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塑造阳光心态
《塑造阳光心态》
上篇 以价值观为本
引言
今天的课程主要介绍两个专题：
专题一为以价值观为本，专题二是塑造阳光心态。
两个专题在2000年启动研究，获得了国家自然基金的资助，经过了四年多的研究和思考得出的理论结晶，在研究过程中获得了国家自然基金、香港政府基金、美国政府基金的支持。
两个专题的思想源泉是现今企业的管理状况。
讲课内容主要侧重于企业管理，但希望在讲课的过程中，与大家一并检验这套理论与政府领导是否相匹配。
专题一是以价值观为本。
现在社会上广泛流传的思想是“以人为本”。
“以人为本”的内涵是什么？
“以人为本”的准确定义是什么？
“以人为本”所针对的对象是什么样的人？
这些问题企业都非常困惑。
社会的建设、小区的缔造、环境的建设都是以人的满意度为本；医院医治病人也是以病人的满意度为本。
这些都是以人为本。
但在企业管理中，企业家对“以人为本”的定义非常困惑。
第一章领导学理论的演变与发展
领导特质论领导行为风格论权变领导－情景论领导魅力归因论隐含领导交易型领导改造型领导以价值观为本的领导
领导学是一门研究领导活动各个因素之间的相互联系、相互作用的客观规律及其有效运用的综合性科学。
领导特质论研究着眼于领导者个人特质或素质。
领导行为风格论研究着眼于领导者采用的是独裁型或者民主型的领导方式。
连续体理论研究着眼于领导者采用的是处于独裁型领导和民主型领导的中间态的领导方式。
方格理论研究企业的领导方式及其有效性的理论。
权变领导－情景论：
认为领导者活动是一个动态过程，领导成效取决于领导者、被领导者和环境条件三个因素。
权变领导－情景论涉及的哲学原理：
没有一种管理是万能的，即管理无定式。
管理是科学，又是艺术，领导更是艺术。
领导魅力理论指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。
归因论研究着眼于领导者的领导方法。
隐含领导论研究着眼于领导者的领导气质。
交易型领导论的特点是领导者与下级之间的关系是建立在契约交换的基础上。
理论不足：
简单的交易会导致人们目光短浅。
改造型领导具有的四个特点：
1亲和力。
2感召力。
3个别关怀：
根据下属个人特点分派任务，因材施教。
4智力启发：
培训下属，借助下属的智慧弥补自己智慧的不足。
理论不足：
理论中缺少对人思想的塑造，是从外表研究人的行为，而没有深入到内心。
吴维库教授引进国外先进理念，通过国家自然基金资助，与香港中文大学的教授合作，并联合了大连理工大学、重庆大学、苏州大学、上海复旦大学和香港中文大学一同研究“以价值观为本”理论思想。
此项目经过三年研究，期间跟踪一百个企业，投入总研究经费一百万，得出“以价值观为本”整套思想。
第二章价值观理论解决的三大问题
第一节前言
“以价值观为本”理论在整个脉络中处于分支地位。
“以价值观为本”理论研究解决了以下三个问题
①“以人为本”的含义。
②克服人情管理的弊端。
③解决企业人才流失问题。
第二节“以人为本”的含义
大家知道中国有一个叫陈香梅教育基金会，落户在北师大，当时找我去作战略顾问的时候，要给我照相，结果那个水平比较高的肖像摄影师，当他给我照相的时候非常投入，然后他很激动，说照的太好了，他已经扑捉到我的神韵，他自己很激动，说他照相是以人为本。
那我就想，你给我照相，不以我为本，以什么为本啊。
然后他告诉我他跟张瑞敏说过，他给张瑞敏照相时说，照相要以人为本，青岛海尔的张瑞敏就是受了他的启发，才在青岛海尔推出了以人为本。
我一听这人口气比较大，竟然启发张瑞敏，后来我也想笑但也不能笑人家。
然后我就思考，我想我要问问食堂做饭的师傅，做饭以什么为本，他一定告诉我以人为本。
有时候你去观察那些要饭的，以问他要饭以什么为本啊，如果他知道这个词，他也会说以人为本，他不能向狗要去。
而且他也知道从卡拉ok歌舞厅出来的人心情最好，左邻右舍围着很多人就上去就要，他要不给就破坏自己的很多心情，他都会想折磨人。
人们对“以人为本”的确切意思非常困惑。
企业家询问现在所说的“以人为本”与过去所说的“员工是企业的主人”有什么具体的区别。
有人认为，“以人为本”就是以企业的领导者为本；有人认为，“以人为本”是以工程师为本；也有人认为，“以人为本”是以企业的员工为本。
以人为本演进的大致脉络：
阶段一：
以X理论管理经济人
时代背景：
工业革命后，社会进入机器化大生产时代，人成为机器的一部分。
理论特点：
不考虑人的感情，把人当作经济人对待。
管理方式：
对人的管理是以X假设为基础，即X理论。
X理论假设人是经济人，没有感情，只有交易。
阶段二：
以Y理论管理社会人
理论特点：
美国经济学家麦克雷格（DouglasMcGregor）在所著《企业的人性面》一书中提出：
企业是由人组成的，应让人沟通互动，并关心、体谅人。
从此提出了人性化管理，即以人为本。
管理方式：
在企业当中以人为本的假设前提是：
人是社会人，应该用Y理论管理。
Y理论假设，人性本善，人需要沟通，并具有主观能动性。
以人为本演进的大致脉络包含三个阶段：
以X理论管理经济人
以Y理论管理社会人
对复杂人的研究
麦克雷格认为企业管理中的“以人为本”是人应该是企业管理中最重要的要素，企业应该相信、信任、激励、激活人，让人的满意度达到最大化。
但当一个组织最善意的对待其成员时，麦克雷格定义的“以人为本”就无法解释企业实践管理中出现的问题。
“以人为本”在企业中的定义是什么呢？
广东某企业缔造者朱经理遇到的困惑：
企业缔造初期，朱经理与其伙伴共同在艰难的条件下建立了企业。
随着市场和企业的发展，企业面临着第二次创业。
此时，在企业初期创业时的元老面临企业第二次创业时出现以下两个问题：
1.能力不符合企业发展要求；2.不愿意被新制度束缚。
因此对企业二次创业起到了严重的阻碍作用。
朱经理认为这些企业元老是企业的本，但是这些人严重影响企业的发展。
因此引发了对“以人为本”定义的思考。
这就是“以人为本”定义在企业中面临的困境。
我们用世界第一CEO美国GE前总裁韦尔奇的用人图来解释“以人为本”的真正含义。
核心价值观
信
不信
能
力
无
第一种人
第二种人
有
第三种人
第四种人
核心价值观
信
不信
能
力
无
培养
离开
有
使用
利用
韦尔奇分别以是否信核心价值观和是否有能力把人分为四类。
价值观是做事的基本准则。
第一种人的特点是信组织的核心价值观，但能力不符合企业要求。
企业应培养这种类型的人。
第二种人的特点是不信组织的核心价值观，能力又不符合企业要求。
企业应让这类人离开企业。
第三种人的特点是信组织的核心价值观，能力又符合企业要求。
企业应以这类人为本。
他们是企业的中流砥柱，是企业赖以生存的基础。
第四种人的特点是不信组织的核心价值观，但能力符合企业的要求。
企业应善于利用这类人。
同时以以下四种方式对待这种人：
①利用；②监督；③改造；④寻找替代品。
案例：
中国某核电站的主控室的主操纵手，此职位的人，必须派往法国进行培养，培养费用与飞行员的费用相同。
也因此，此核电站只有一名主操纵手。
由于此人自视珍贵，造成直属领导在管理上非常大的困惑。
最后，在直属领导的强烈申请下，核电集团决定再培养两名主操纵手。
至此，那名主操纵手失去很多机会，但领导者则更容易的管理下属了。
所以韦尔奇用人图给能力强而不信组织核心价值观的人一个警钟。
每个组织都有自己的核心价值观，组织内的成员应予以认同，这样的成员才能成为组织的本。
这就是韦尔奇用人图。
新到企业工作的工人，可以通过迅速认同公司的核心价值观得到快速的提升，即与同事领导建立良好的关系。
案例：
广州乐华电器主帅吴少章。
他年轻时，到企业当学徒。
工作中遵守二个原则：
1不与同事斤斤计较；2不与领导讨价还价。
结果，建立了非常好的人际关系。
基于领导的信任，在一次偶然的机会中，他被公派学习会计，学成回来后直接进入企业管理层。
在另一个机会中，他被派香港驻扎。
此后，他快速成长。
最后，他对企业进行改革改制，并成立了新公司，也就是今天的乐华电器。
这就是乐华电器主帅的发展历程。
这个案例给人的启示：
信组织核心价值观，但能力不符合要求的成员，组织会着重培养。
上述讲解让广东某企业缔造者朱经理茅塞顿开。
朱经理回到企业后，采取了如下措施：
1.公司是以信价值观、能力又符合要求的人为本。
2.组织的价值观是在调整的。
3.成员要跟上组织价值观调整，不换脑筋就换人。
4.成员要提升自己。
5.不提升自己的成员，必须离开组织。
以价值观为本的理论思想塑造人三个品质：
清醒、追随、敬业。
清醒：
清楚自己在韦尔奇用人图中的位置。
追随：
来到一个组织后，要追随组织做事的基本原则，而不是追随人。
敬业：
作为一个追随者，要主动、认真地做事。
第三节克服人情管理的弊端
那些开国元老，过去那朱元璋为什么把开国元老炸死。
那就是他们鞠躬自傲，不能跟上新形式的变化。
调整不了自己的思维。
那你不换脑筋我就换人，不敢换你，担心你惹更大的麻烦，就灭你。
企业里面也这样，企业里面也面临元老处理的问题。
元老最难处理。
比方说，又是一个公司的案例，这是个物业公司，物业公司打天下的时候，都动用锹头、斧头去砍别人，深圳的一家公司，把别人打跑，还跟业主打。
然后让他们老老实实归我管。
终于把他们搞定了，开始没有法律只有暴力，然后就搞定了一个物业区。
当时这个老总的父亲也在这里，拳打脚踢。
后来，慢慢就规范，正规。
慢慢人们素质在提升，结果这公司就有了制度管理了，原来是人情、暴力，现在变成了制度走向规范了。
那他会变，他不这么规范他活不下去了。
规范了以后，只有他父亲不愿意被管理，规定八点上班，他父亲就是给你八点以后来，然后就他父亲违反规章制度，那别的经理就不好管了。
为什么那个经理可以这样，我不可以这样呢？
老总，就是这个老头的儿子，老总就跟他老父亲讲：
要不你变，要不你走。
最后，父亲离开这个公司。
以人为本，为了让企业可以活下去，让事业做下去，让父亲出去。
你说以人为本，以谁为本。
不是那种裙带关系了啊，那么和这个企业亲不亲密，是以是否认同这个组织的做事准则为判断标准。
这就是第一CEO。
所以这个图让人清醒，有一些人他不清醒，他在那里啊，他在中间地带，他在这个灰色区域，你说他有没有能力，他也不清楚，有他不多，多他不少，然后信不信核心价值观，他又搞不清楚这组织怎么做事，那么他在中间地带，模糊。
我们给这种人的忠告是：
立即清醒过来，你要向这个方向去努力，否则你可能面临风险，所以这个图就让人清醒。
第四节解决企业人才流失问题
案例：
北京一个企业，玻璃幕墙公司女老总，痛苦了，跟我说：
你说啊，这些小大学生们，他怎么说话不算话，他跟我说好了来我企业干三年没问题，那我就把他从外地进京。
结果年底不到，他就跳槽，你要那我当跳板你跟我说一声，我给你挑进京。
你又说到我这来，又干不到一年就跳了，让我怎么弄。
其实为什么大学生就业困难，比较聪明的小大学生破坏了企业家的心态。
反正来了他也跳槽，那我不如要个现成的人来。
所以现在大学生就业率只有50%。
很多老总都想我要一个现成的大学生。
要一个已经在社会上锻炼好了的大学生。
结果新毕业的大学生就找不到工作。
都是一批聪明人把后来的市场给破坏掉了。
把老总的心态给破坏了。
所以我们就告诉那些小大学生们，你还是点遵守做人原则。
否则你自己占点便宜，但把后续的路全给堵上了。
所以你看，为什么现在要塑造大学生呢。
大学生是这个社会的接替者啊。
当然原来没想过和这个结合这么紧，只是想为企业从企业家的角度来考虑。
对大学生的一点忠告。
然后我就问这位女老总，你的企业有没有一些价值观，有没有愿景，有没有一些文化。
她说那有什么，企业不就是赚钱的地方吗。
那一句话就点破了，企业就是个赚钱的地方，那很清楚。
那我告诉她，你就是个赚钱的地方，那就对了，为什么人才流失，就是这个原理。
然后给她以下这样一些道理。
没有文化的企业是个沙漠（没有想法，没有思想，就是个赚钱的地方，那就是沙漠，没有人能够在沙漠当中生存）；
领导企业以价值观为本（你要缔造一套价值观，就你为什么要做事，为什么要来这里，做事遵守什么原则，做人遵守什么原则，塑造人，企业是造人的地方，做事之前先做人。
造产品之前先造人品。
如果做人做不好，没有人同你做事，你也就无事可做。
所以这就是塑造人的思想。
）；
信核心价值观的人留下，对企业有好处；不信核心价值观的人离开，对企业有好处（那麻烦是不信价值观的企业留在你的企业里，他会给你带来麻烦。
所以让这些人出去。
）；
没有比较就没有鉴别（让他们比较一下为什么要来这里，如果他不会比较，告诉他，你先在这体会一段时间。
然后你再去比较。
）；
在招聘员工时强调价值观的认同（如果不认同这个企业的价值观，你不要来。
来了你要认同。
否则你就出去。
）就这么简单。
所以这套理论提出来以后呢，反正是企业家挺认的。
第三章企业、人本管理与核心能力
第一节企业
企业是什么？
所谓企业就是指各种生产要素的所有者为了追求自身利益，通过契约方式而组成的经济组织。
这是国际通行的对企业的定义。
那这个定义就是企业家说的不就是赚钱的地方吗。
就这么清楚，就是个赚钱的地方。
但是呢，就是个赚钱的地方，管理起来就比较难。
那为了使企业管理有效率，流畅。
我们呢，从价值观领导角度去审视这个企业，然后我们提出了这样一种对企业的领导方式。
我们通过调研、推研、计算、问卷、访谈等，最后慢慢悟到这样一个道理。
企业是什么？
企业是价值观认同的人聚集并且实现各方价值的平台。
所以企业就是一个平台，一些价值观认同的人，有共享价值观的人，他们聚集到一起，然后大家开心的做事，能力得到最大的发挥，每一方的价值都得到实现，这样的企业是优秀企业。
而且他是一个我们所缔造的目标。
如果你的企业、你的组织已经存在了，要想提升它，就用这套理论去提升它。
价值观认同的平台，我们利用这个平台，能力得到发挥，价值得到实现。
如果你不能认同这个价值观体系，对不起，你有两中途径啊，第一，你可以把你的价值观加到这个组织里来。
第二，你服从这个组织。
途径，第一，你改造组织，第二，你适应组织。
第三，你出去。
就三种路径，就这么简单。
政府企业也一样，科研院、药监局、环保局、执法部门都一样。
所以我们这套理论提出以后就让人变得简单一点。
简单了，这个组织才能运行下去，太复杂，他拿政策给你灵活变动，最后弄的你就没根据可以做事。
这样的企业，符合中国经典的思想：
志同道合，志不同道不合。
道不合就不以为谋。
所以这就是个平台。
我们给那些职业经理人的忠告是什么：
职业经理人你到另外一个企业做事，那个企业就是一个平台，人家那个企业的缔造者初中还没念完，辛辛苦苦打天下，打造了一个平台，当他能力再不能满足这个组织发展要求的时候，他请了一个职业经理人。
那么这平台打造好了，人都来了。
然后大家按照一个规则来做事。
就是个平台。
杭州的老总对他的职业经理人这样说：
“我的企业是个什么？
就是个大棚，我已经扣好这个大棚了，然后你在我这个大棚里种地，种菜，种什么东西。
然后种出来以后咱们俩分。
”这就是个平台。
然后他听后，觉着平台好，比大棚文雅点。
其实企业家早就悟到了这条道理。
他说我这组织就是一个平台，志同道合的人到一起，然后利用这个平台来做事，产生的价值我们互相按照一定的规则来分配它。
就这么简单，这样企业一定是个优秀企业。
这是我们对企业的理解。
第二节人本管理
第二，以人为本，以什么人为本？
刚才韦尔奇的用人图告诉我们，以信企业的核心价值观、能力又符合企业要求的人为本。
就是左下角的人。
当我在广州讲学的时候，广东番禺监狱长竟然也在里面听课。
他一高兴给我一张名片，名片写着：
广东番禺监狱长兼总经理。
他说你随时来到广州给我打电话都可以。
结果后来去广州就给他打了个电话，马上立刻安排。
到那我就仔细看看谁是犯人。
都是着装，没一个是犯人，我说怎么没犯人呢？
他说，不敢让犯人听你讲课，你先给我们几个干部讲一讲，万一那犯人越狱逃跑或者修理你一下怎么办？
哎呀，那也得讲。
讲完以后就中午了，那我就说，你领我去看看你的犯人里面什么样子，监狱什么样。
进了监狱，穿过三道铁门才进监狱里。
正好是中午有一个犯人在分饭，给别的犯人分饭。
他们是用设备做的塑料椅，大米饭随便吃，然后一个犯人是一荤一素两菜。
回锅肉，一大碗，一大碗烧茄子，然后呢，豆腐汤随便喝，大米饭。
哎哟，你说我说了句啥话：
你们给犯人吃的东西啊，比我们上大学的时候都好。
然后他告诉我：
我们是中国的模范监狱，我们现在管理犯人以人为本。
我说：
你现在以人为本，那以前你以啥为本啊？
以前怎么管？
他说：
以前我们根本没把犯人当人看，现在我们把他当人看了。
哦！
你知道给我的启发是什么？
我们企业的老总把以人为本的理解就是把人当人看了。
实实在在的这样理解，否则说不清楚。
否则你们这些领导人都听过以人为本，以人为本，他们要讲以人为本，就是一个人力资源管理，激励人、用人、选人、留人、以各种留人方式，就是以人为本。
他不能从真正理念上解释问题。
所以我们的工作，我们这个团队做的工作是，把人本管理向前推进了一点点，但是它适合领域非常小，就是适合一个组织对成员的管理上。
就是以价值观为本就适合一个组织对它成员的管理上。
要是个企业对员工的管理，要是一个组织对你成员的管理，一个大学对老师、员工的管理，医院对门卫、员工、护士、大夫的管理。
对人的管理，适合组织对人的管理，但是不适合对顾客，也不适合对病人，也不适合对学生，对学生还是以人为本。
但是这个概念适合自己员工的管理。
然后我就提炼出道理：
中国企业家认为，人本管理其实就是管理的人性化，把人当人看，善意的、宽容的、友好的对待他们，给他们创造美好的生存空间，员工工作的好场所。
要是这个人不符合你的价值观要求，你这样对待他，你将破产。
换句话说，如果你不计区别的使所有人满意度最大化你就破产。
因此我们就这样理解人本管理，是以价值观为本加上管理的人性化。
以价值观为本就是一些志同道合的人聚集到一起。
管理的人性化是我们人性化的互相互动。
这就是人本管理，我们的理解。
我们是把一些炒作的很热的概念然后往前推进了一点点。
这是我推进的第一个工作。
教授就干这种事情，解释一点概念问题。
第三节核心能力
我还解释另外一个概念“核心能力”。
现在到处都讲核心能力，但没有几个企业说自己有核心能力的。
包括联想都说它的核心能力是管理。
后来我又把核心能力向前面推进了一点点。
核心能力是什么意思？
全世界来考察企业，核心能力的提出者Prahalad和Hamel。
他们提出这个能力的时候，依据的世界顶尖企业，世界级的跨国公司，百年长生不衰，人家才有核心能力。
我们的企业风雨飘摇，什么时候在那还不知道呢？
根本就没有什么核心能力。
但是还能活下去，还可以。
那么这些企业活下去的依据不是核心能力，而是以下三条依据。
没有核心能力的企业如何生存：
1、有核心专长。
你有点独到见解，有核心专长。
2、有比较优势。
经典案例：
森林里面两个猎人打猎的故事。
森林里面两个猎人打猎，当他们子弹打光的时候，他们躺在树下休息。
然后来了一只熊，一个人起来赶紧跑，另一个人说：
别跑了，你跑不过这只熊。
第一个人说不要紧，跑过你就行。
他描述的是比较优势，就是不在于你多强，但要比对手强。
不在于你多差，在于对手比你差。
奥运会贾占波你看他比第一名少三环，一点希望都没有，没想到最后一枪对手把子弹打的不知道那去了。
他已经很差了，没想到对手比他还差。
3、市场容量足够。
市场容量大，你也分一杯羹，顾客总不能千里迢迢到那个最优秀的地方买东西。
所以没有核心能力的企业存在有三条根据：
有核心专长；有比较优势；市场足够。
就这样给中国企业缔造自信。
否则你说你那企业哪有核心能力。
所以我们教授就做这样一点工作，增加人们对事物的理解。
第四章塑造企业
前言
企业是什么？
企业是一些志同道合的人聚集在一起并且实现各方价值的平台。
信这个价值观的人你来，不信的你别来。
来了你要认同我。
那你看EMBA的同学，听了这套理论后，拿过来就用了。
哈动股份副总裁，我就把这几条打成一张纸送给他。
激动的不得了。
拿着就到哈动的高管团队中去念去了。
就这玩意，这才叫企业。
你得修正适合我的企业的企业要求，不能利用我的资源去不为这个企业做事情。
拿着就念。
认同你来，不认同你别来。
西安的，我们的EMBA，到西安干吗？
他企业待遇非常好，然后他招聘人的时候，他说：
“我的企业非常好，蒸蒸日上。
在这里有些做事的准则，你要是来到我企业，你得随我。
”他们说不清楚价值观认同，太文诌诌的，边远地带的人听不清楚。
“你得随我”是什么意思？
追随我，追随主动。
要是我错了，由我负责，我为了防止自己错误，我去自己学习，念EMBA。
他们都把它写成了公司的纲领性文件。
企业是什么？
认同价值观的你来，不认同你别来。
这就是EMBA同学的反映啊。
然后你再看一看。
我们提出一下一些观点。
根据什么来建企业？
依据价值观认同打造企业。
依据价值观认同构造董事会。
依据价值观认同招聘员工。
依据价值观认同构造连锁。
依据价值观认同晋升员工。
第一节依据价值观认同打造企业
案例：
中国大地财产保险公司，是2003年底成立的。
他们大旗一挥成立财产保险公司。
结果呢，大旗一挥，中国各大保险公司员工纷纷跳槽到大地财险公司。
然后他们带来了原来的做事风格，原来的做事准则，原来的企业文化。
那么新企业是怎么要求的？
中国大地财险比较小，它的做事准则的两个主要特点：
第一：
组织结构扁平化，没有大量的中间层。
保险公司的中间层，有一个中间层，就有一大块成本发生。
所以它没有中间层，大量的人都得到一线去做工作，作保险展业人员。
第二，重视客户的质量，不重视数量。
而原来的保险公司是重视数量不重视质量。
结果大地公司两个价值观比较鲜明。
原来的保险公司，早来的人希望自己尽快升到中层，就不用再做保险了，都希望坐在家里享受很高的待遇。
那怎么能快速提升上来呢？
就是迅速的把数量拉大，拉到众多的保险单，他注重数量，不注重质量。
结果这样就没办法处理了。
所以公司面临着一种比较乱的状态。
老总在2004年初，就准备开一个高管层的大会，全国各地的高管全聚到上海，就想找一个人讲一讲如何提升企业的核心竞争力。
就把我找去了。
电话沟通的时候，我了解到：
企业是一个新企业，面临着人心凝聚的问题。
那我说这不是打造企业核心竞争力的问题，而是塑造价值观的问题。
那我告诉他，我正好有一套工具，叫以价值观为本，适合你。
结果他们就把我找去了，讲了一通以价值观为本，塑造它。
企业是价值观认同的人的平台，如果你认同你来，不认同你别来。
来的你要认同我，否则你出去，就这么简单。
然后反复用大量的案例来塑造这个概念以后，他们就听明白了，原来真是这样。
然后他们决定给这套领导理论记下一功。
缔造新企业，依据价值观认同缔造企业。
第二节依据价值观认同改造老企业
还可以增加一条，依据价值观认同改造老企业。
有个国有企业的老总，医院的院长，提问题了：
你说这新造的医院可以，新造的企业可以，那我是老医院了，国有医院，又不能解聘人，又不能开除人，稳定高于一些。
你说的这个我这不行啊。
那我说：
你不能解聘人，还可以把人降级。
他说对。
我说：
还可以降他工资。
他说可以。
你不可以末位淘汰，你可以末位降职降薪水。
他说这可以。
当你降薪降到一定程度后，它很低，岗位也很差，也没工作可干。
那不用你解聘他，他自己就走了。
那他说这是可以的。
依据价值观认同改造老企业。
那为什么要改造它呢？
如果一个人在努力上升，靠近新的价值观，要求提升能力，那就提拔他，这就是我们给企业的忠告。
过去什么，不敢下手找不到根据。
我们现在就给企业的老总一个根据，可以动作。
所以我们过去不知道啊。
以人为本，以人为本，不敢下手，不敢动人啊，以人为本怎么能动人呢？
张瑞敏在刚刚召开的北京饭店召开的北京学术研讨会上，大家就问张瑞敏：
张总裁，你说，提拔人、依靠人、使人满意度最大化、奖励人是以人为本吗？
张说：
是。
那末位淘汰是以人为本吗？
是。
要把人开除了是以人为本吗？
是。
然后大家哄堂大笑。
都说把人开除了
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