六西格玛管理的内涵及实施.docx
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六西格玛管理的内涵及实施
六西格玛管理的内涵及实施
摘要：
随着市场竞争的日益激烈，提高企业的产品质量，增强产品的市场竞争力是企业必须面对的问题。
六西格玛管理法有效地解决了这一问题。
本文在论述六西格玛管理一般理论的基础上，阐述了企业实施六西格玛管理的意义以及六西格玛管理的实施与注意事项，最后结合六西格玛管理在中国的导入，探讨了中国企业实施六西格玛管理应注意的问题。
关键字：
六西格玛；六西格玛管理；实施
随着经济全球化进行的推进以及知识经济的到来，质量问题越来越成为经济发展的战略问题，依靠质量取得效益时人类不得不面对的最大选择。
近年来，六西格玛质量管理的风暴正席卷全球，设计企业、教育等各个领域。
20世纪80年代，摩托罗拉创建了六西格玛的概念和管理体系，并将其应用到公司管理的各个方面。
摩托罗拉从开始实施六西格玛管理的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%。
不良品率只有以前的20%，节约制造费用总计超过110亿美元。
六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法，本文通过介绍其内涵、特点以及在企业中推行六西格玛管理的意义，对中国现代企业实施六西格玛管理应注意的问题进行详细分析，以期对六西格玛管理导入中国企业有所借鉴和帮助。
1六西格玛管理内涵
六西格玛管理不仅是一种管理理念，也是一种通过业务流程优化达到管理目标的有效管理方法，更是一套改善经营业绩的管理体系。
其将理念变成行动，将目标变成现实。
6σ管理是由在1987年，时任摩托罗拉通信部门经理的乔治·费希尔在TQM的理论指导下创立了一种质量管理先进运作模式，并获得了巨大的成功。
6σ管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念，以系统管理思想为指导，强调预防为主，要求进行全过程的质量管理、全员的质量管理、全企业的质量管理和多方法的质量管理。
1.1六西格玛管理的含义
自6σ管理创立并应用以来，有关6σ的书籍、文章很多，但对于6σ管理的概念至今还不是很明确，不同的人给予不同的角度进行表述，没有形成权威的、统一的定义。
西格玛是统计学中的一个概念，在传统的统计质量管理和全面质量管理中已经得到广泛的运用。
六西格玛管理的另一个重要概念是西格玛水平，西格玛水平是指过程满足顾客要求能力的一种度量，通常用英文字母Z表示。
西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强，过程出现缺陷的可能性就越小；反之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。
管理专家RonaldSnee认为6σ管理是为寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
6σ管理专家TomPyzdek认为6σ管理是一种全新的管理企业形式，六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。
综合管理学家对6σ管理含义的论述，周吉林把6σ管理归纳为：
一种以顾客为中心，以质量经济性为原则，以数据为基础，以“黑带团队”为组织框架，以严格的项目策划为手段，采用DMAIC改进方法和DFSS设计方法，实现以质量创收益目标的现代管理方法
。
张文超认为6σ管理是一种更顾客驱动的追求卓越绩效和持续改进的系统科学，其以TQM为基础，以“零缺陷”为目标，以6σ质量水平为标尺，以统计技术为手段，以突破性改进为方式，通过改进并优化过程，旨在消除变异、稳定流程、获得顾客满意和显著提高组织绩效。
σ已经从一种质量、一种技术方法，发展成为一种综合的管理系统。
6σ使用财务语言，朱兰学者指出，在进行质量改进活动时，“货币语言是至关重要的”，没有这些质量成本的数据，要把这些信息沟通给高层经理会十分的迟缓和低效。
不少人认为6σ是超越TQM的一场“质量管理的革命”，也有人认为无非是对原有质量管理方法的“组合”、“包装”而已。
焦胜利基于TQM和6σ的比较分析，指出6σ管理是TQM回归美国的新硕果，是TQM的新量变，是真正贯彻TQM理念的先进模式，其在许多方面都是TQM理念的延续，只不过比过去付出更大的热情和做出更大的贡献。
著名学者詹姆斯·柯林斯把“同时追求两个看似无法兼容的目标”的方法叫做“和的天才”，6σ管理正是这种“和的天才”，6σ管理的很多内容并不是新的创造，其将以往质量管理中的精华综合起来，吸收了其他有关战略层面的管理理论方法的精华，并利用信息技术和统计软件的最新成果，形成独一无二的管理系统。
6σ管理建立在四大基石上：
业务流程管理模式；数据推动型的管理模式；以一个高效且拥有商业伦理道德的领导团队为中心；采用团队模式为最基本的工作单元
。
6σ将高质量与低成本、顾客价值与自身绩效、追求完美与容忍失败、稳定与改革、框架与细节、创造性与理性推理巧妙地结合在一起，形成一种创新的管理系统。
同传统的质量管理方法相比，六西格玛管理具有如下特点：
（1）强调测量的作用
“直到我们测量了我们才能了解”、“我们不测量我们认为没有价值的东西”这是在六西格玛管理中经常提到的谚语，突出强调了业绩测量的作用。
这与传统的质量管理方法存在不同，传统的质量管理方法主要是侧重于产品特性的测量。
六西格玛管理法强调以客户需求和企业发展为重点测量业绩的各个方面，并通过对业绩的广泛测量，需求业绩突破和改进的空间。
（2）全面考虑劣质成本
劣质成本是指由于质量不良而造成的成本损失，劣质成本包括直观部分和隐含部分。
传统的质量管理方法一般只能统计露在外面的部分而不能统计隐含部分，像报废、返工返修、保修费用等直观部分，这些成本损失占销售额的5%-8%，而隐含的劣质成本损失要比直观的部分大得多，这部分的成本损失占销售额的15%-20%。
六西格玛关注的不只局限在降低生产过程的缺陷，还要消除工作过程的缺陷，提高工作过程的质量和效益。
六西格玛管理能将直观的和隐含的劣质成本都考虑在内，将劣质成本控制在销售额的1.5%左右。
（3）追求质量设计
质量设计是将产品或服务形成的每一环节无缺陷设计。
传承了克劳斯比的
“零缺陷”理论，6σ管理把追求完美、“第一次就做对”作为其核心理念和工作态度。
传统的质量管理方法一般通过严格的检验来控制和保证出厂和转入下一道工序的产品质量，即采取事后测量或事后控制的方法。
六西格玛管理强调产品形成的各个阶段中出现的所有问题都将进行通盘考虑的安排，通过预先发现质量问题而获得一种主动权，而不是被动地应付出现的质量问题。
6σ质量水准绝不是3σ的2倍，6σ质量水准对应的缺陷率为10亿分之2，这是一个近乎完美的质量水准，相当于在100万个机会力才出现3.4个缺陷。
6σ比3σ质量水准苛刻了近2万倍。
6σ管理就是追求以极低的差错与缺陷率为顾客提供产品和服务的目标，实现趋近于零缺陷的完善质量水平。
（4）需要专业的管理队伍组织实施
六西格玛的组织是推进六西格玛管理的基础，而六西格玛管理的一大特点是需要专业的管理队伍来组织实施六西格玛管理。
这个专业的管理队伍包括倡导者、黑带主观、黑带、绿带等。
在实施上有倡导者、黑带大师、黑带、绿带等经过培训、职责明确的人员作为组织保障。
（5）真诚以顾客为中心
尽管传统的质量管理方法也以顾客为中心，但其由于缺乏能够真正了解顾客的需求的工具，无法跟踪目标实现与各个流程，所以较重视内部的技术革新和改善，在一定程度上未能真正地贯彻以顾客为驱动中心的管理原则。
6σ管理要求企业完全从客户的角度来看待企业内部的各种流程，比传统的质量管理更加真正关注顾客。
（6）将流程视为成功的关键载体
6σ管理把流程的改进作为成功的关键，强调对关键业务流程的突破性改进，选择影响顾客满意和经营业绩的关键流程作为改进项目，关注的是一个流程所有环节的全面改进，而且效果的产生要迅速和有力得多。
（7）注重数据和事实
传统的质量管理方法，常常不进行测量系统分析一确定数据的可信性，其对问题原因的分析常常使用定性工具得出结论，没有验证问题的根源。
6σ管理真正以数据和事实驱动管理，其是从分辨什么指标对测量经营业绩最为关键时开始，然后收集数据并分析关键变量。
这样做使得问题能够被更加有效地发现、分析和解决。
换言之，6σ管理帮助管理者回答两个重要问题以支持数据和事实为基础的决策和解决：
（1）我真正需要什么数据/信息；
（2）我们如何利用这些数据和信息以使利益最大化。
正是由于具有这种核心的技术能力——强大的数据分析和处理能力，成就了6σ最与众不同的地方——靠数据说话。
6σ管理整合了现代管理的工具和方法，更依赖于严谨的统计技术和方法的系统应用，更强调任何产出都是可以测量、改善并加以控制的，更强调对顾客需求或满意的详尽定义与量化表述，更加强调对事实、数据的规模使用、统计分析，关注产生结果的关键因素。
1.2六西格玛管理的应用
随着经济全球化的到来，面临众多的发展机遇，“追求卓越”成了每一个企业在新的世纪的最大目标。
6σ管理是一种在提高顾客满意程度的同时降低经营成本的过程革新方法，通过提高核心过程的运行质量，使组织盈利能力提升的额管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略
。
李祥兰认为，六西格玛是精益工具箱中的一个重要的解决问题的方法。
其指出将6σ管理应用到精益管理中，可有效的提高企业的经济效益。
齐士博认为6σ管理与ISO9001质量管理体系具有互补性，通过将两者进行整合，可以加速提升企业现有的质量管理水平，不断优化和提升以ISO9001为基础的质量管理体系，帮助企业实现经营业绩的突破，最终达到世界级的企业水平。
王志祥指出在中小型企业中导入6σ管理，可以有效地改善中小型企业的流程，提高顾客的满意度，成为中小型企业的取胜之道。
顾继光等探讨了在业务流程中融入6σ管理的标准、原则和方法，使两者实现对接、相互补充、集成应用、帮助企业更加科学、规范、合理地推进管理变革。
目前，国外理论界已经形成了基本的6σ研究的框架和体系，并且依靠实力强大的企业主体的商业实践使6σ由单纯的质量改进工具成为企业取得经营成功的战略举措和管理哲学，它被开创性地运用于一切未完全探索的领域，同其他科学的管理方法和战略齐头并进，融合发展，创造了一个个商业奇迹。
2企业实施六西格玛管理的意义
6σ管理起源于美国摩托罗拉公司，因通用电气而获得了巨大的成功，6σ管理已得到世界各国企业的普遍认可，我国企业也纷纷效仿，选多大型企业全面引进6σ管理，学习国外企业的经验，取得了明显的改进和收益，显示了6σ管理在我国企业应用的巨大潜力。
6σ管理方法经过多年的发展，也越来越被许多企业所认同，很多知名企业都从中受益匪浅。
6
σ管理提供了发现问题、分析问题和解决问题的模式和方法，可以帮助企业走向一个新的更美好的未来。
（1）降低成本、提高效率
企业实行六西格玛管理方法最直接的利益体现在于可以缩减企业的劣质成本。
六西格玛管理的介入，企业可以很好的发现内部流程中的低效率点，利用其提供的方法和工具，降低成本提高效率，会得到客观的经济效益。
统计数据显示，如果一个企业的流程水平达到4左右，企业的劣质成本占到企业销售额的15%-25%。
当一个企业的流程水平达到5时，劣质成本就会减少到5%-15%，而6水平的企业劣质成本占到整个销售额的1%。
所以每一个六西格玛项目可以带来约80-120万元的财务回报。
（2）积极打造企业文化
六西格玛管理的精髓在于从设计过程中改进和保证产品质量，而不是从结果中检验控制质量。
这样不仅减少了控制质量的程序及随之的返工成本，更重要的是培养了企业员工“做一次就好”的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中，逐步成为领导的主流文化。
六西格玛管理方法提供了一套改善企业流程和企业文化的运作方式和工具，就有很强的操作性。
有利于塑造激励创新、通力合作、追求完美的企业文化。
6σ管理大力倡导无边界的通力合作，通常把部门间的相互支持放在首位。
追求无边界企业的目标，不仅依靠速度，还要善于学习他人，同时在公司内超越地域、业务，形成与公司的技巧融合的学习文化。
6σ管理激励创新、容忍失败，是一套不断追求完美的管理模式，有利于企业塑造持续创新、追求完善的企业文化。
（3）凸显企业进行质量管理的意义
随着竞争的日益激烈，产品开发、制造和服务企业所面对的提高生产力和效率的压力越来越大。
开发部门需要在更短的时间里开发出创新产品，尽管这些产品可能非常复杂。
制造部门的压力也与日俱增，既要提高产品质量又要缩减生产成本，既要增加产量又要节约资源。
而服务部门则需要缩短周转期和提高客户满意度。
通过有效的6σ管理就能够满足所有这些要求。
（4）改善企业的经营业绩
6σ管理模式具有使企业获得快速增长的功能。
该系统对企业经营业绩的改善能够涵盖如下内容：
市场占有率的增加、顾客回头率的提高、成本降低、周期缩短、缺陷率减少、产品或服务开发速度加快，企业文化改变等方面。
最终降低质量成本，提高工作效益，提升企业竞争力。
3六西格玛管理的实施与注意事项
6σ管理作为当今最先进的管理理念和方法之一，在帮助GE公司取得骄人的成绩之后。
所受到的关注达到了一个新的顶峰。
6σ管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。
但并不是任何企业都适合马上采用这一方法来改善业绩。
6σ管理有其使用的限定性，一些管理基础比较薄弱、公司高层领导对6σ管理方法认识不深入的企业需要认真研究，并准确认识6σ管理的精髓，才能比较有效地开展6σ管理。
3.1六西格玛管理的实施过程
6σ管理是一种自上而下的、以流程为中心的管理创新方法，其由企业最高管理者领导并驱动，有最高管理层提出改进或革新目标、资源和时间框架。
一般说来，企业要成功推行6σ管理，必须让企业上上下下全面接受6σ管理层、“黑带”、“绿带”培训，关键是培养一批合格的“黑带”。
企业的“黑带”在咨询公司的配合下，对企业的管理模式，特别是对那些能够改进质量的管理模式、工作流程、组织架构、企业文化进行深入透彻的分析，在此基础上设计成新的流程模式和架构，并将这些需要改进的地方作为“黑带”的改进项目进行推行。
在这些改进项目中全面导入推行六西格玛所需要的企业级应用软件系统，固化新流程、新模式、并在此基础上推行六西格玛。
企业的“黑带”每隔一段时间就会完成一个循环，通过不断的推进，企业将逐步形成新的管理模式、管理理念、业务流程、组织架构、并使之成为企业文化的一部分，使质量的改进成为全体员工自觉的行为。
3.2我国企业实施6σ管理应注意的问题
经济的全球化和知识经济的发展，“追求卓越”成为进入新的世纪的每一个企业的最大目标。
摆在我国企业面前有若干套管理方法和管理思路，更多的是从国际上引进和学习来的，6σ管理模式就是其中国典型的一个。
如何跨越组织、技术、人员、文化等方方面面的阻力将它的理念带到我国，让我国的企业分清阶段和条件，认清自己和国际先进水平的差距。
明确实施的方法和步骤，在思想和管理基础上做好准备，满足条件后分步骤、逐步推进，这是最为关键所在
。
我国企业管理不能盲目追求时髦，6σ管理不是每一个企业都能立即实践好的。
这不仅因为她前期工作需要较大的投入。
而且也由于6σ实施需要较强的技术力量和雄厚的基础设施等硬件，同时也需要具备一定的企业文化等软件。
一份国际报告指出，许多好的方法如TOM、企业流程再造等，在企业推行的成功率都不到50%，在中国成功率就更低，6σ管理也不例外。
由于我国企业的质量管理水平参差不起，有不同历史背景的企业可以选择适应本企业的基础和起点的质量管理模式，最后达到同样的目标。
对质量管理工作基础很好的企业，可以考虑实施6σ管理，如我国已开始尝试6σ管理的联想、澳柯玛、小天鹅等。
有效的开展6σ管理，企业还必须注意一下问题：
（1）6σ管理是典型的“一把手”工程，实施起来要求较高。
6σ管理需要最高领导层亲自动手，如参加培训，提出改善流程的目标，对项目进行评审和指导。
“黑带”要解决问题，就要了解公司战略发展的大方向，而这需要最高层领导对“黑带”进行必要的辅导。
如果最高层领导6σ没有兴趣只是嘴巴说说而已，6σ管理是不可能坚持推行下去的。
只有最高管理者的强力推动，才能保证推行6σ管理的资源、时间、人力上的投入，才能克服来自中、下层的阻力，是6σ管理的思想转变为组织的文化。
（2）企业的内部流程是基础
我国大多数企业现在都是按职能或产品来管理的，很少有企业是按业务流程来管理的。
这对于我国企业实施6σ管理是一个不利的因素，但另一方面有体现出了6
σ管理的紧迫性。
我国的企业应该通过6σ管理来推动企业内部按流程管理、思考的习惯。
和中国文化中更倾向于定性分析有着较大的差异，6σ管理强调一切用数据说话，注重定量分析。
我国企业要想成功实施6σ管理，必须考虑将6σ管理方法论与中国文化的特点、标准和价值观有机结合，形成具有中国特色的6σ管理才行。
此外，实施6σ管理需要企业有一大批优秀的项目管理人才，并逐步把这些人培养成“黑带”，从而推动企业内部流程的优化。
如果企业缺乏这方面的人才，也可能会影响到6σ管理的实施效果。
6σ管理要求组织有扎实的管理基础和健全的管理体系，需要在组织的管理运作达到一个相对高的层次后，考虑如何进一步提高组织的管理水平时引入的管理方法。
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