以提高效益为目标的结构调整.docx
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以提高效益为目标的结构调整
以提高效益为目标的结构调整
中元国际工程设计研究院
（原机械工业部设计研究院）
主创人：
徐建徐华东
主要参与人：
宋知诚冯章汉曹亮功何佩雯张学军
一、单位简介
本院是综合性的甲级工程设计单位，始建于1953年，原是隶属于机械工业部的设计研究院。
早期是承担机械工业勘察设计和从事重型机械、工程机械、石化机械、起重运输机械、汽车等工厂设计的事业单位。
自1979年以来，通过不断进行的体制改革，由原来依靠国家拨给事业经费转变为自收自支、自负盈亏的经济实体。
2001年，按照国家的改革要求已经改为科技型企业，成为适应市场经济要求的法人实体和市场主体。
现已具有机械、建筑、城市规划、医药、船舶、兵器、铁道、市政、商业、环境污染防治、压力容器等工程设计证书，工程咨询、工程总承包、建设监理等甲级资格，还具有独立对外经营权、外派劳务人员许可证、进出口企业资格证书、自理报关单位注册登记证书、工程造价咨询单位资质和ISO9000质量体系认证证书。
20多年来，在上述广泛领域内完成了大量业务，为国家建设做出了很大贡献。
自1992年以来，历届都被评为全国勘察设计单位综合实力百强之一。
本院现有在职职工709人，其中，高级职务218人，中级职务255人。
有全国设计大师3人，国家有突出贡献中青年专家1人，享受政府特殊津贴专家67人，一级注册建筑师36人，一级注册结构师70人，注册造价工程师14人，注册监理工程师46人,全国工程总承包项目经理和全国建筑企业项目经理117人。
这些人员分属30多个专业。
生产机构设有工业所、无损检测所、物流所、建筑一所、建筑二所、建筑三所、能源所、自控所、技术经济所等。
还设有兴华工程咨询公司、京兴建设监理公司和海南分院、厦门分院、上海分院等分支机构。
自建院以来，本院完成了大量国家重点工程项目的设计任务，包括重型机械、工程机械、石化机械、汽车等制造厂及其他工业项目，以及小型电站、集中供热、各类动力站房、城市规划、商场、宾馆、住宅小区、体育馆、医院、民航、学校等500多个大中型项目的工程咨询、可行性研究、工程设计、工程承包、建设监理、资产评估等服务。
先后与许多国家和地区的公司合作，完成了一批具有先进水平的工程咨询设计任务。
近几年自行开发的技术转让项目有280多项次，共获得国家级和省部级奖175项、专利16项。
二、成果产生的背景及其理论基础
本成果是在我国由计划经济向市场经济转变和工程设计
推进体制改革的背景下产生的。
在计划经济条件下，设计单位实行的是事业体制，靠国家提供的事业经费创立、生存和发展。
设计单位的业务范围由国家按行业划分，本院被限定在重型机械、工程机械等工厂设计的范围内，功能单一。
任务由上级下达，按计划执行。
院室两级都是执行型机构，不承担经营、不创造产值、不上缴利润和纳税。
院的组织结构、人员结构、管理方式，都是适应这些条件参照原苏联的模式建立的。
随着工程设计体制的改革，国家停止了事业经费的拨给，上级不再下达任务。
设计单位进入市场参与竞争、收取设计费实行企业化管理，自收自支、自负盈亏成为经营实体。
在这种情况下，本院的业务结构、人员结构、组织结构和管理方式都要进行变革，否则难以适应激烈的市场竞争，难以求得生存和发展。
同时，国内外先进的管理思想、方法、经验的广为传播，使我们开阔了眼界，拓宽了思路。
本课题的理论基础是：
1．在企业发展战略研究领域，多元化经营和专业化
经营问题是备受关注的问题。
一般认为，经营多元化是提高企业竞争力与适应力的重要手段，是获取经营成功的一种企业发展战略，能规避行业风险，提高企业经营安全性。
但企业实行无关联的多元化经营，进入不太熟悉的行业反而会加大风险，特别是在管理能力不强时急于多元化扩张，成功的机遇不大，并可能殃及原来主业的基础。
“范围经济”就是研究产品范围与生产成本关系的一种理论。
2．20世纪90年代以来，发达国家出现了“企业再造”的理论和运动。
这是由于市场竞争日趋激烈、市场需求日益个性化与多样化、市场变化速度加快、卖方市场向买方市场转变而出现的。
这种理论对集权的金字塔式的传统组织理论提出了挑战。
认为金字塔式的组织结构实行的是直线式管理，上级决策下级执行，执行者与市场相对隔离，市场信息传递慢。
因此提出了“企业经营流程再造”和“企业组织重建”的概念。
这种概念提倡把专业化分工的组织组装回去，形成以工作团队为基本单元的分散网络化结构。
这种单元可以使生产、管理、服务等功能得到广泛融合，实现由金字塔式向扁平化组织结构的转变。
3．随着知识经济的到来，人力资源的概念正在发生变化。
过去在经济活动中把人看成是成本，现在则看成是资本。
而且认为人力资本是全球国民财富中最大的财富。
因此“以人为本”已成为普遍接受的管理理念。
既然人是企业的重要资源，那么人力资源的优化配置就成了企业管理的重要课题。
企业人力资源的配置要与市场需求相适应，也要与企业的目标相一致，这就是市场导向和目标导向的原则。
由于市场的变化和企业目标的相应变化，人力资源的配置应该是动态的。
三、成果的内容
1．业务结构调整
多年来，本院根据工程建设市场的变化，实行业务结构
多元化的发展战略，把发展目标定位在为工程建设提供全过程、多方位、宽领域服务的工程公司，进行了业务结构的大幅度调整。
调整从两个方面进行：
（1）拓宽服务领域
本院原来的服务领域局限在机械工业中重型机械、工程
机械等行业的工厂设计。
但是，20年来机械工业这些行业的建设项目数量很少，重点在于改组改造。
我们以市场为导向，努力拓宽服务领域。
工业建设项目，除了继续承担擅长的第一重机厂、第二重机厂、大连起重机厂等技术改造设计和北京金属结构厂迁建设计等项目外，扩展到了制药、刨花板、食品加工、手表等制造业领域。
随着我国城镇建设的蓬勃发展，民用与公共建筑设计的市场需求大量增多。
我院抓住机遇，向这个领域大力开拓，承接了一大批办公楼、大厦、商场、宾馆、酒店、学校、体育馆、居住小区等各类民用与公共建筑设计，使民用建筑设计在我院得到很大发展。
现在，我院在北京建筑设计强手如林的设计单位中创造了品牌。
由我院合作设计的北京新东安市场，获得了北京市20世纪90年代十大建筑的殊荣。
由我院设计的北京中粮广场和远洋大厦获得北京十佳建筑称号。
在北京中关村软件园修建性规划的国际招标中，我院的方案在国内外十余个著名设计单位的竞争中一举中标。
近年来，我国集中供热、中小型热电站的建设发展很快，我院利用自身的优势，承接了许多这方面的项目，如北京方庄小区供热厂、汕头热电厂、赤峰热电厂、烟台开发区热电厂等，取得了很好成绩。
现在，我院在设计领域已经形成了工业工程、民用建筑、能源工程三大支柱。
近年来，经过创新和开发，我院又在新的领域形成了新的经济增长点，如医疗建筑设计、机场货运库设计、无损检测工程设计等，而且达到了国内一流水平。
截止2000年底，已经完成了40多个现代化医院设计，如佛山医院、金华市中心医院及中医院、中医研究院眼科医院等。
在我国医疗建筑影响较大的北京医院设计投标中，经严格评选，我院的方案获得满票中标，该项设计费达1000多万元。
机场货运库设计是我院物流技术的开发成果，已经完成了首都机场、浦东机场等航空货运站和其他配套工程30多项。
广州新白云机场航空货运和配餐楼设计，给我院带来2000多万元的收入。
无损检测工程是运用电子直线加速器的工程，被广泛用于机电、航空航天、化工、军工、海关及医疗等领域。
继深圳皇岗和文锦渡海关设计之后，1999年我国新建的10个海关无损检测工程，全部由我院承担设计，为我国打击走私提供了有力手段。
现在，这项技术已经走向东南亚国际市场。
（1）延伸业务范围
过去，我院功能单一，业务范围仅限于工程设计。
改革
开放以来，我院借鉴国外工程公司和工程咨询公司通行的业务范围，在工程设计的基础上向两头延伸。
在前期，为政府部门、开发商或业主编制工业发展规划、行业技术改造规划、城市规划、工业园区规划、居民小区规划，进行可行性研究，编制建筑方案设计等。
我院为用户编制的居住小区规划、工业园区规划达50多项。
在后期，延伸到工程监理、工程承包、设备承包以及为业主编写标书、协助招标发包等业务。
我院专门成立了京兴监理公司，多次被评为国家和北京市先进监理单位。
已先后承担了50多项工程监理业务，建筑面积达200多万平方米。
其中有国家重点项目首都人民大会堂维修改建工程、外交部办公大楼、面积达19.1万平方米的北京东环广场、位于北京西单的首都时代广场等大型工程监理业务。
我院承担的工程承包、设备承包业务，涉及到工业工程、无损检测工程、楼宇自控工程、消防工程等。
规模较大的有深圳皇岗和文锦渡两个海关的集装箱无损检测工程、9702无损检测工程、小松常林工程机械公司总装线、玉林柴油机厂非标准设备、北京万通新世界广场楼宇自控系统、北京国兴家园弱电系统、北京新东安市场楼宇自控系统安装等。
我院业务结构的调整始终坚持以市场为导向。
服务领域拓宽的范围都是我院拥有技术的扩张和创新能力的范畴，业务范围延伸的方向都是与工程设计主业相关联的业务，因此取得了很大的成功。
2000年，全院工程设计以外的收入达到了总收入的40%，很大程度上改变了过去单一功能的面貌。
2．组织结构的调整
随着业务结构的调整，按照市场化运作的要求，我院不
断调整和优化组织结构。
主要包括以下几个方面：
（1）民用建筑设计的组织结构调整
过去，我院的生产组织是专业室的建制，专业分工很细。
一个工厂设计项目要由八、九个专业室合作完成，一个民用建筑设计项目也要由三、四个专业室合作完成。
市场促销、承接项目都由院经营计划部门一个口子进行。
合同谈判要同各室反复协商，接到项目后要从各室调配人员，组织调度十分困难，市场反应很不灵敏。
根据近年来民用建筑项目日益增多、市场竞争日益激烈的实际情况，经过试点，将土建、公用、电气、总图等专业室改组为三个都包含这些专业的综合设计所的建制。
在海南、厦门、上海还设立了类似结构的分院。
经过这样的配置，使他们能相对完整独立地组织完成民用建筑项目的设计。
同时，通过实行技术经济责任制和不断改进考核分配办法，赋予他们相对独立的经营权和分配权，使他们对外可以直接面向市场、贴近用户，对内可以有效调动人员的积极性、灵活调度力量，形成反应快、效率高的经营机制。
同时，为了适应专业力量相对分散的变化，在院里设置了必要的支持性组织。
如：
设置了前期方案组，专门从事前期方案设计，使之体现院的水平，提高中标率；设置了各有关专业的院专业副总工程师，帮助三个所提高专业技术水平；设置了院的专家审查组，专门从事施工图的审查把关，保证设计质量。
实践证明，这样的调整，实现了设计所由执行型转变为经营型，简化了经营流程，体现了组织结构扁平化的特点，又大大提高了设计所的经营积极性，增强了所领导经营管理责任心。
现在，我院多头的触角伸向了广阔的市场，市场信息源源不断，我院的大部分民用建筑项目都是由他们承接来的。
（2）工业项目设计组织结构的调整
工业项目设计与民用建筑设计不同，涉及众多专业。
作为龙头的工艺专业，我院过去是按冷加工、热加工、设备专业划分专业室的。
这是适应机械工厂设计的需要的。
但随着市场需求的变化，我院面临的是多种门类的工业项目，也开发了一些新的经济增长点，这样的组织机构已经不能适应。
为此，我院对此也进行了调整。
除了保留一个包含工艺各专业的工业工程所外，按我院新形成的工业门类组建了无损检测所、物流工程所、生物净化工程所。
由于这些机构承担了相应门类工业项目的龙头角色，也具备了直接面向市场的条件。
对他们也同综合所一样，通过实行技术经济责任制和不断改进考核分配办法，赋予工业项目相对独立的经营权和分配权。
不同的是，在他们承接工业项目后，由院组织他们同综合所合作完成。
经过以上两个方面的调整，我院生产组织的前后变化如下：
调整前的生产室设置
调整后的生产所设置
冷加工室
建筑工程一所
热加工室
建筑工程二所
设备室
建筑工程三所
能源室
工业工程所
土建室
无损检测所
动卫室
物流工程所
电气室
能源与环境工程所
总图经济室
自控系统工程所
抗震研究室
环保研究室
（3）多种经营机构的设置
随着多种经营的不断开拓，我院先后成立了具有法人资
格的兴华工程咨询公司、京兴监理公司和承担工程承包、物业等业务的其他公司。
为了提升工程承包的实力，增强抗风险能力，最近又将具有工程承包能力的5个公司进行了重组，由兴华工程咨询公司统一领导，实行业务、资质、合同、财务等集中管理，统一运作。
改变了过去分散经营的各公司注册资金小、资源不能共享、人员不能有效调动的局面。
重组后的兴华工程咨询公司，注册资金达到1510万元，具有了工程咨询、智能建筑系统集成商、电子工程、综合布线、机电工程等建设的资质。
1．人员结构的调整
在组织结构不断调整的同时，人员结构也不断进行了调整。
（1）在专业结构方面，过去传统的机械行业设计院，
工艺、土建、公用三大专业人员数的大体比例是1：
1：
1。
随着民用建筑项目的增多，我院最初只有30多个建筑专业人员，很不适应发展的需要。
通过不断吸收年轻的建筑专业人员，现在已经达到近100人，其中包括一批硕士生、博士生。
其他专业人员构成也进行了相应的调整。
工艺、土建、公用人员的比例已经改变为1：
1.6：
1.1。
工艺专业的知识结构从原来的冷加工、热加工等构成向工业工程学、物流学、成组技术、工程检测、计算机辅助工艺设计等构成调整。
通过培训、考试、注册，还培养了一批注册建筑师、注册结构师、造价师、监理工程师、项目经理等人才。
（2）通过实行多种用工制度，我院的人员来源构成也发生了变化。
根据发展的需要，每年通过选优招收几十名高校毕业的研究生和本科生。
特别是建筑学专业，求职人员众多，实行了先面试筛选后组织考试的办法，录用率大约为10%~15%。
还采用多种形式公开招聘各种人员。
除固定职工外，院本部、各分院及院属公司还录用了一批外聘人员，利用了社会人力资源。
我院的离退休人员中，有近90人被我院回聘，继续发挥他们的余热。
四、成果实施过程
本课题的实施是一个较长的过程，可以追溯到1980年开始的勘察设计单位企业化试点工作。
工程咨询业务的开展，起步于1982年兴华工程咨询公司的成立。
1987年我院取消了机械工业勘察设计系统管理职能、转变为工程设计的经济实体后，全面进入了经营机制的转换，加快了结构调整的实质性步伐。
当年，进行了生产组织结构的调整，成立了三个建筑工程综合设计室。
在业务结构调整方面，在总结1987年工作时明确提出了“全院已初步形成了工业、民用、能源三大支柱”的框架。
工程承包业务的开展，起步于1989年院工程承包部的成立。
1993年开始实施“生产室技术经济责任制”。
工程监理业务的开展，则起步于1993年京兴监理公司的成立。
2000年1月又对工艺等室进行了一次大的调整。
同年开始实施“生产部门收入及可控成本考核办法”、“职工工资分配改革办法”等。
综上所述，本课题的实施时间，按实质性全过程考察，为1987年至2000年。
在成果实施过程中，解决了以下一些关键问题和难点问题：
1．固有能力与市场需求的矛盾。
我院原来熟悉的机械工厂设计，具有国内一流的水平和能力，但越来越不适应近年来的市场需求。
就建筑专业来说，原来擅长的是工厂建筑设计，对建筑设计满足工业生产的功能要求具有很强的能力。
但民用建筑设计要求熟悉民用建筑的功能，特别要求有美学的修养和建筑方案设计的能力，这正是我院所欠缺的。
在与用户洽谈时也拿不出有影响的已建项目实例。
我院通过不断引进和培养人才、建立方案组、从小项目做起、精心设计和服务、积极参加方案竞选和投标等措施，解决这个矛盾。
工艺专业则根据市场的需要，努力创新、转移专业方向。
克服了这个矛盾，使我院适应市场的能力大大提高，有效地实现了业务结构的调整。
2．生产组织形式利弊的争论。
设计单位历来对生产组织形式有专业性好还是综合性好的争论。
专业性的生产组织有利于专业技术质量的提高，但组织生产较难，不利于直接面向市场；综合性的生产组织则相反。
因此出现了两种形式反复变换的现象。
我院根据市场需求和工程项目的特点作了区别对待。
考虑到民用建筑项目需求量大、涉及的专业相对较少，就采用综合性的组织形式。
这种形式类似中小型建筑事务所，便于发挥对外经营和内部团队作用。
而工业项目，数量相对较少，涉及专业较多，组织专业配套的综合性固定组织，难以做到有效的经营管理。
但原有工艺的专业划分又不适应当前的需要，因此采取按市场需要对工艺专业组织进行了调整。
事实证明，这两种组织形式的结合是符合我院实际的，是成功的。
3．集中与分散的矛盾。
结构调整是和经营管理紧密联系的，是要以调动各级积极性为保障的。
我院在组织机构调整的同时，适当下放了经营管理的权限。
各生产所可以相对独立地进入市场，与用户洽谈合同，对所管项目组织生产，对部分收益自主支配和分配。
但权限的过分下放，则会造成院的失控、调度失灵、质量下降、“富了和尚穷了庙”等弊病。
为此，我们反复研究摸索、不断改进完善，用技术经济责任制、考核分配办法，使集中与分散适当结合。
对关系到我院整体利益、综合水平、单位声誉的合同管理、质量管理、财务管理仍保持必要的集中控制。
五、成果效益
从统计资料可以明显看出，我院的经济效益逐年持续增长。
在职工人数逐年减少的情况下，营业收入由1987年的1146万元上升到2000年的8649万元,增长了6.5倍,平均年递增率为17%。
年人均收入由1.2万元增长到12.2万元,平均年递增率为20%。
利税总额也逐年增长。
尤为明显的是,从1991年以来,由于前几年结构调整的不断深入和到位,效益的增长幅度更大,到2000年期间,年人均收入由1.3万元增长到12.2万元,平均年递增率达到30%。
2000年更比1999年增长了42%,创造了历史记录。
我国各设计单位自改革开放以来，都不同程度地进行了结构调整。
化工、石化行业的设计单位按国际型工程公司的模式进行了调整。
他们的行业特点与我院不同。
在制造类性质的工业设计院中，我院的结构调整是幅度比较大、成效比较突出的。
本成果，曾在2000年第十四次全国勘察设计会议上和2001年中国机械工业勘察设计协会召开的院长工作经验交流会议上，做了交流。
六、几点体会
1．本院几年改革的成功实践说明，管理也是生产力。
管理创新作为一种开拓性的活动，不同于小改小革，是推动企业发展的重要因素，能达到高增值的作用。
2．企业的结构调整是一个复杂的过程，涉及业务结构、组织结构、人员结构的调整，单方面推进是难以取得成效的。
因此要作为系统工程来研究和实施。
3．企业结构调整要突破传统观念和习惯势力，要涉及人们利益的调整，也要承担一定的成本。
为此，要依靠领导的决心、认识的统一、行动的一致，也需要经历一定的时间才能充分发挥效果。
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