主管评定，更高层的主管对直接主管的评分有异议的可以在权重范围内进行调整）。
4．3．1．2．当月月底的最后一个工作日前，由员工和其直接上级协商制定下月绩效计划、形成绩效合约，作为下月工作的计划；月初根据实际完成情况对上一月度进行考核，如实填写《员工月度绩效合约》（见附件1），并将双方沟通结果进行签字确认。
4．3．1．3．员工考核评估结果统一采用百分制，其分数和评分参考标准如下：
①100分—创造性地、完全超乎预期地达成目标；
②85分—明显超越目标；得分在80分以上的项目要有具体的超越目标的事事实进行说明。
③70分―完成目标；
④60分—基本达成目标，但有所不足；
⑤40分—与目标存在明显差距；
⑥0分—未进行此项工作；
4．3．2．月度绩效考核结果划分
根据员工的考核结果，将员工绩效考核结果分为5个等级，考核结果与绩效与工资调整挂钩，根据员工个人月度工作绩效调整其工资涨幅。
其标准，对应关系如下表所示。
方案一：
将企划部员工的工资划分为基本工资和绩效工资，基本工资70%，绩效工资30%，效工资每月的的发放直接月绩效评比挂钩
考核绩效与部门员工工资调整等级划分表
等级
考核得分
占总数比例
30%绩效工资
调整比例
衡量标准说明
A-特优
90～100
≤15%
+30%
创造性地、完全超乎预期地达成标
B-优秀
80～89
≤30%
+15%
全面达成目标，并有所超越
C-良好
70～79
≥65%
不浮动
完成工作目标
D-尚可
60～69
≤10%
-15%
基本达成工作目标，但有所不足
E-待改进
60分以下
-30%
不能完成本职工作或工作表现较差
4．3．3．月度考核时间
员工的月绩效考核于月底开始，于次月10日前（节假日提前至工作日）完成全部考核流程；并将《员工月度绩效合约》上交至总经办，由总经办负责汇总考评结果，
4．3．4．绩效考核面谈
绩效面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进行，总经办相关工作人员根据需要可有选择地参与。
如果被考核者认为考核结果不公正与考核者沟通无效，并确有证据证明的情况下可以启动考核结果申诉程序。
考核结果申诉一般有两个途径：
一是越级向考核者上级反映情况；二是通过总经办反映。
总经办在接到员工考核申诉后的10个工作日内给予解决。
4．3．5.补充说明
经理、副经理的月度考核以其主管的各部门的平均绩效分数确定绩效等级，总经理有权根据实际情况进行调整。
4．4．年终绩效考核
4．4．1.考核方式和内容：
企划人员年终绩效考核是在每年的1月份对过去一年的工作情况的概括和总结性的考核，并综合员工月绩效考核结果，作为员工的年终绩效考核。
企划人员年终绩效考核，主要采取360度考核法。
考核者包括直接上司、直接下属、同级同事和本人，各部分考核重点及所占比重见下表：
考核者
比例分布
备注
直接上级
40%
主要对其工作绩效与工作能力进行评定。
同级同事
20%
主要是对其合作性、服务性等方面进行考核。
直接下属
20%
主要是对其管理方面做出评价，如培养下属的能力、领导能力等方面。
本人
20%
主要采取述职报告的形式进行。
表格说明
年终绩效考核由年终考核和月（季度）绩效考核共同组成，二者的比例关系分别为50%和50%，即某员工一年的综合考评分＝年终考核分×50%＋月绩效考核平均分×50%。
员工年终综合考评结果与年终奖金直接挂钩，公司根据本年度的经济效益和利润确定奖金发放标准。
试用期未满的员工不参与年终绩效考核。
5、绩效结果的应用
5．1．员工的月度绩效工资按考核结果确定；员工的年度奖金发放按年度绩效考核结果确定。
5．2．在一个自然年度内，月度绩效有二个月在B等以上才能参与公司评优。
5．3．在一个自然年度内，月度绩效等级有D、E类的员工不能参与评优。
5．4．在一个自然年度内，月度绩效有二个月为E类的员工要予以淘汰，进行辞退。
5．5．在一个自然年度内，月度绩效有二个月为D类的员工要降级使用或调整工作岗位，调整工作岗位绩效仍达不到C等的，要予以淘汰，进行辞退。
5．6．在一个自然年度内，月度绩效没有一个月达到B等以上的，不能进行晋升、也不享受加薪。
6、企划部绩效考核KPI表
企划部日常工作绩效考核KPI表（适用于文案、设计、网站编辑、视频专员等）
考核月份2013年（ ）月
姓名
职位
入职时间
考核内容
考评细则及分值
德
（态度）
（15分）
1.纪律性
（5分）
能严格遵守公司规章制度，无任何违纪现象表里如一。
基本遵守公司规章，很少违规。
偶有违纪违规现象但尚能及时纠正。
经常不遵守公司规章，纪律意识差，且屡教不改，表里不一。
标准范围评分：
5
标准范围评分：
4～3
标准范围评分：
2
标准范围评分：
1～0
自评分：
经理评分：
2.责任心
（5分）
良好的品行，可靠，敬业，责任心强，能彻底完成任务，可放心交付工作。
勤奋努力，热爱本职工作，有时也会专研业务。
投入感一般，对本职工作态度中庸。
对本职工作缺乏动力，工作马虎，常不达要求。
标准范围评分：
5
标准范围评分：
4～3
标准范围评分：
2
标准范围评分：
1～0
升级会员 