知识性人才特征与高校激励机制研究.docx
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知识性人才特征与高校激励机制研究
第五章高校人力资源管理的激励机制
5.2设置合理的激励机制
高校为了换取教师的时间、才智、努力以及工作结果而向教师提供的各种货
币性和非货币性的收益，是能够有效吸引、激励以及留住人才，从而达到理想管
理效果的五种关键要素（薪酬、福利、工作和生活的平衡，绩效管理与赏识和认
可、开发和职业发展的机会）的有目的的整合，将这五种关键因素加以组合，形
成一种定制的激励系统，从而实现对教师的最优激励。
所谓激励机制的设计是指高校为实现其目标，根据其教师的个人需要，制定
适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到高校集体利益和
个人利益的一致。
因此，激励机制的设计的实质是要求管理者抱着人性的观念，
通过理性化的制度来规范教师的行为，调动教师的工作积极性，谋求管理的人性
化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。
而高校教师的激励机制是
一项复杂的管理系统工程，要建立起一套合理而有效的激励机制，很重要的一个
问题是必须讲求激励机制的科学性。
激励机制的科学性应当体现出它的公正、严
密的特性，要求它合理，能对绝大多数人有积极性、向上的引导作用，切合学校
实际，符合时代潮流。
同样，激励机制的合理构建要把教师的工作绩效与工作报
酬相挂钩，以此调动教师工作的积极性，有效地开发、利用人的潜能，创造出一个高质量的工作环境来吸引人才、留住人才。
激励机制设计包括以下几个方面的内容:
（1）激励机制设计的出发点是满足个人需要。
设计各种各样的外在奖酬形式，
并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足个人的外在性
需要和内在性需要。
（2）激励机制的直接目的是为了调动员工的积极性。
其最终目的是为了实现
组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致，因此要一个组织目标体系来指引个
人的努力方向。
（3）激励机制的设计的核心是分配制度和行为规范。
分配制度将诱导因素集
合与目标体系连接起来，即达到特定的组织目标将会得到相应的奖酬。
行为规范
将员工的性格、能力、素质等个性因素与组织目标体系连接起来。
行为规范规定
了个人以一定的行为方式来达到一定的目标。
激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了教师个人目标和高校组织目标，使个人利益和组织利益达到一致。
首先我们来看这张图:
图5一1
这张图表明:
要达到激励教师的目标，激励因素越高越容易提高教师的满意
度。
因此，高校在建立激励机制时要考虑以下问题:
.在这个学校鼓励什么?
解答这一问题就是选择确定激励的方向。
.如何让教师按照学校所鼓励的方向进行意志行为选择?
解答这一问题就
是确定激励的途径。
.如何保证贡献于学校的人能得到应该有的利益和欲望满足?
解答这一问
题就是制定具体而明确的正面激励的措施方法。
所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激
励效果有显著影响。
根据需要层次理论，人的需要并不是一成不变的，它有一个
由低级向高级发展的过程，但这一过程并不是一种间断的、阶梯式的跳跃，而是
一种连续的、波浪式的演进。
不同层次的需要是可以同时并存的，但在不同时期，
各种需要的动机作用是不一样的，总存在一种起最大支配力量的优势需要。
一般
来说，较高层次的优势需要的出现，是在较低层次优势需要出现之后。
比如对具
有不同专业技术职称等级的教师来说，他们对于物质奖励和精神荣誉的喜好度是
不一样的。
一个刚参加工作不久的青年教师，他更倾向于物质奖励，而对于一个
具有高级职称的教师而言，则更倾向于荣誉的获得。
对于学历层次偏低的教师他
更乐于学校为他创造提升学历层次的机会和环境，对于高学历的教师而言，他更
偏向于有一个良好的科研工作环境和团队。
根据行为学的研究，人的需求、动机、行为与满足之间，可以用简单的模式
表示为:
需求一内心紧张一动机一行为~满足
人是有需要的，需要产生动机，动机决定行为。
并且，不同的人有不同的需
要，每个人的需要又随时间和环境的变化而变化。
还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优势需要的发现为其前提条件
的，但怎样才能发现不同阶段的优势需要呢?
又怎样才能正确区分个体优势需要
和群体优势需要呢?
这些都是激励工作中不得不面对的问题，只有通过我们前述的对教师满意度
进行深入的调查研究和认真的分析思考，才能找到需要的答案。
因为激励是一个
动态、反复的过程，每一种激励的措施、方法和策略的筹划与实施，都应遵循激
励过程自身的规律，才能达到激励的作用。
因此我们要做到以下几点:
首先，要把握人的需要。
从本质上而言，激励是以满足人的需要为前提的，即正确把握人的需要是激
励过程的最初环节，这一环节主要是通过了解和正确分析人的需要特点，并针对
不同的需要采取不同的激励方法。
其次，要认识行为的动机
动机和需要并不完全等同，需要是动机的一个基本要素。
仅仅有某种需要，
并不一定必然导致满足需要的行为发生。
我们要从诸多需要中确定“优势需要”。
一般地，动机是由于他要满足需求而产生的。
正是动机才激发人的内在动力，努
力去实现某一个目标。
因此，激励机制必须区分或引导个体的优势需要，并使之
成为行为的动机。
最后，要对行为进行引导。
个人的某种行为，可能完全是出于个人的动机和目的，因而个人的行为并不
一定完全符合组织的目标。
激励的目的在于将个人目标和组织目标有机地结合起
来，使个人的行为符合组织的预期目标。
这就需要管理者有意识地引导、控制和
改造组织成员的相关行为。
在高校，正确地把握高校教师的需要特征，不断激发教师的创造性和革新精
神，并据此建立和完善一整套相应的激励机制，不但可以大大提高工作的绩效，
还对提高学校的教育质量、办学水平和办学效益有着不容忽视的作用。
针对高校
教师的实际需要特点，建立和完善激励机制，我认为应着力采取以下措施:
5.2.1建立和完善和谐的工作环境激励机制
环境是指影响人的身心发展的全部因素的总称。
环境因素对激发人的内在动
力是不容忽视的。
环境的激励就是提供有益与教师发展的各种条件，营造前途光
明的氛围。
具有和谐人际关系的群体环境是对教师无形的激励。
建立和谐的人际
关系最重要的就是相互尊重，学校要广开言路，并保证言路的上下畅通，让教师
的建议和抱怨得到回应。
这也是一种“以人为本”的管理，依靠情感沟通、信任、
民主管理等，使教师感受到组织的温暖，从内心深处激发他们的内在潜力和创造
精神。
一方面要引导教师提高对教书育人重要性的认识，使其认识到自己所从事的
工作有重大的社会价值，产生很强的自豪感、责任感，激发其潜能和工作热情;
另一方面要认识到任何有效的激励都应考虑环境对人的行为的影响。
要不断完善
社会大环境和高校小环境，为教师的工作和成长创造宽松、和谐、竞争、向上的
环境和氛围。
加强人际沟通，营造一种舒畅的心理环境。
学校的人际沟通主要有领导与教
职工的上下沟通、教职工之间的平行沟通和师生之间的沟通。
改善上下沟通，让
教师知道学校管理者想做什么、做了什么。
同时，管理者要常深入群众、了解情
况听取意见，充分体现教师当家作主的原则，增进彼此的尊重和理解。
为了引导人的行为达到激励的目的，领导者既可在了解人的需要的基础上，
创造条件促进这些需要的满足，也可通过采取措施，改变个人行动的环境。
这个
环境就是卢因研究的人的行动的“力场”。
（管理学—原理与方法周三多复旦大学出版社）库尔特·卢因（K盯tLewin）把人看作是在一个力场上活动的，力场内并存着驱动力和遏制力，人的行为便是场内诸力作用的产物，其模式如表5一2:
图5一2
5.2.2改革现行的职称评聘制度，逐步推行教师岗位聘任制
教师岗位聘任制贯穿了高校教师激励中从目标设置、绩效考核、奖酬分配到
需要满足的全过程，是激励模式和实施中重要的部分，也是当前高校改革的难点
和突破口。
首先，应根据学校定位，按需设岗，平等竞争，择优聘任。
岗位聘任
的首要工作是岗位设置。
岗位设置要有利于形成合理、优化的队伍结构，以学校
事业发展、学科建设、队伍建设为基础，以教学、科研任务及教师队伍为依据，
根据学校的办学宗旨确定任务，根据任务要求设立岗位。
岗位设置后，要通过平
等竞争，公开、择优聘任，需要一个聘任一个。
其次，合理设置不同岗位的目标，
使目标具有较强的激励作用。
在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合
值，适当加大不同教师实际所得效价的差值。
再次，签订聘任合同，加强考核管理，聘约不是简单的与学校签个合同，而是要首先明确双方的责、权、利。
上什
么岗就要履行什么职责，上哪级岗拿哪级津贴。
同时，学校还要加强聘后的考核
与管理。
根据教师教学、科研工作的特点，进一步完善考核指标体系与具体做法，
努力使考核更具有针对性、合理性和可操作性，增加考核的透明度，使考核结果
公平、公正。
最后，能上能下，动态管理。
5.2.3建立和完善专业地位的个性激励机制
高校教师作为一个高素质的特殊群体，有其特殊性。
应该根据教师个人的兴
趣、特长和能力，为其提供能充分发挥才能的舞台和机会，并不断创造条件，优
化教师的工作、生活和学术环境。
他们更需要尊重其专业地位和个性，而其个性
往往蕴含在专业地位中。
因此承认其价值并为他们构建一个向社会证实自己价值、
追求生活意义和成功的平台，构建一个知识共享的业务流程，使他们有一个能够
稳定获得所需要信息流和进行知识更新的渠道，这将会形成更大、更有力的激励
作用。
建立教授工作室，给予一定的办公环境。
未来社会将是“学习型社会”，人们对不断获得学习和培训机会的需求程度将
远远超过对薪酬的需求，高层次人才更是如此。
学习和培训意味着为自身能力和
素质的提高、自身人力资本的增值以及为将来更好地发展提供了机会和条件，因
此，学习和培训是一种行之有效的激励方式。
5.2.4建立和完善合理的薪酬分配激励机制
美国心理学家斯塔西·亚当斯认为，“公平感是人类的一种基本需要，如果人
们在与别人的比较中感到自己得到的报酬合理，就会获得公平感，就会对工作充
满热情。
反之，人们就会产生心理上的不平衡，从而降低工作的积极性。
”在高等
学校中必须确立向教学科研第一线的人员倾斜的原则，设计出一套教师的贡献、
业绩与津贴完全对等的薪酬制度，使教师的创新劳动得到有效激励，这样才能充
分调动广大教师的积极性和潜力。
5.3高校激励机制的系统化管理
高校人力资源开发是一个系统工程，一般需要携同许多部门，比如由师资部、人事部门、组织部门来共同完成，通过对不同研究的归纳与取舍，应当要做以下的工作:
（l）制订高校人力资源规划以及与之相关的开发系统和相关匹配政策。
包括
对人力资源现状作出评估，依据高校的发展战略、目标和任务并利用科学方法对
未来人力资源供给和需求做出预测，制定解决人力资源供给和需求矛盾的方针政
策以及保证人力资源规划实现的政策与具体措施。
这是进行高校人力资源开发的
基础和具有指导性意义的工作，可以说是进行高校人力资源开发的准备环节。
（2）教育与培训。
包括对新进教师的岗位培训和职业道德的教育，岗前培训
和在岗培训都是为了使教师尽快具备岗位工作的全部知识。
教育培训是高校内部
人力资源开发最重要的一环，不仅使得校内青年教师得到进修的机会，而且使得
终生教育的观念深入人心。
（3）高校人力资源的配置与使用。
高校的人力资源配置与使用是指人力资源
要素在高校机构及岗位间的分配及动态的排列组合。
（4）与人力资源开发相关的高校组织开发。
这里指高校必须随着客观环境的
变化而相应的采取自我完善和自我更新的活动过程。
比如制定合理的学校整体战
略目标，进行工作设计，制定、调整各种制度、政策等等，从而提高教师的士气，
在工作中获得满足感，达到人力资源和组织效率的最大发展。
（5）进行工作绩效评价。
这里我们可以参考归因理论，它是由美国心理学家
海德罗斯和澳大利亚心理学家安德鲁斯等人提出并发展起来的，归因理论是说明
和推论人们活动的因果关系的理论，通过分析己成定局的成功或失败的结果，从
中找出最佳激励的途径。
一般情况下人们可以做出四种归因:
即努力程度、能力
大小、任务难度、运气和机会。
归因理论认为，坚持是成就行为的主要特征，成就的获得有赖于对过去是成
功或失败的归因，因为归因在激发成就动机、促进改革继续努力方面有重要的作
用。
通过实验和研究，罗斯和安德鲁斯认为，把以往的成败归因于稳定的因素（能
力低、任务难）和不稳定因素（自己努力不够、偶然事件）所致，如果认为失败是由于自己的能力低等稳定因素所致，那么就会降低随后的成功期望，会失去信
心，并不再坚持努力行为;反之，如果认为失败是由于自己努力不够或偶然事件
等不稳定因素所致，就会坚持其增强取得成功的动机，会进一步增强信心，坚持
努力行为，争取成功的机会。
（6）工资管理。
与感知到的收入相对比，如果教师认为自己所得到的产出是
对等的，他们就会受到激励，反之则会导致教师心中的不满意。
因此，高校建立
一套客观公正的绩效评价体系，并通过这一体系得出的绩效评价结果与最终的报
酬挂起钩来，从而确保在同等条件下，那些绩效优秀的教师所获得的薪酬超过绩
效不佳的教师，这样产生的公平感会促使与激发教师的工作积极性。
（7）鼓励、关心教师个人发展。
作为高校组织重视教师潜能，发挥潜能的有
效制度，有实现潜能转化机制，使得潜能得到挖掘发挥。
比如协助教师完成自我
评估，并帮助制定个人发展计划，及时监督和考察其计划实施情况，根据高效发
展的需要及个人发展需要对教师开展提高性培训和教育。
比如鼓励教师在本校硕
士博士点上深造，设立学校科研基金来鼓励教师进行科研活动。
（8）高校人力资源的维护。
通过建立沟通渠道，建立公正有效的激励制度，
正确的绩效评价等手段，以及通过制定和实施教师福利、服务、保险、医疗、安
全与卫生等方面的政策、规定和措施，建立和保持和谐的工作环境、心理环境和
生理保护。
（9）高校人力资源的信息储存工作。
人力资源开发部门要注重建立现代化的
人力资源信息库，采集、分析高校领域中的人力资源信息数据，了解高校人力资
源的需求情况。
（10）高校人力资源的审计和研究工作。
包括高校人力资源活动记录及评价，
对人力资源活动进行理论检验、管理制度的革新、操作方法和协作关系的实验，
进行成本效益研究等。
（11）高校文化的建设。
建立高校形象的价值观、信仰、共同的行为规范，
改善教师的行为态度，增加高校的凝聚力，以实现高校的发展目标。
（12）高校人力资源开发本身的研究工作。
对人力资源开发过程中的理论性、方法性等问题进行探索研究。
以上12个方面的高校人力资源工作只是一般性的归纳，在不同的高校模式中，有些工作还会有所不同。
第六章激励措施
6.1薪酬激励
高校需要什么样的激励机制才能留住“人才”，发挥人力资源的优势?
首先，激励强度要大。
高校本身就是人力资本集聚的地方，所以其激励制度
的设计应跳出传统收入分配的模式，使教师的平均收入水平要高于社会平均收入。
另外，收入的分配应根据教师个人的能力和业绩，经考核后确定。
其次，要与学校本身的发展相联系。
连续扩招使各高校的规模急剧扩大，但
师资队伍却很难同步增加，在这种情况下，教师的工作量必然加大，在法定工资
受国家控制很难同步提高的制度约束下，各高校就必须寻求在工资制度以外适合
高校发展需要的激励制度。
另外，将激励约束机制全面引入收入分配制度中，以教学质量为核心对教师
进行业绩考核，实行动态管理，并将短期激励与长期激励相结合，充分调动广大
教师的教学科研积极性，真正提高教学质量，使高校的教育职能得到全面发挥，
公开和透明是非常重要的前提条件，不然分配制度的改革作用将是适得其反的。
如今不同身份、岗位、职称的人员用同一种分配体系，带来的效果和作用是可想
而知的。
应按照不同的系列、分类划分，以及针对同一系列的高、中、初级人员
实行不同的激励方式。
高等学校作为雇佣关系中的雇佣方，是高等学校薪酬制度的主体之一。
不同
的高等学校应有权自主制定各自的薪酬制度，整合国家财政拨款的制度内工资和
来自创收的制度外收入，根据不同的报酬要素，制定支持其战略目标实现，与其
内外部环境、发展阶段、组织文化高度适应的薪酬制度。
把对薪酬制度的外部竞
争力关注放到与关注薪酬制度内部一致性同等重要的位置。
倡导建立绩效导向、
能力导向和市场化的激励机制。
在薪酬制度设计中，应强化对外部劳动力市场竞
争要素，参照市场薪酬水平确定组织的薪酬政策水平，走市场化的薪酬制度设计
之路。
突出高校薪酬制度的战略导向和弹性化、个性化设计，强化绩效管理体系，薪酬制度应突显其战略支持角色，使薪酬从过去平均主义的简单支付转变为与环
境、组织的战略目标相适应，通过吸纳、维系和激励优秀人才以赢得并保持组织
竞争优势为目标，薪酬体系应随着组织战略、外部环境和组织内部适应能力的变
化而调整。
当然，世上不存在始终有效的薪酬制度。
不论采用哪种方案，它应随着组织
战略、外部环境和组织内部适应能力的变化而调整，它都需要适应组织在急速发
展着的环境的不断改变着组织的薪酬制度。
教师首先要有一个施展其才华的讲台，但并不等于在讲台上讲课就已经充分
发挥了他的聪明才智，把他的全部精力投入到工作中去了，其中还有着巨大的潜
力，这种潜力储存在人们的思想之中，而实际的管理效果则要与教师的满意度成
正比。
所以，高校人力资源开发就着重在开发高校教师的满意度，我们把满意度
分为几种表现形式:
第一，高校教师的满意度是薪酬满意度。
薪酬满意度是提升高校业绩的内在
驱动力，也是调动教师工作积极性的重要因素。
一般而言，事业单位教师的薪酬是由国家财政保证的，但高校往往有自主的
调配方案。
如果教师对薪酬的满意度出问题的话，由此产生的负面效应将会直接
影响到高校的人力资源管理链条，从而影响到高校的整体管理效能。
当然薪酬体系也需要其他管理体系的支撑，而不能够独立存在。
我们还要同时避免一个误区:
以为用待遇就能够留住人才。
其实真正的薪酬体系发挥作用的并不是物质待遇，
而是物质待遇所体现出来的优秀人才的自身价值与自我实现的可能。
一个有效的薪酬体系不仅能反映每个教师的绩效和岗位的价值，还能够让每
个教师明确自己在高校内部的发展方向，并通过薪酬的上升通道，体现教师的职
业上升空间，使每个教师都能有职业发展的近期目标和远期人生规划，激励教师
为达到目标而不断付出努力。
教师正是在不同序列的薪酬上升通道的比较和选择
过程中，根据自身的情况，确定自己的职业发展目标。
所以一个科学合理的薪酬
体系能够保证教师与高校的永续发展。
可见，薪酬满意度在高校中的作用是不可低估的，那么人力资源部门如何进
行管理以便获得教师的薪酬满意度呢?
这里主要包括:
（1）薪酬体系与高校战略、高校文化的结合度。
高校未来发展的总体目标与
教师的行为与薪酬成果相匹配，这样就能够达到高校战略目标实现的积累。
（2）体现出激励教师的作用，保持与高校所提倡的教师师德师风建设与绩效
管理方向的一致性。
（3）薪酬体系要有较强的延展性，能预见未来高效的业绩发展、教师的能力
提升以及工作职责的变化等因素在薪酬体系上的体现。
（4）薪酬体系的科学合理性，反映在薪酬体系的公平性、公正性等方面。
（5）福利政策的合法性、激励性。
（6）高校福利项目的多样性和科学性，与高校留住知识型人才，保证这些人
才发展相结合。
以下图6一1清楚地表明了高校在薪酬战略上的布局结构:
根据现代薪酬激励制度的理论基础包括:
分享工资决定理论;人力资本工资
决定理论;博弈工资决定理论;知识资本决定理论。
在这些理论的基础上，高校
对教师实施利润薪酬激励，主要是年薪制激励、薪酬自助餐等。
首先我们来分析年薪制激励模式，这是通过人才市场的竞争来实现对领军式
人才的激励，在西方较为普遍，近年来在中国高校中也出现了。
截至2004年，上
海地区的高校领军人才的数据如下:
*“两院院士”82人（“双聘”23人）
其中:
中科院43人（’’双聘”12人）
工程院39人（“双聘”11人）
*“长江学者奖励计划”98人
其中:
特聘教授84人
讲座教授14人
*“973首席科学家”13人
*“国家级有突出贡献中青年专家”91人
*“国家杰出青年科学基金”获得者89人
可见，上海地区的高校大力引进高层次人才的力度。
那么他们以什么样的激
励实施办法来做到的呢?
以复旦大学为例，他们对高层次人才引进实施办法如下:
I类:
学科（一级学科或交叉学科、相关多学科群）或院系领军人物
1.应聘条件
①国际著名教授或同领域公认的知名学者，学术造诣高深，学术水平在国
际同领域处于领先地位，取得过国际公认的重要成就;
②在学科建设上具有前瞻性、战略性的眼光，对学科建设和学术研究工作
有创新性构想，能够把握国际科学发展的脉络，提出对学科前沿或国民经济发展
有重大影响的研究课题;
③具有凝聚多学科协同作战，引领相关学科群赶超或保持国际领先水平的能
力。
④具有管理工作经历（有领导一个系、学院、实验室，领军跨国合作的重
大科研攻关项目者），或在国际学术机构中担任重要职务者优先考虑。
2.岗位职责
①制定学科建设和发展战略，规划并组织实施，主持重点发展学科和实验
室建设，带领本学科和相关学科群进入世界一流学科行列;
②引进并组织开设本学科及相关交叉学科领域的国际前沿课程或讲座，引进
并组织编写世界一流教学大纲和教材;
③策划、并争取主持国际合作或国家重大科研项目，包括国家自然科学重点
基金、“863”和“973”等跨学科重大项目，以及对国民经济发展有重大
影响的前沿课题，做出具有国际先进水平的创新成果;
④构建本学科及相关交叉学科的学术梯队，引进和培养高层次青年人才，聚
集一批有创新能力的教学科研骨干，形成有国际竞争力的青年创新团队;
⑤提升本学科整体水平和国际影响，积极推动和开展国际学术交流，包括学
科之间、学院之间和校际之间的合作与交流。
3.待遇条件
①薪酬待遇根据不同的学科特点和应聘者的条件，以及所承担的岗位职责和
工作任务等具体情况面议（可参照国际惯例，实行年薪制）;
②可自主选聘科研和行政助手，学校给予适当的编制和津贴支持;并在人才
引进和队伍建设方面给予政策支持;
③学校和所在院系优先安排办公和实验用房;
④根据不同学科特点、研究计划和所承担的工作任务，学校提供科研启动经费（分期下达），并积极协助申请国内外重大科研项目，对所申请到的重大科研
项目，按学校政策给予经费配套;
学校提供来校工作过渡期居住房（不再享受学校货币化分房政策）。
11类:
两院院士、人文和社会科学知名学者
1.应聘条件
中国科学院或中国工程院院士，海外著名学术机构的外籍院士;
在人文或社会科学领域具有重要学术成就和影响的、国内外公认的知名学
者;
2.岗位职责
①制定学科建设和发展战略，规划并组织实施，主持重点发展学科和实验
室建设，引领本学科和相关学科群进入世界一流学科行列;
②组织开设本学科及相关交叉学科领域的国际前沿课程或讲座，组织编写世
界一流教学大纲和教材;
③提出并指导青年学术骨干申请和主持国际合作或国家重大科研项目，包括
国家自然科学重点基金、“863”和“973”等跨学科重大项目，以及对国
民经济发展有重大影响的前沿课题，做出具有国际先进水平的创新成果:
④构建本学科学术梯队，引进和培养高层次青年人才，建设一支具有创新能
力和国际竞争力的学术梯队;
⑤提升本学科整体水平和国际影响，积极推动和开展国际学术交流，包括学
科之间、学院之间和校际之间的合作与交流。
3.待遇条件
①全时
升级会员 