物流管理论文基于供应链管理的成本控制策略研究.docx

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物流管理论文基于供应链管理的成本控制策略研究

基于供应链管理的成本控制策略研究

摘要

管理学大师德鲁克曾经说过：

“二十一世纪将不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。

”随着加入WTO进程，我国企业由基本单个企业的管理模式向供应链管理模式转变指日可待，同时，由于企业内部制度成本管理方法的日渐完善与成熟，通过提高劳动生产率和节约资源来增加利润的空间将会逐步缩小，因此有必要开壁利润增长的新源泉－供应链战略成本管理。

供应链战略成本管理是供应链管理和成本管理整合的产物，是当代战略成本管理发展的必然趋势，是当今企业获得竞争优势的新突破点。

本文对供应链、供应链战略成本及成本管理的概念内涵进行了界定,阐述了供应链成本管理产生的必要性,分析了供应链成本管理的基础理论和方法,提出了我国供应链成本管理中存在的问题,。

这些问题的解决，需要在供应链节点企业中，培养成本控制的文化意识，建立横向一体化机制、信任与合作机制、信息共享机制、绩效考核与激励机制等方面来实施供应链成本管理。

关键词：

供应链成本管理/一体化机制/信任与合作机制/信息共享机制/考核与激励机制

目录

第一章绪论1

1.1研究背景及意义1

1.2供应链成本管理产生的必要性1

第二章供应链的相关理论2

2.1供应链与供应链成本的内涵2

2.1.1供应链的定义2

2.1.2供应链成本定义2

2.2供应链成本管理的内涵2

2.3供应链成本管理的基础理论3

2.3.1价值链理论3

2.3.2委托代理理论3

2.3.3交易成本理论4

2.3.4组织间成本管理5

2.4供应链成本管理的方法5

2.4.1目标成本法5

2.4.2作业成本法6

2.4.3生命周期成本法6

2.4.4改善成本法7

第三章供应链成本管理存在的问题9

3.1供应链成本控制观念薄弱9

3.2供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制9

3.3供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任10

3.4供应链管理环节容易出现信息失真10

3.5缺乏合理的绩效与激励措施10

3.6标准成本会计限制着公司的业绩10

3.7缺乏主动出击市场的动力和积极性11

第四章加强供应链成本管理的对策12

4.1培养成本控制的文化意识12

4.2建立横向一体化机制12

4.2.1资源整合12

4.2.2组织构建必须匹配12

4.2.3成本管理方法的集成运用13

4.3建立信任与合作机制13

4.4建立信息共享机制13

4.5建立绩效考核与激励机制14

4.6实有资源向虚拟资源的转向15

第五章企业战略成本管理16

5.1战略成本管理的内涵16

5.1.1价值链分析17

5.1.2成本动因分析17

5.2战略成本管理的基本框架18

5.2.1竞争对手价值链分析18

5.2.2成本动因分析18

5.2.3结构性成本动因分析19

5.2.4执行性成本动因分析19

5.2.5战略定位分析19

5.3战略成本管理的基本步骤22

5.3.1战略环境分析22

5.3.2战略规划22

5.3.3战略实施与控制22

5.3.4战略业绩计量与评价23

5.4战略成本管理与传统成本管理的关系23

第六章我国企业实施战略成本管理的意义26

6.1战略成本管理成在的必要26

6.2加强企业的成本管理26

6.3更新我国企业成本管理的观念26

第七章诺基亚公司的成本策略控制分析27

7.1产业链集群降低物流成本27

7.2利用地域优势合理配置人力资源成本28

7.3用自己的成本优势打价格战28

7.4售后服务成本控制在售前29

7.5营销体系随需应变30

7.6标准化创造低成本31

结论33

致谢34

参考文献35

第一章绪论

1.1研究背景及意义

随着物流管理意识的增强和现代物流业的发展，对于物流成本的关心日渐浓厚。

有关物流成本的阐述和探讨见诸于各种文章和书籍之中；企业在物流管理的实践中，也把降低物流成本作为首要任务。

但是，如果细心观察一下便会发现，我们对于物流成本的认识还是比较粗浅和不全面的，用以指导物流成本管理的理论和方法还十分缺乏，对于物流成本的某些认识存在偏差。

鉴于此，本文围绕供应链和供应链成本管理的几个基本问题进行初步的探讨，希望借此能够为企业的成本管理提供一些解决办法。

帮助企业更好的的控制他们的成本。

1.2供应链成本管理产生的必要性

　　进入21世纪，竞争日益加剧，降价现象也许不是普遍趋势，但有一点是毫无疑问的，现在的市场比十年前面临着更激烈的价格竞争。

在许多西方国家，商业街和购物城都在持续降价，不仅如此，包括上游的供货商，原材料和工业产品也都在降价。

全球竞争加剧已经使得价格达到有史以来的最低点，形成目前这种市场环境的因素主要有以下几方面：

　　第一，国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。

作为主要生产商中国的迅速崛起就是一个很好的例子。

　　第二，贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易于进入市场，这一现象使得许多行业的企业过剩，导致供给过剩，增加了降价的压力。

　　第三，Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。

Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行，这也助长了降价的趋势。

　　第四，顾客和消费者越来越看重产品的价值。

曾经一度，品牌和供应商具有一定的价格号召力，因为当时市场认为不可能以较低的价格生产出高质量的产品。

为了缓解不断的降价压力，保证一定的利润水平，企业必须寻求降低成本的方法，以度过降价的危机。

由于企业已经实施了许多降低成本的方法与策略，所以想寻找到新的成本降低方法将是一个很大的挑战。

我们认为，降低成本最后的机会就存在于供应链而非企业自身的运作中。

因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。

第二章供应链的相关理论

2.1供应链与供应链成本的内涵

2.1.1供应链的定义

纪作哲（2002）认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网络结构模式。

范歆（2006）认为，供应链是指从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程。

丁庭选、郭玲玲（2007）认为，供应链是指从供应商的供应商到顾客的顾客所组成的网络系统，其功能在于获取材料、生产产品，并把产品送达最终顾客。

综合上述定义，可以将供应链的定义简要描述为：

由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流的网链结构模式。

同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。

比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。

在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。

在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。

2.1.2供应链成本定义

纪作哲（2001）认为，供应链成本包括所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本。

刘刚（2004）认为，在供应链上生产和提供有关服务，开展各项活动等所占用和消耗的活劳动和物化劳动的货币表现就是供应链成本，也称供应链费用。

桂良军（2006）则认为，供应链成本是供应链网链中，从原材料供应商到最终消费者整个供应链上发生的活劳动和物化劳动的货币表现，既包括有形的成本也包括无形的成本。

由此可见，供应链成本就是从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。

2.2供应链成本管理的内涵

供应链成本管理主要是指对整个供应链所发生的各种成本进行管理。

整个供应链所发生的各种成本主要包括供应链设计和构建成本、运输和配送成本、库存成本、产品的生产成本、售后服务成本（丁庭选、郭玲玲，2007）。

供应链成本管理注重企业之间的整合与合作，将整个供应链视为一个协同合作的整体。

2.3供应链成本管理的基础理论

　　供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，但追求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。

供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等。

2.3.1价值链理论

　　价值链概念由迈克尔.波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出，倡导运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。

价值链分析思想认为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的价值链。

比如，每一种产品从最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节——作业链。

这种作业链既是一种产品的生产过程，也是价值创造和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。

　　价值链分为三种：

企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链，本文主要探讨的是前两种价值链。

企业内部在运作过程中可以分解为多个单元价值链，每个单元价值链既会产生价值，也会消耗成本。

某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本。

同时，任何一个企业均处于某行业价值链的某一段，价值链的上游是它的原材料或产品的供应商，下游是其分销商或最终顾客。

这种价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源。

价值链分析对于成本管理理论的最大贡献就在于它拓展了成本管理的视角，将成本管理的重心延伸到了组织边界，不只是局限于企业内部，而是包括了价值链伙伴。

2.3.2委托代理理论

　　委托代理理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下,委托人对代理人的激励问题,即代理问题，包括提高代理效果和降低代理成本。

从广义上说，存在合作的地方就存在委托代理关系，而供应链成本管理强调的就是关系管理，也就是合作与协调，因此委托代理理论为其提供了分析的理论基础和方法框架。

　　根据委托代理理论来分析处于供应链中的企业，处于上游的企业所扮演的是代理方的角色，而下游企业是委托方角色。

存在委托代理关系就必然要发生代理成本，包括激励成本、协调成本和代理人问题成本等。

供应链成本管理中就需要对这些成本进行分析，以期降低代理成本，优化代理效果，使链条间企业的关系成本最低的同时达到良好的合作效果。

2.3.3交易成本理论

　　交易成本（TransanctionCosts），又称交易费用，最早由罗纳德·科斯在研究企业性质时提出，是指交易过程中产生的成本。

交易成本包括“发现相对价格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。

毫无疑问,利用外部资源将带来大量的交易成本。

这就需要一种“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、分销商、零销商,直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式”，这就是供应链。

　　根据交易成本理论对供应链成本进行分析，可以发现供应链企业之间的交易成本大致包括:

（1）寻找价格的费用；

（2）识别产品部件的信息费用；

（3）考核费用；

（4）贡献测度费用。

　　另外,供应链企业之间的长期合作建立在利益共享的基础上，利益共享的一个重要依据是各企业在供应链整体运作中的贡献。

由于分解和考核各企业的贡献是困难的,这时会存在索取价格超过应得价格的情况,以至于代理人的仲裁必不可少,这也是供应链交易成本的内容之一。

因此，为了降低整个供应链的交易成本，企业之间应该建立紧密的合作伙伴关系，彼此信任，通过信息网络技术实现信息共享。

2.3.4组织间成本管理

　　组织间成本管理（InterorganizationalCostManagement，ICM）是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法。

目标是通过共同的努力来降低成本。

为了完成这个目标，所有参与的企业应该认同这个观点：

“我们同坐一条船”，并且要鼓励他们增加整个供应链的效率而不是他们自身的效率。

如果整个供应链变的更加效率，那么他们分得的利润也就更多。

因此，组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法。

由于它在很大程度上依赖于协调，所以它只适用于精细型供应链，因为在精细型供应链中，买卖双方互相影响，信息共享程度也很高。

为了使组织间成本管理行之有效，任何改进措施取得的超额利润应该让所有参与的企业共享。

这种共享可以刺激到所有参与企业可以更好的共同合作。

在供应链中，企业可以有三种途径来应用组织间成本管理来协调降低成本的活动。

第一，它可以帮助企业、它的顾客和它的供应商寻求到新的方法来设计产品，以使得它可以在较低的成本下生产产品。

第二，它可以帮助企业和它的供应商寻求方法在生产的过程中更进一步的降低产品成本。

第三，它可以帮助企业寻求方法使得企业间的交接地更有效率。

当然，供应链成本管理理论基础除了上述的理论之外，还包括博弈论、约束理论、生命周期成本理论等等.

2.4供应链成本管理的方法

　　目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法分别是：

目标成本法、作业成本法和生命周期成本法。

2.4.1目标成本法

　　目标成本法是丰田（TOYOTA）在60年代开发出的成本管理方法，这一方法目前已经得到了广泛采用。

目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束，以此来保证将来的产品能够创造出利润。

　　目标成本法的流程主要包括三个部分：

在第一个部分，市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。

这是产品在预期销售价格下销售，并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本，准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的；第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本；第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。

　　购货方的组件层次的目标成本决定了供应商的销售价格，从而就将它面临的市场竞争压力转嫁给了供应商。

因为这种压力是通过组件转移的，因此为供应商成本降低工作的重点指明了方向。

其结果就是购货方与供应商共同合作，进行成本管理工作。

正是因为这种携手合作对于目标成本法效果的重要性，导致了目标成本法真正成为一种跨企业成本管理的技术。

其跨企业含义主要体现在以下三个方面：

第一，购货方必须设定可完成的组件层次的目标成本。

如果供应商认为组件层次的目标成本无法完成，那么会降低他们努力的积极性。

第二，购货方必须选择适当的方法对供应商应用目标成本法。

这个问题的核心在于他们在设置成本降低目标和如何完成它们时是否给予供应商足够的自由空间。

第三，购货方可以设置激励系统来激发供应商的创新能力和提高成本降低率。

2.4.2作业成本法

　　作业成本法（Activity-basedCosting）以作业为成本核算对象，基于这样的理念：

作业消耗资源，产品和服务耗费作业。

其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去。

企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业，并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。

　　供应链成本主要包括企业内部发生的直接成本、间接成本以及企业间的交易成本。

因此，供应链作业成本法应该站在供应链的视角上，以作业和交易为基础分析间接费用来优化产品或服务的总成本。

企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析，而企业间的间接成本（交易成本）就需要以企业间发生的各种交易行为，如谈判、买卖等，为基础进行分析。

2.4.3生命周期成本法

　　目前，对于生命周期成本法还没有达成统一的理解，大多是依据KennethBlanchard和Wolter.J.Fabrycky的定义，“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本”。

在生命周期成本法系统中，产品使用者承担的成本（包括使用成本和周期结束成本）负责补充传统上由产品生产商所承担的成本。

并且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流动（LCI）的成本外，还要考虑劳动力和使用知识（如专利）的成本以及交易成本（如信息流）。

例如，在生命周期中需要考虑产品的开发成本。

　　在采用生命周期成本法下，就可以确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本，并据此识别生命周期和供应链中的成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。

2.4.4改善成本法

　　改善成本法（kaizencosting）是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制。

改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法，它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标，而不是当成本超标已经发生后才做出反应。

并且，通过改善成本法的实施，可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期。

　　将改善成本法局限于某个企业内部，将忽视供应链上游和下游企业进一步节约成本的潜力。

改善成本法在供应链上各企业间的跨组织应用是通过大量的信息共享和合作机制，挖掘所有的成本降低机会。

改善成本法可以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸，在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有一些相似之处。

　　首先，改善成本法同样是一种需要购货商和供应商共同合作的成本管理方法。

在产品生产过程中，供应链上的所有成员企业都将共同实施改善成本法。

这种合作使得企业可以实现在单独进行成本管理时所不能达到的成本节约。

改善成本法的跨组织应用既可以由购货商发起，也可以由供应商发起。

例如，购货商可以向供应商委派设计工程师或提供技术支持；供应商可以在购货商的配合下寻求新的部件设计方法。

　　第二，“价格传递机制”在改善成本法中依然有效。

购货商的改善成本管理体系同样可以通过确定供应商的改善成本降低目标，将市场压力传递给它的供应商。

所以，制定合理的改善成本降低目标是至关重要的，否则“价格传递机制”将失去效用。

但是，在改善成本法中，购货商并不是针对于降低某一特定产品的成本，而是对所有的外包部件规定一个统一的成本降低比率。

所以，供应链的改善成本管理在企业之间是相关联的，而不是像目标成本管理那样在相关企业间实现首尾连接。

当今全球市场上的激烈竞争、产品寿命周期的缩短、品种的多样化以及顾客期望的提高使得企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。

随着经济形势的发展，企业经营模式为适应市场变化而不断变化。

企业越来越认识到成本控制事关自己的生死存亡。

而传统的成本控制方法与体系有明显的缺陷，企业必须寻找一种更有效的成本控制方法与体系，以适应竞争的需要。

供应链成本管理基于供应链思想，在对企业供应链成本分析的基础上，以客户价值增加为导向，实现整个供应链总成本最优化。

第三章供应链成本管理存在的问题

　　供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路。

供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。

供应链成本管理在实践中主要存在以下几个问题。

3.1供应链成本控制观念薄弱

供应链成本管理的研究已经有30多年的历史，但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。

而且，多数员工都还存在着错误观念，认为成本仅仅是个别部门，个别人的事，没有对成本管理和成本控制足够重视,缺乏成本整体效益观念。

同时，因为没有足够的已经成功实施供应链成本管理的企业案例进行参考，所以企业管理者对供应链成本管理的具体实施还存在一定的盲目性，也没有对全体员工进行成本文化的培训和教育，让员工认识供应链成本管理的重要性，以及降低企业成本的潜力是无穷的。

长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。

这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。

所以，导致多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本，而忽视了其他方面如产品质量的提高和产品款式与包装的改进等。

可见，只有经过不断的实践和摸索，企业才能开辟出一条属于自己的供应链成本管理之路，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。

供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。

3.2供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制

为了使供应链的总成本趋于下降，供应链管理中的物流资源配送是实行共享的，但是，企业间物流管理往往存在着此消彼长的现象，其中一部分原因可能是由于供应链各节点企业自身因素导致的，但是很大一部分原因是由于各节点企业之间没有实现资源的完全整合，未达到资源共享，也没有专门的机构针对上述问题进行公平、公正的协调与解决。

长此以往，就会影响供应链成本管理有序的良性运行。

3.3供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任

供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。

所以企业间的相互信任与合作是推动供应链有序运行的基础。

然而，因为利益矛盾的存在，目前企业还没有达到真正的相互信任。

所以，为了相互合作，供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。

同时，合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题，如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。

企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。

3.4供应链管理环节容易出现信息失真

由于合作伙伴之间的不信任，就会导致信息失真，它们往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴。

例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍，而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。

可见，信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。

3.5缺乏合理的绩效与激励措施

供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。

信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。

各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润，导致利润分配不均。

但是，利润分配不均主要是由于企业缺乏合理的绩效考核与激励机制。

目前的供应链企业恰恰忽视了这一点，在成本管理的过程中没有考虑运用一定的手段和方法对合作伙伴以及企业内部员工进行绩效考核与激励。

没有建立用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制，没有有效的市场协调机制。

本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。

物流、信息流经常扭曲变形，产供销系统没有形成链。

3.6标准成本会计限制着公司的业绩

公认会计原则（GAAP）要求企业应用标准成本会计制作外部报表，限制了销量会计的发展。

然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。

企业应逐步转换财务和会计职能，改善原有的标准成本会计，以适应供应链管理的需要，使组织关注经营供应链的成果。

3.7缺乏主动出击市场的动力和积极性

企业缺乏主动出击市场的动力和积极性,外部资源利用率低，与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。

不少企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运作。

由于上下游企业的生产率不同，很容