12131管理信息系统案例题.docx
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12131管理信息系统案例题
管理信息系统2012-2013学期案例目录
案例1知识管理要不要
一、背景资料
开心公司是一家以住宅开发为主的房地产企业，前些年中国房地产市场的风起云涌使开心公司的发展极为迅猛，开发楼盘遍布一、二线城市。
但是外部市场的推波助澜并没有让开心公司的管理层们忽略内部管理，“如何修炼内功，持续提升市场优势”一直是摆在分管管理体系建设的副总经理李婧心头的大事。
信息化建设是管理提升的重要途径，就房地产行业而言，尤其是房地产开发企业，信息化建设都比较初级，而开心公司的信息化建设一直都是走在前列的。
04年办公平台兴起的时候，公司也耗资在总部和各地分公司上了办公系统，实现工作流的审批和管理制度、会议纪要和公文的管理，06年进行了系统升级，增加了对部分文档的管理，然而最近出现的两个问题让李婧重新考虑在公司进一步改进文档的管理：
设计部一个重要项目的设计师离职后，这个项目的设计文档竟没有完整地保存下来，项目的成功无法复制；
在工程部住宅项目的总结会上，一个一年前出现过的问题在两个正在进行的楼盘中再次出现，给公司带来了很大损失，这让工程部经理大为恼火。
李婧认识到这两个现象的背后反映了一个共同的问题：
开心公司项目文档管理和最佳实践积累的缺失。
知识管理要不要?
房地产的核心优势是土地。
来自土地的价值开发实际上构成了当前房地产企业的主要利润来源。
而未来房地产企业的核心竞争力在哪里?
在资本，资本的利用。
而具体来说，是善于捕捉市场机会及敏锐的判断力、高超的资本运作能力、卓越的经营管理能力——这些是可以由知识管理来提升的。
2002年知识管理作为一种新兴的管理理念和管理工具进入中国企业，几年来，很多企业都实践了知识管理。
对其价值，李婧了解过一些，两年前也曾想过要在开心公司实施，但始终因为一些事情搁置。
这一次，是到了推行知识管理，尤其是在项目运作领域推行知识管理的时候了吗?
实施知识管理需要投入多少?
能产生什么价值?
李婧在心里打了几个问号。
李婧派总经办的陈可具体跟进知识管理的评估和实施工作，要求陈可一个月内出个报告，就是否要在开心公司推行知识管理，如要推行，如何开展工作等问题，给出一个初步的建议。
陈可接受过知识管理的培训，了解一些知识管理的理念和方法，但是没有系统实践过，李婧的要求难住了他。
在接下来的一个月里，陈可首先梳理了开心公司已经存在的知识管理现象，然后召集各部门骨干员工和新员工开了一次会，听取大家对知识管理的需求和看法，中间又马不停蹄地实地考察了三家实施过知识管理的企业，学习和了解外部的经验和教训，最后总算是完成了一份报告，展示到了李婧的面前。
内容概要如下：
1）开心公司已经存在的知识管理现象：
虽然没有全面推行知识管理，但是开心公司已经零散地出现了一些知识管理现象如新员工导师制、合理化建议等；
2）各部门对知识管理的需求：
设计部、工程部门80％的员工认为知识管理对他们非常重要，希望能够将项目各个阶段的文档、项目进展中的经验教训在一定范围内共享，以提高设计和施工等阶段的效率和质量，从而最终降低开发周期和成本，但是尽量不要额外增加他们的工作量。
所有参与讨论的员工都希望公司能够推行共享文化。
3）外部公司实施知识管理的情况：
某建筑设计公司：
推行知识管理近一年，将知识管理与业务相结合，将项目过程中的显性文档分门别类地通过KM系统进行了存储和共享，但由于还未形成知识共享文化，项目过程中的经验教训等隐形知识未能有效挖掘和共享。
某公司研发中心：
由于没有进行知识管理规划，缺乏配套的知识管理组织和制度，企业刚开始上知识管理系统的时候热热闹闹，后来却雷声大雨点小，慢慢地就没有人再使用建成的系统了。
某房地产企业：
在知识管理咨询机构的引导下，首先进行流程梳理，然后针对每一个流程，确认每一阶段（或关键过程）需要的知识和生产的知识形成知识历程图，通过对知识历程图的描绘，即便是一个新人，也可以很容易地参考之前的文档和知识，借助已有的模板，产出符合规范的文档和结果。
这就是知识管理的价值：
共享、复制、降低学习成本。
如何积累项目的最佳实践，提高项目的及时交付能力，重复项目实施的成功
看完陈可的报告，李婧对于是否要推行知识管理，心里已经有了答案。
然而，对于知识管理的范围，如何实施，陈可并没有形成详细的思路和方法，重任又一次落到陈可的肩上。
李婧拍着小陈的肩膀说，“我的要求很简单：
举个例子来讲，在停车位旁边种了榕树，榕树叶子掉在车上，很脏，很难擦。
停车位旁不能种榕树，这个怎么让所有公司人都知道，就是写在标书里面去，这就是项目之中的经验，也是我们这个项目最朴素的目标。
”
陈可又开始了新的探索……
二、案例分析
根据提供的背景资料，收集相关数据和资料，对下面的问题的进行分析。
1、什么是知识管理，它主要包括哪些内容？
2、查阅相关资料，分析知识管理的具体价值体现在哪些方面。
3、结合案例说明对于房地产企业来说，如何才能推进知识管理的有效实施？
4、如果你是陈可，下一步将如何工作？
案例2东方鞋业制造公司
一、背景资料
随着我国社会经济的发展，市场需求越来越趋于多样化、个性化，并且多变而不易预测。
这给东方鞋业公司生产组织工作带来了不少的困难，现在该企业面临的主要问题是：
生产作业计划缺乏时间要求，形成调度代替计划；物料借用频繁，人工调节和计算产量复杂；缺乏在制品管理，不能有效地提供在制任务的情况信息；由人工编制计划、工作繁重，工作效率较低。
东方鞋业公司主要生产的产品是皮鞋和旅游鞋，涉及材料有普通皮革、布料以及分鞋码的鞋底材料。
因此需要一个对原材料的管理；作为一个生产性的厂商，在生产过程中也需要信息化的管理手段，这包括生产计划以及订单等管理；生产出来的产品还需要存放到一个库存的管理部分。
通过使用CIMS（计算机集成制造系统）后，能够大幅度降低生产成本，提高其产品在市场上的竞争力。
二、案例分析
根据提供的背景资料，收集相关数据和资料，对下面的问题的进行分析。
1、请仔细研究东方鞋业公司的生产管理的组成部分、交互性工作和其他方面的工作，找出问题的根源，寻找解决方案。
2、为东方鞋业公司设计一个管理信息系统，并画出你设计的管理信息系统的总体结构图和功能模块图。
3、对于你所需要的管理信息系统进行详细的需求分析。
案例3IT规划之路在何方
一、背景资料
南华集团股份有限公司成立于2000年，成立之初是以食品加工为主导产业的国有控股公司。
经过几年的发展壮大，旗下汇集了包括食品生产加工、超市、汽车等企业30多家，成为多元化经营的集团企业，资产规模达到500亿。
2008年全球经济危机中，CEO洪剑保持着冷静的头脑，他拿着各种业务报表，看到各种销售数据和经营业绩都在下滑，而成本竟居高不下。
他深知，几年问公司趁着经济膨胀之机，进行着大规模的投资和并购，尤其是汽车业务的丰厚利润掩盖了企业内部管理上存在的问题。
经济危机的另一面是经济的理性回归，企业的发展除了依靠市场更重要的是自身管理的完善。
因此，此时正是苦练内功、优化企业管控模式、提升管理手段的好时机，等待经济“破冰”之时，企业才能启动强劲的引擎快速前进。
洪剑做事历来是雷厉风行。
思考完毕，他立即通知各部门主管和下属企业总经理召开一个临时会议，探讨企业提升自身管理的突破口究竟在哪里。
集团所属汽车公司总经理肖利是个心直口快的人，他首先发言：
“我认为汽车公司面临的最大问题是钢材价格的大幅上升带来的成本压力。
同时核心技术相对落后、劳动力成本日渐上升也是制约公司发展的瓶颈。
因此我认为应该发挥集团企业的优势，建立统一的平台，将采购、品牌、技术、质量、服务等环节整合起来，形成统一的合力，这样也是提高效率和降低成本的好办法。
”
“对，在我们超市，成本控制也是一个难题”天一超市总经理贾莹紧接着发言，“目前状况是手工统计，要细化到每一个网点的成本，感觉已无法进行。
另外还有很多大宗批发的客户资料也在流失，供应商管理和库存管理不到位，这些关键是信息系统跟不上的缘故。
”
提到信息系统，财务部总监李洁深有感触地说：
“资金是集团本部和下属公司的交叉点，现在抵消起来很麻烦，计息对账时间很长，对账一次需要两个人花一两个星期。
另外目前集团所属企业跨不同的行业，财务科目体系都不同，每次合并财务报表靠手工相当麻烦。
同时资金管理很滞后，目前只能做到集团本部每周两次的资金报表上报，而对于下属企业的资金状况做不到统筹管理，如果对汽车公司做到资金日报，就可以进行比较好的资金管理和成本控制了。
”
“我们的成本数据与财务的成本数据统计口径是不一样的，又没有有效的IT系统做支撑，全靠手工来核对，这对企管部来讲是个较大的制约。
”企管部总监王总说，“同时，还有合同相关数据跟项目文件、收人数据对不上的问题。
还有我要提醒大家一点，那就是管控对不同层级的分子公司或不同行业公司的力度应该是不一样的，在这方面需要我们做认真的研究和规划。
”
“说得好。
”人力资源部总监接着说，“在津华的发展历程中，曾经有段时间管控比较好，下属20多个食品生产和加工分公司，每家公司的管理现状都可以把握到末端，现在下属公司包含的类型增多，下属各公司都是独立的法人，集团总部影响分子公司的管控力度只能根据不同的管理需求而定。
”说到集团管控的问题，审计部的刘总也打开了话匣子：
“从审计的角度看，现在最大的问题是对实体公司的情况不了解，仅仅从每年一次的报表上看难以发现问题。
财务报表也容易被粉饰。
因此我们需要审计系统对项目进行跟进审计。
然而，现在津华的现状是集团本部和下属各分公司的信息系统分离，尤其实体的系统比较原始，我们应该结合刚刚通过的ISO9001业务流程标准化的认证这一时机，加强信息化建设，解决集团与下属公司信息不对称的问题，实现有效的监督机制。
”
大家你一言我一语，似乎都将问题的矛头指向了集团企业的IT建设。
作为CIO的飞雪明白：
企业的IT现状还很落后，无法适应企业规模不断扩大和业务不断地复杂化的需求，这是问题的关键所在。
此时，他再也不能保持沉默，略显激动地说：
“大家反映的这些问题，说明了改造、更新集团信息系统的需求是很大的，我们集团现在的情况是有OA办公系统，财务管理软件，下属食品生产加工、超市、汽车企业使用各自不同的软件，系统之间彼此独立，数据之间无法传递，系统使用也不充分。
我建议建立一个统一的信息系统平台，将各系统进行整合，实现内部工作流程的协同。
“好!
”CEO洪剑拍手叫好，“听了大家的发言，让我深感无论是成本管理、资金管理还是审计，在集团企业规模扩张到一定程度时，没有一个有效协同的IT系统作支撑，都是纸上谈兵，也就是说要让集团管控的理念有效的落地，我们现在必须要在信息系统上做出努力了!
飞雪，你回去尽快给我拿出一个IT建设的方案来，我们再进行下一步讨论!
散会!
”
飞雪仔细考虑了集团整体的现状后，列出了以下几个问题：
1、集团分子公司层级较多，各层级纵向的管控模式、力度和深度都影响着IT系统的建设；
2、食品生产加工、超市、汽车多元化的经营，也决定着管控模式在横向上存在着差异；
3、不同行业使用不同的专业软件，不同的设计理念使各种软件间的数据结构不同，建立统一的信息平台，数据的整合标准化是一个较大的挑战。
4、集团将来必会面临着进一步扩张和组织结构的调整，如何使IT系统高效、低成本地不断适应企业的变化也是必须关注的问题。
想到这，飞雪意识到，他接到的这一任务是一项巨大的系统工程，不是他一人可以在短时间内完成的，于是他进一步向洪总建议，请专业的咨询公司来帮助制定系统的IT规划方案……
二、案例分析
根据提供的背景资料，收集相关数据和资料，对下面的问题的进行分析。
1、南华集团遇到了哪些问题？
2、IT规划的常用方法有哪些，各有何优缺点？
3、如果你是飞雪，你会采取哪些措施？
4、请你给出该公司的大致的IT规划方案。
案例4IT项目的成功管理
一、背景资料
许多公司经常利用信息技术的追踪记录方法来帮助企业实现业务目标。
考虑下列情况：
••非前25%名IT使用者的企业，平均3/10的IT项目会失败。
•不到40%的IT经理说其职员对业务目标和市场状况的变化可以迅速反应。
•不到一半的企业在IT项目完成后却验证以证明其业务价值。
这只是亚特兰大Hackett小组2003年6月发布的一份调查的一小部分，调查包括2000个企业的IT经理，而且包含了财富1000强的80%。
但是，高层的IT领导人不是通过多愁善感达到其职业顶峰的。
事实上，大部分IT经理定期依靠实在的效益不断表明大量的IT投资有望带来的业务价值。
那就是将他们与众多同事分开的原因。
“好的商业案例方法可以带来优异的项目管理，但是令人惊讶的是许多企业缺乏这些，”Villanova大学商业技术教授兼CutterConsortum的顾问，StephenJ.Andriole说。
这些企业在优秀项目管理方法的缺憾可能会导致业务部门在缺乏企业IT部门知识或监督的情况下从事IT项目开发。
业务部门可能会实施一些“额外的项目”，因为他们认为IT部门太慢，或是产生太多的赤字和额外成本。
雅芳产品“我们对每一个IT项目，还有其他业务项目应用了所有的分析工具及财务的投资回报率工具，”纽约雅芳产品有限公司（网址：
）的高级副总裁兼信息总监HarrietEdelman说。
这些工具包括对每个投资项目的投资回收期、净现值及内部报酬率的计算，以及风险分析，她说。
这家资产60亿美元的化妆品巨头在开发期间也监视每个IT项目以评估其效率及有效性，并应用一种红、黄、绿编码系统反映项目的目前状况，Edelman说。
关于价值超过25万美元的项目的状况及涉及重要战略内容的月报会呈现给高级部门经理、总监及运营总监。
另外，雅芳对每个IT项目利用一种investment-tracking的数据库，在滚动的基础上监视项目。
这种方法使企业的IT及业务经理决定一个项目是否应该加速、延缓或取消变得更加容易，并辅助财务组织预测需求。
Guardian人寿保险自从DennisS.Callahan两年前成为Guardian人寿保险公司（网址：
）的信息总监后，他说他“特别强调公司治理”。
Callahan是这样做的，对所有IT项目未来五年的现金流应用净现值和内部报酬率的计算方法。
“懒散的潜在结果会导致市场从容的丧失。
”目前已被提升为执行副总裁的Callahan说。
所以Guardian对IT投资的方法是“重实效和规则导向，偏重于行动”他说。
同样，Callahan和他的团队运作一个将“软”及“利益”加入其计算的过程。
Callahan说，他们完成这一点是通过鼓励其业务同事“讨论一个投资项目如何影响市场从容并估计这些数字如何变化。
和类似减少成本的情况——假如我们对一个项目的投资有望帮助我们减少10名操作工人处理日益增长的业务量。
”
在项目过程中，Callahan同样对资本支出做好记录。
位于纽约的Guardian人寿保险有一个项目管理办公室，持续监视着价值超过10万美元的每个项目的范围、时间和成本。
Guardian同样对成本超过10万美元的所有项目的范围、时间和成本的方差进行每月的计算。
利用投资回报率计算进行成本实证并体现IT投资对高级管理的价值，只是IT领导用来赢取项目通过的一种方法，Callahan和其他人说。
“我们以投资回收期的形式进行评估。
”总裁兼总监丹尼斯.曼宁（DennisManning）和其他董事会成员“真的利用这种实证”，Callahan说，“所以对应用开发和基础设施投资，我们将这种方法转变为实际收益的利润。
”“对总监及董事会，我们在证明价值方面所做的最大的事是，表明我们所做的每件事都反映了公司的业务战略。
”GuardianIT部门的财务总监RickOmartian说。
二、案例分析
根据提供的背景资料，收集相关数据和资料，对下面的问题的进行分析。
1、查阅PMBOK，说明IT项目管理的主要内容包括哪些？
2、对于许多公司IT项目管理的失败，有哪些可能的解决方案，分析你所提供的解决方案。
3、雅芳和Guardian在保证其IT项目会成功完成并支持其业务目标方面，有哪些主要方法？
4、假如你是雅芳或Guardian一个业务部门的业务经理，你希望IT小组如何做以保证你的业务部门的IT项目获得成功？
解释你的建议。
案例5销售支持信息系统
一、背景资料
每个月，公司的市场部门都要投入大量的时间和成千上万的资金来进行研发、起草促销的材料，帮助其销售人员卖出更多的产品和服务。
问题是销售人员经常没有简便的演绎法获得这些宝贵的信息。
“像其他公司一样，柯达善于收集数据但是并不擅长共享和更新这些数据”，柯达公司（网址：
）销售沟通与战略研发部的高测验经理詹姆斯.桑福德（JamesSanford）说。
这是因为纽约州罗切斯特销售部没有使用如关于客户偏好的订货细节等有价值的市场信息和其他输电网诈，大量有价值的信息都丢失了。
Eloquent公司（网址：
）运用含内容管理和导航的LaunchForce软件应对企业的挑战。
这个软件使柯达、惠普与其他一些大公司能够向分散在全球的销售机构传递大量的产品信息——包括文本、同步视频、图片、音频及搜索功能。
Eloquent公司称该软件也是“销售参考”，可以使销售人员即时看到关于新产品、定价和特殊的促销信息。
所有这些对于达成交易和促进销售都非常重要。
8月，柯达部署了Eloquent公司的软件，在网络的基础上为所有的产品信息和相关的市场资料建立了知识库。
桑福德说，这项措施至今仍是“非常积极的”。
他还补充说：
“我并不认为它直接增加了销售量，真正促进销售的原因是大家做得更多了，并且可以有更多的时间与客户面谈，而不是花很多时间打搜寻信息。
”
在加利福尼亚州Cupertino市惠普公司分部，项目经理汤姆.希尔（TomHill）说自从2001年11月Eloquent软件以来实现了十倍的投资回报（ROI）。
通过使用Eloquent软件，惠普还可以跟踪并报告销售人员实际上多长时间使用一次系统交全评测他们从中学到了什么
例如，希尔说他可以在线向加利福尼亚州的销售经理提供位于EISalvador的销售人员和今后工程师如何进行特定产品测试的相关信息。
“我们正在把学到的知识最后整合到销售中”，希尔说，“当我们有多余的产品生产线和销售人员时，系统投资回报就会相应地增加10－20倍。
”
在销售额达10亿美元的安玛西亚生物科技公司，（网址：
）解决的问题不是向销售人员传递信息，而是正确地向其支付其销售所应得的薪水，位于新泽西州Piscataway市的公司执行经理丹.埃尔德里奇（DanEldridge）说，信息成为瓶颈受到责备，起因是用大量的Wxcel的表格处理从甲骨文（Oracle）公司数据库下载的数据。
“我们下通过Excel数据表格管理150多个员工的薪酬，这是一项手工工作，劳动强度非常大，经常容易出错。
”埃尔德里奇说，“我们的销售人员对于我们做出准确薪酬的销售报告很没有信心。
财务季度结束，我们开始计算薪酬，然后他们6个星期后才能拿到薪酬。
此后，我们要花4个星期找出错误进行更正。
所以每个季度我们花12个星期来发放薪酬。
”
问题已到了紧要关头，这时安玛西亚生物科技提升了一个新领导，上任后，他花了一个星期的时间来听取销售人员的抱怨。
埃尔德里奇对几个薪酬支付软件进行了评估，最终他采用了综效公司（Synygy）的薪酬软件。
安玛西亚生物科技每周将它的销售信息发送到综效公司，综效公司计算并且同时支付给销售人员薪酬。
埃尔德里奇不愿透漏公司每月支付给综效公司的费用，但他说投资回报是非常喜人的。
“为了计算投资回报，我借用‘影子会计’的方法对待这一问题，销售人员在分析薪水报告的错误上花费了过多时间，这些时间是应该花在销售上的。
”埃尔德里奇说。
他还可以通过减少一个全职员来降低部门的主要花费。
埃尔德里奇的账本底线是，“我们原来花费4个星期时间来更正我们付给销售人员薪水的错误。
现在，我们甚至一个星期都不需要，因为几乎没有销售人员对他们得到的薪水有疑问”
二、案例分析
根据提供的背景资料，收集相关数据和资料，对下面的问题的进行分析。
1、像柯达、惠普这样的公司在支持它们的全球销售时面临的挑战是什么？
Eloquent公司的软件是如何帮助这两个公司解决所面临的挑战而获得成功的？
试解释。
2、为什么安玛西亚生物科技以Excel为基础的系统在商务和IT上失败？
综效公司软件是如何成功解决这一问题的？
试解释。
3、举例说明用IT来促进全球销售的其他做法。
案例6物流成本怎么降
一、背景资料
“小赵，请你务必在明年拿出一个可行的方案来，争取把我们的物流成本降下来……”，在年底的计划会议上，总经理的一番话让赵云深深感到新一年工作任务的艰巨。
赵云是这家外资企业A公司新来的物流事业部总监，全权负责其下仓储部、采购部、和运输服务部的工作。
作为一家从事汽车零部件生产制造的跨国集团，A公司业务遍布全球多个国家。
其在中国的总部是2000年成立的，公司自成立以来，借助其雄厚的资金实力，迄今为止，已经拥有了200多家产品供应商，分布于10多个不同的国家。
因为是全球采购，供应商地理位置分散，A公司通过与两个大的货代公司合作负责原材料的采购物流活动。
早在成立后的两年，为了更好地完善企业管理，A公司就分阶段地实施了ERP系统，并得到了较好地应用。
然而，近两年来，随着企业管理的不断提高以及信息系统应用的不断完善和改进，在企业内部，成本的可压缩空间似乎已经越来越有限；另一方面，外部市场竞争的日益激烈，原材料价格的不断上涨，企业面临的成本压力越来越大。
而两个长期合作的货代公司，随着物流行业运输、人力等成本的看涨，进一步降低费用的空间已经微乎其微。
面对这样的企业环境，赵云知道，公司高薪聘请他的意义，也深知自己身上的担子。
收件箱里一封没有署名的来信引起了赵云的注意：
“赵总监您好，我是仓储部的一名普通的员工。
听说公司正在考虑如何管理居高不下的物流成本，其实一直以来，公司原材料的库存积压是个问题。
我最近统计了一下，现在总库存金额高达10000万，而其中因为信息沟通不及时造成的额外库存积压大概就有1000万，占用了库存总额资金的近10％。
这样下去，我们面临的问题和风险都会很大的，我觉得这个问题还是很有必要向您反映一下……”其实，这个问题，刚好是赵云正在考虑和想要询问的问题。
现在的企业，都希望能快速地跟进和响应市场，没有一个完善的信息沟通环境肯定是不行的，赵云心想。
A公司的ERP系统能够根据生产计划的变化，自动地调整采购计划，因此，这种变化随时都是有可能的，采购人员会根据变更后的生产计划调整采购计划，并将调整后的采购计划用Email或者传真的形式发给供应商，然后就是供应商会通过电子邮件的方式回复对采购计划的更改确认结果。
按理说这样的方式虽然并不先进，但也应当是有效的，为什么会出现持续的积压呢?
思考再三，赵云认为是时候把物流事业部下面的各个职能部门组织起来，开个会议好好的沟通一下了。
没想到，会议才刚刚开始，大家就七嘴八舌的争论和抱怨起来。
“按道理，我们只应该负责的是仓库货品的进出管理，原材料进厂后照单收下就可以了，可是你们运输服务部门跟货代公司的接洽也太有问题了吧，怎么总是会有特殊情况发生，货运到了公司才发现品种和数量有问题，这是国际货运，我们又不能退回去，可是总是这样，这非计划的库存积压能不严重吗?
如果公司一旦调整了策略，积压的原材料万一用不上，这积压的货物谁负得了责任吧!
”仓储部负责人小周义愤填膺地说到。
“我们一直都是按照原来的做法，每个月跟采购部订单采购员沟通采购计划并汇总，然后再跟我们的货代公司确认采购计划并执行。
之前我们公司生产计划的变动也没这么频繁吧。
所
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