以改革创新的精神推进资产管理公司的转型.doc

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以改革创新的精神推进资产管理公司的转型

中国东方资产管理公司副总裁　　张子艾

今年是改革开放30周年，在过去的30年里，我国在经济社会建设的各个方面都取得了举世瞩目的成就。

回顾我国三十年的改革历程，无论国家大事，还是企业问题，在前进过程中遇到的困难，都是通过解放思想、改革创新来解决的。

金融体制改革过程中诞生的资产管理公司到今年已经走过了9个年头，如今已走到向商业化转型的紧要关头，正面临各种考验，唯有不断解放思想和积极创新，才能解决转型中遇到的各种困难，顺利完成向商业化转型。

一、金融领域的改革创新对资产管理公司的启示

（一）变被动为主动——国有商业银行股改的启示

1997年东南亚金融危机爆发后，不少海外媒体披露了国外机构和专家对中国国有银行不良贷款比率的估算，高估的认为这个比率已达到了50%，低估的认为至少在30%以上，他们据此推断“中国国有银行在技术上已经破产”。

为了使国有商业银行早日摆脱这种“技术性破产”的尴尬局面，中央顶着多方面的压力，采取多项措施“拯救”国有商业银行。

1998年8月，财政部发行2700亿元长期特别国债，所筹资金全部用于补充国有银行资本金。

次月，财政部又面向国有银行定向发行了1000亿元、年利率5.5%的10年期附息国债。

2004年，财政部放弃中行、建行3000亿元所有者权益，用于冲销两行的坏账。

2004年和2005年，中央汇金公司先后向中行、建行、工行注资合计600亿美元。

但这些还远不足以拯救困境中的国有商业银行，因为在国有商业银行体系中仍然存在大量不良贷款，这个问题不解决，银行的股份制改革就无法进行下去。

但如此巨额的不良贷款，已经不可能再通过国家注资来解决，当时也并未找到其他的可靠资金来源。

1999年，中央借鉴国外经验，先后成立了四家资产管理公司，国有商业银行向资产管理公司政策性剥离了1.4万亿不良贷款，中行、建行和工行还商业化剥离了9000多亿元可疑类和损失类贷款，从而迈出了国有商业银行改革的关键一步。

尽管当时对资产管理公司的成立存在种种非议，但今天看来，这举措是成功的。

有了这个基础，中行、建行和工行才得以进行财务重组，完善法人治理结构，引入国际战略投资者并成功上市。

但是，引进国际战略投资者的构思一经提出，就承受着巨大的压力。

有人担心国有商业银行引入国际战投后，国家会丧失对银行体系的控制，进而危害到国家的金融安全；还有人认为引入国际战投是在“贱卖”中国的银行业，“贱卖”中国的金融市场。

在这种情形下，中央坚定改革的决心，借鉴了国际经验，顶住了压力，在国有商业银行股改过程中大胆引进了经验丰富的国际战略投资者，其中建行引进美洲银行作为战略投资者，中行引进苏格兰皇家银行集团等投资机构，工行引进高盛投资团。

国有商业银行在引进国际战投的同时，也引进了国外先进的管理经验、技术和产品，市场竞争力大为增强。

到目前为止，国有商业银行的股份制改革已经取得了决定性的胜利，中央对商业银行的股份制改革是正确的，大胆剥离不良资产和引进国际战略投资者都取得了预期的效果。

商业银行股份制改革是化“被动”为“主动”的重要一役，可以说拯救了中国的整个金融体系。

如前所述，股份制改革前，有关方面估计我国国有商业银行的不良贷款率高达30%-50%，而经过一系列改革后，这一局面得到了根本性改观，截止到08年第1季度，五家国有商业银行不良贷款余额总计10,934亿元，平均不良贷款率已经降至7.55%。

截止到2007年底，代表国家注资的财政部和汇金公司持有中、建、工三行股份总市值达到4.15万亿元，收益完全覆盖股改“成本”，并溢价74.37%；汇金和财政部注入国有商业银行的国有资本在短短几年内增值了5.53倍。

2007年中、建、工三行净利润总和达2131.49亿。

国有商业银行的资产总值和总体盈利能力方面，根据银监会公布的数据，2007年末我国国有商业银行的资产总规模已经达到280,070.9亿元，税后利润总额达2,466亿元。

由此可见，国有商业银行已经走上了稳健发展之路，正在不断跻身世界优秀商业银行之列。

（二）赢在战略——中信证券迅速发展的启示

战略决定成败。

在发展战略的选取和确定问题上，中信证券给了我们很好的启示。

1995年成立的中信证券，在最初的证券市场上只是众多“小不点”中的一个，经营方面更是中规中矩，曾多次被指责过于保守。

2001年下半年后，中国股市进入萎缩调整期，近1/3的证券公司已经或即将倒闭或被收购，随之而来的是外资投行、国内大型商业银行不断涉足证券行业，国内证券公司“内忧外患”。

而正是在这种不景气的时期，中信证券抓住机遇，开始实施“人弃我取”的扩张战略，中信证券在当时明确提出，要“趁着市场低迷进行扩张”。

要扩张，首先必须解决资金问题，为此，中信证券选择上市，尽管当时低迷的股市并不太适合券商上市，但中信证券在几经周折后终于取得了成功。

2002年底，中信证券向社会公开发行4亿股普通A股股票，共募得资金18亿，成为国内第一家上市的券商，上市后中信证券净资产增至51.16亿元；2006年中信出于战略扩展的需要进行定向增发，净资产突破100亿元。

当然，上市只是中信的战略手段，而非目标，通过成功上市解决资金问题后，中信的扩张战略才刚刚开始。

2002年以后，中信证券开始趁着资本市场的低迷以较为低廉的价格不断收购营业部，并且收购战略不断提速，从收购华夏证券到收购金通证券，呈现出脉络清晰的战略性特征。

截止到2007年底，中信证券营业网点数量总和已经达到了200多家，成为国内拥有营业网点最多的证券公司。

此外，为了弥补中信证券海外业务的短板，建立海外网络，中信证券还于2006年收购了中信系统在香港的资本市场业务。

选择在低迷的市场中大力收购营业部使中信证券得到了丰厚的收益，以收购万通证券的营业部为例，2004年中信证券收购万通证券位于北京、天津、上海和深圳的四家营业部总共耗资不到2000万元（当初一家营业部价格约为500万元），但中信证券当年的半年报反映，报告期仅手续费收入一项就比上年同期增加了0.95亿元，增幅高达71.02%，中信证券自己也认为这在很大程度上要归因于对万通证券的收购。

在合适的时机选择正确的战略使中信证券走上了快速发展之路，仅用了几年时间，就从资本市场上的一个“小不点”成长为目前的几大“巨头”之一。

2001年中信证券净利润为6.1亿元，营业部数为38家，经纪业务市场份额为1.73%。

到首次公开发行上市的2002年，由于市场行情的不景气,中信证券净利润剧减至0.97亿元，营业部数量增至40家（另有5个证券服务部）。

成功实施扩张战略后，中信证券的利润和规模都快速攀升。

2007年，中信证券实现净利润123.89亿元，同比增长408.84%；在境内合计拥有169家证券营业部（另有61家证券服务部）；经纪业务市场份额上升至8.08%，市场排名第一。

中信证券的快速发展首先得益于其适宜的战略。

现在，我们东方正处于转型的起步时期，也是关键时期，正所谓“兵未动而谋先定”，在深入开展具体业务之前，一定要为公司选择好转型的方向，制定好发展的战略。

二、借鉴国际经验，推进资产管理公司的转型——韩国资产管理公司的成功经验

很多国家在处理金融系统不良资产的过程中都设立了资产管理公司，从资产管理公司的经营模式和发展走向来看，大致可以分为三类：

第一类以美国RTC为代表，它们由政府出资设立，不良资产处置完毕后即解散清算；第二类以瑞典的Securum为代表，同样由政府出资设立，但银行不良资产处置完毕后不解散，而是转型为商业性资产管理公司或投资银行；第三类以韩国的KAMCO为代表，在成立之初同样由政府注资，但它是永久性的，并在经营的过程中适时实现商业化转型，实行市场化和多元化的运作。

资产管理公司持续经营的瑞典模式和韩国模式都是成功的典范，他们成功转型的经验值得我们借鉴。

但相比较而言，我国当前的经济形势和资产管理公司的运营背景与2000年左右韩国的形势更为接近，韩国资产管理公司（KAMCO）的持续经营和商业化转型经验对我公司尤其具有借鉴意义。

（一）韩国资产管理公司的基本情况

韩国资产管理公司（KAMCO）的前身是1962年设立的成业公社，主要为韩国产业银行（KDB）处理不良资产，是KDB的一个附属机构。

成业公社成立初始也是定位于不良资产处置的专门机构，业务领域仅局限于通过公开拍卖、自愿赎回等方式收回不良贷款。

1999年4月，韩国政府扩大了成业公社的职能范围，并对公社的企业结构进行了调整，同时注资1万亿韩元，2001年1月1日，成业公社正式更名为“韩国资产管理公司（KAMCO）”。

此后，KAMCO的资产处置业务领域不断扩大，处置方式不断创新，逐步跻身国际专门投资公司的行列，截止到2007年末，KAMCO累计处置不良资产1,110,000亿韩元（约合人民币8000多亿元）。

根据KAMCO自己公布的数据，2007年其总资产规模为17.97亿美元（约合人民币125.79亿元），所有者权益4.11亿美元（约合人民币28.77亿元）；2007年实现营业收入7.47亿美元（约合人民币52.29亿元），净利润5859万美元（约合人民币4.10亿元），净资产回报率（ROE）达14.25%。

2007年KAMCO平均每个雇员创造利润合人民币38.47万元。

KAMCO目前设有19个业务部门，7个管理支持部门，在韩国境内有9家分支机构，雇员共1066人。

（二）韩国资产管理公司的业务创新

KAMCO的发展历程充满了艰难和挑战，其实现持续经营和成功转型的一个关键性原因在于坚持机制创新和业务创新。

2000年以后，韩国金融机构的不良贷款收购和处置以及大公司的重整规模都出现了明显的下降，KAMCO的核心业务有萎缩的趋势，KAMCO面临着市场重新定位和业务领域的调整，而与此相适应的是必须对处置方式进行创新。

在主业萎缩的不利情况下，KAMCO选择了积极开拓以下几个方面的新业务。

1．网上拍卖和处置业务。

2002年10月，KAMCO开发出了网上拍卖系统，这一新的高效运营模式从一开始投入使用，就表现出了惊人的活力。

到2004年2月底，就已经有1000家公共机构和6.2万家私人机构和个人注册为网络会员，每月有24万人次访问网站了解拍卖信息。

2007年，KAMCO网上拍卖系统共拍卖不良资产22,143单，成交1,084单，占KAMCO当年总成交单数的28.5%。

现在，KAMCO已经成为不良资产市场的国际网上批发商。

2．企业重组业务。

为了加快处置速度，提高处置效率，KAMCO引进并创新了多种处置技术，包括发行资产支撑证券（ABS），创立项目合资合作开发公司（JV-AMC）等。

JV-AMC是KAMCO与投资者出资共同设立资产管理公司，对所收购的资产（主要是金融机构和大公司的不良资产）进行重组，然后出售。

重组技术的不断创新和应用在很大程度上提高了KAMCO企业重组业务的效益和速度。

3．房地产及其拓展业务。

KAMCO利用不良资产处置过程中积累的各种相关资源积极进入房地产行业，并逐渐从单纯的出售模式发展为追求处置价值最大化的资产管理模式。

KAMCO经营的房地产主要来源于收购的欠税抵押房地产、政府委托管理的房地产和从金融机构收购的贷款担保房地产。

为了进一步扩大业务领域，保有业已培养起来的房地产市场和专门的业务队伍，KAMCO成立了专门的房地产公司，其业务已拓展到商业房地产开发和经营领域。

4．个人信用恢复业务。

因信用卡的广泛推广，信用卡透支且变成坏账的威胁不仅成为严重的经济问题，也引发了信用丧失等社会问题。

KAMCO致力于将业务重点放在清理信用卡公司及非银行金融机构的个人不良债权，同时帮助个人债务人摆脱债务困境。

为此，KAMCO成立专门公司（Bad-bankHarmonyCo.Ltd）。

从1998—2007年底，该公司已成功帮助80万陷入信用危机的个人摆脱危机，KAMCO也从中获得了丰厚利润。

5．国际业务。

目前，KAMCO已与9个国家的14个资产管理公司签署了合作备忘录，基于KAMCO在不良资产处置过程中积累的经验、技术和开发的“软资源”，比