劳务派遣工资制度汇总.docx
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劳务派遣工资制度汇总
劳务派遣工资制度汇总
聘请、培训、考核、薪酬、考勤、奖惩、离职、报销
编撰人：
刘闯
最近修订日期：
2020年5月2日
〔注：
本制度除聘请与培训制度外，均不适用于派遣工。
〕
第一章聘请治理制度〔编号DSZD-1〕
第一节总那么
第一条目的
为规范职员录用程序，充分表达公平、公平、公布的原那么，保证公司各部门、各岗位能及时有效地补充到所需人才，促进公司快速进展，特制定本方法。
第二条使用对象
公司所有聘请职员。
第三条权责单位
人事部负责本制度的制定、修改、说明、废止等工作；总经理负责本方法制定、修改、废止的核准。
第四条聘请录用的原那么
公司聘请坚持公布聘请、平等竞争、因岗择人、择优录用、人尽其才、才尽其用的原那么。
第二节聘请录用的原那么
第五条聘请职能
不同对象的聘请人员，其面试构成如下：
〔1〕关于派遣工，由人事部人员与用工单位面试，最后由用工单位核定；
〔2〕关于内部基层人员，由人事部经理与用人部门主管面试，最后由部门经理核定，如用人部门无主管那么由总经理代为核定；
〔3〕关于内部治理人员及公司所需专门人才，由人事部经理与总经理面试，总经理拥有对其录用决策的最终决定权。
第三节聘请需求
第六条需求申请
公司各部门依照业务进展、工作需要和人员使用情形，向人事部提出职员聘请的要求，并填写人员需求申请表，报人事部和总经理审批。
派遣工由人事部依照用工单位需求，填写人员需求申请表，报人事部和用工单位审批。
第四节聘请渠道
公司聘请分为内部聘请和外部聘请。
内部聘请是指公司内部职员在获知内部聘请信息后，按规定程序前来应聘，公司对应聘职员进行选拔并对合适的职员予以录用的过程。
外部聘请是指在显现职位空缺而内部聘请无法满足需要时，公司从社会中选拔人员的过程。
第七条内部聘请
所有公司正式职员都能够提出应聘申请，且公司鼓舞职员积极举荐优秀人才或提供优秀人才的信息，对内部举荐的人才能够在同等条件下优先录用，但不得降低录用的标准。
第八条外部聘请
外部聘请的方式要紧通过聘请媒体〔报纸、电视、电台、网站等〕公布聘请信息、参加人才聘请会、通过职业介绍所等。
派遣工聘请仅适用于外部聘请。
第五节人才甄选
第九条简历的选择
聘请信息公布后，公司会收到大量应聘人员的相关资料，人事部工作人员对收集到的相关资料进行初步审核，对初步选择出的合格应聘者，以或信函等方式告知他们前来公司参加下一环节甄选。
第十条笔试
依照聘请情形的实际需要，可在面试之前对应聘者先进行笔试，笔试一样包括以下内容：
一样智力测验；
专业知识技能；
领导能力测验〔适用于治理人员〕；
综合能力测验；
个性特点测验。
第十一条面试
〔1〕初试。
要紧是对应聘者差不多素养、差不多专业技能、价值取向等做出的一个差不多判定。
〔2〕复试。
依照初试的结果，人事部对符合空缺职位要求的应聘者安排复试，要紧是对应聘者与岗位的契合度进行考察。
如应聘者对岗位所需技能的把握程度、胜任岗位所具备的综合能力等方面。
第六节背景调查
第十二条背景调查
就应聘者与工作有关的一些背景信息进行查证，以进一步确定应聘者的任职资格。
经公司甄选合格的人员,在公司决定录用之前，视情形对其作相关的背景调查，调查的要紧内容包括学历水平、工作经历、综合素养等。
第七节人员录用
第十三条录用通知
通过笔试、面试环节的选拔，经公司考核合格的应聘人员，在做出录用决策后的三个工作日内，向其发出录用通知；对未被公司录用的人员，人事部也应礼貌地以等形式告知对方。
第十四条职员的报到
被录用职员在接到公司的录用通知后，必须在规定的时刻内到公司报到。
假设在发出录用通知后三天内不能正常报到者，公司有权取消其录用资格，专门情形经批准后可延期报到。
第十五条职员的正式录用
被录用人员按规定时刻来公司报到后，需办理如下手续：
〔1〕填写入职申请表；
〔2〕将相关资料交与人事部，包括体检合格证明、身份证、学历证书、职称证书等相关资料的复印件；
〔3〕签订劳动合同；
〔4〕申领相关办公用品。
〔5〕公司不以任何名义向被录用人员收取财物，但可要求被录用人员提供非财物性担保，如：
被录用人员指定担保人，由担保人签署担保协议后，被录用人员方可正式办理入职手续。
应聘人员应确保相关资料在规定的期限或试用期满之前提供，否那么公司有权以其不符合录用条件为由解除其劳动合同。
第十六条录用时声明
任何来公司应聘的人员，应声明以下事项：
〔1〕在入职申请表上所填写的内容真实无误；
〔2〕无阻碍工作的慢性疾病、传染病或其他重大疾病，以及不适合聘请岗位的其他疾病；
〔3〕无刑事犯罪记录；
〔4〕已依法与原用人单位办理完解除或终止劳动合同的手续，必要时应向公司出具相关证明；
〔5〕假设姓名、住址、号码、紧急联络人等相关个人资料发生变更，保证及时〔5日内〕通知公司。
否那么公司可按原个人资料进行通知或公告，即履行法定告知义务。
第八节试用期治理
第十七条订立劳动合同
公司总经理代表公司与职员签订劳动合同，其他人员无权代表公司与职员订立劳动合同。
职员必须亲自订立劳动合同，因客观缘故无法亲自订立时可书面托付他人订立。
劳动合同一式三份，公司持有两份，职员持有一份。
第十八条职员的试用
公司新进人员到人事部办理相关手续后，进入试用期时期，试用期为1-6个月不等。
假设用人部门负责人认为有必要时，也可报请公司总经理批准，将试用期酌情缩短或取消。
派遣工的试用期由用工单位决定。
用人部门和人事部对试用期内职员的表现进行考核鉴定，考核要紧从其工作态度、工作能力、工作业绩三个方面进行。
〔1〕试用期内职员表现优异，可申请提早转正，但试用期最短不得少于一个月；
〔2〕试用期内职员〔包括派遣工〕假设品行欠佳或公司〔包括用工单位〕有合理理由认为其不适合录用条件，可随时停止试用；
〔3〕试用期满且未达到公司的合格标准，人事部与用人部门〔包括用工单位〕可依照实际情形决定延期转正或辞退。
其中，试用期延期时刻和差不多完成的试用期总和最长不超过法定的试用期限上限。
职员试用期立即终止时，需填写职员转正申请表，公司依照职员试用期表现做出相应的人事决策。
第十九条职员的转正
办理转正手续，用人部门和人事部要做好转正职员定岗定级、提供相应待遇、职员职业进展规划等工作。
用工单位如需将派遣工转为正式职员，应获得派遣工本人与公司的同意，并签署书面协议，方可办理相应手续。
第九节附那么
第二十条效力层次
公司往常颁布的相关制度与本制度相抵触的，以本制度为准。
第二十一条修订权与说明权
本制度的修订权及说明权归人事部，本制度自颁布之日起实施。
第二章培训治理制度〔编号DSZD-2〕
第一节总那么
第一条培训宗旨
面对猛烈的竞争形势，公司从人力资源入手，重视培训教育，提高职员整体素养，改善公司人才结构，培养和储备人才，为公司连续经营进展提供人力资源保证，特制定本制度。
第二条培训目的
不断地提高全体职员的素养和岗位工作技能，激发职员求知欲、制造欲、挖掘职员知识更新、能力更新的潜力，培养符合公司进展需要的人才队伍，推动学习型组织的建立。
人力资源是公司的要紧经营项目，培训出综合素养高、业务技能熟的派遣工，不仅便于企业为客户提供优良服务，更有利于企业建立良好信誉，因此应当将培训作为长期工作和工作重点连续开展。
第三条培训原那么
公司培训治理贯彻以下差不多原那么：
〔1〕全员培训和重点培训相结合的原那么；
〔2〕专业知识技能培训与组织文化培训相兼顾的原那么；
〔3〕理论联系实际，学用一致的原那么；
〔4〕预先制定培训打算，实施动态治理。
第二节培训治理职责
第四条归口治理部门
人事部是培训治理部门，要紧负责：
推动学习型组织的建立，创建公司培训与学习平台，组织年度培训打算制定、培训需求征集、培训整体方案的设计、培训结果有效性评判，培训师资选择，项目的组织实施和监管。
第五条培训需求
各部门依照本部门业务需求，上报培训需求。
用工单位依照派遣工岗位需求，上报培训需求。
人事部负责组织和实施各部门职员岗位差不多知识培训。
第三节培训种类与组织形式
第六条公司培训体系
为连续改善公司人才结构，培养和储备人才，服务用工单位。
公司培训体系〔培训种类〕分为以下五部分：
〔一〕新职员入职认知培训
内容：
新职员到岗后一周内，由人事部对其进行公司概况、组织机构、经营理念、进展目标、公司文化、规章制度和流程教育。
依照岗位需要，由人事经理安排相关人员进行岗位差不多技能培训，以及工作联系部门和人员交接关系教育。
〔二〕职员岗位技能培训
内容：
适应岗位的新理论、新政策、新规定，新工具等各种新知识和岗位技能培训。
〔三〕专业系统培训
内容：
关于技术复杂程度高、风险性大、责任心强和国家有规定要求的岗位，为使其达到上岗任职条件所要求的专业知识水平，有目的地进行专业知识教育培训，必要时持证上岗。
〔四〕治理人员职业能力培训
内容：
培训复合型人才，提高工作效率和治理水平，对治理岗位进行人力资源治理、财务治理、企业治理、高效鼓舞、有效沟通、时刻治理、高绩效团队建设、职员关系治理、相关法律知识等培训。
〔五〕其他各类培训
内容：
除以上培训外的其他培训，如社会讲座，行业系统组织的短期业务培训，其他先进企业考察等。
第七条要紧培训组织形式
培训组织形式要紧有公司组织的内部培训和外部培训：
〔一〕内部培训
要紧有集中培训、在职培训和职员自修。
〔1〕集中培训确实是治理过程中共性的、有必要让职员明白得和把握的知识、技能、企业理念等，对职员进行的集中培训、研修，这种培训由专任讲师授课或主持。
〔2〕在职培训是指在日常工作中对职员的培养训练，即通过制定工作打算、分配调整工作、岗位技能讲座及操作、评判考核业绩、推进工作改善、关心解决问题等途径对职员进行的指导。
〔3〕自修是指职员自己加强学习，提高修养，不断开发和提高自身能力，为此职员必须要善用所有的学习资源，以获得进步和进展。
〔二〕外部培训
要紧有短期课程、个人进修和外出考察。
〔1〕短期课程：
对表现突出的骨干人员，为开拓思维，触发灵感，进一步提高治理水平和业务能力，可由本人申请或公司选派外部专业培训机构举办的短期课程，包括各种外部教育机构、培训中心所举办的短期培训课程、交流会。
〔2〕个人进修：
公司鼓舞职员到大专院校或专业培训机构进修学习〔包括攻读学位、职称及其他资格证书考试、培训等〕,形式以业余进修为主。
参加各种形式的学习后，职员的结业〔毕业〕证书及成绩单须报人事部备案作为调配、选拔以及任免的参考依据。
〔3〕外出考察：
为拓展视野、丰富学习体会，公司将组织治理人员、专业人才以及荣获嘉奖的职员外出考察。
考察同行业先进企业的先进技术或知名企业的先进治理体会。
第四节培训组织与治理
第八条培训的分类治理
任何组织形式的培训都分打算性和临时性的，人事部据此组织培训的实施和治理。
第九条打算性培训
在每个财务年度（3月底至12月底）,由人事部结合公司进展状况、个人情形及培训成本，制定«年度培训打算»，报总经理批准后下发至各部门执行。
«年度培训打算»可依照公司经营情形、进展规划等情形做出调整，变更打算应得到总经理批准。
人事部依照«年度培训打算»安排，在每次打算规定的培训内容实施前，向相关人员了解培训时刻安排，落实培训场地和培训教师，申请相关费用，通知受训人员，组织培训的实施。
第十条临时性培训
任何临时性的培训，公司内部培训需申请人填写«培训申请单»，派遣工的岗前培训由用工单位或公司人事部人员填写«培训申请单»，经人事部经理确认，提交总经理审批。
«培训申请单»由人事部统一备案，人事部经理安排好受训人员参加培训期间的工作。
第五节培训成效评估及纪律
第十一条培训成效评估的方式
评估培训成效的方式视培训项目而异，人事部须对每次培训的成效做出相应的评估和追踪。
从两方面分别进行评估：
〔一〕针对学员对课程及学习过程的中意度进行评估，所有课程都必须进行，人事部负责进行问卷调查，在培训终止后5天内填写«培训成效评估单»。
〔二〕针对学员的培训成效进行评估，依照培训项目的特点进行评估。
针对学员完成课程后的学习成效通过组织考试或实地操作等进行评估，记录在«培训成效评估表»上。
派遣工的培训成效应由用工单位一并进行检验，并在«培训成效评估表»上签署意见。
第十二条评估方式的说明
培训成效的评估方式必须在培训打算或«培训申请单»中说明，并切实执行。
第十三条外部培训治理
外送培训终止后，受训者应填写«培训成效评估单»,必要时提供培训合格证明文件，交人事部备案储存。
必要时还应由相关人员进行内部传达，将受训内容整理后组织内部培训。
第十四条培训未达预定成效的处理
经评估培训未达到预定成效的，人事部负责提出具体处理意见，报总经理批准执行。
第十五条培训纪律
受训者应按时参加培训，因故不能参加培训者须提早一天办理请假手续，请假条须由主管经理签字。
关于无故迟到、早退者，按照绩效考核制度和奖惩制度进行处理。
第六节培训经费与服务期治理
第十六条年度费用预算
人事部负责组织制定公司年度培训费用预算，总经理审核批准。
年度培训预算费用总额不得超过公司确定的年度教育经费总额和纯利润总额的15%。
第十七条培训费用列支
职员外出培训依照已审批的«培训申请单»中所列的培训费用列支。
第十八条资质证书
关于公司提供专项费用支持的资质证书培训，职员须取得相应的资质证书才能核销培训费用。
未取得资质证书的，由职员个人承担相关培训费用。
资质证书原件统一由公司人事部保管。
第十九条培训教育经费治理
培训教育经费遵循专款专用、专人治理原那么，每年由人事部对投入的培训经费与使用成效进行分析，必要时，运算出每名参加培训学员的费用，作为确定参加培训学员服务期的依据。
第二十条培训协议
公司与职员可就培训事项订立培训协议。
职员参加由公司出资的专项培训后，应该连续在公司工作直至培训服务期满，培训服务期遵循公司与个人签订的培训协议。
第二十一条未满服务期离职的处理
培训服务期未满，职员违反劳动合同约定的条件解除劳动合同，需依照培训协议的约定支付违约金，人事部在确定相应培训费用得到偿付后办理离职手续。
第七节培训资料治理
第二十二条培训档案
每次培训终止后，培训组织者应向人事部提交培训档案，包括但不限于：
«培训申请单»或培训通知、«签到表»、«培训成效评估单»等。
派遣工在用工单位服务时同意培训的，应当提供参加培训的科目、时刻和成绩，由人事部记录在档案中，便于派遣工被再次派遣时依照专业技能进行对口派遣。
第二十三条外出培训的培训资料
外出培训人员返回后，须将所学知识整理成完整的学习资料，连同考核成绩、结业证书复印件等相关资料送人事部存档。
第八节附那么
第二十四条效力层次
公司往常颁布的相关制度与本制度相抵触的，以本制度为准。
第二十五条修订权与说明权
本制度的修订权及说明权归人事部，本制度自颁布之日起实施。
第三章考核治理制度〔编号DSZD-3〕
第一节总那么
第一条考核目的
通过对个人绩效进行治理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。
第二条考核对象
本制度适用于公司副总经理以下的正式职员。
第三条考核原那么
本制度遵循以下原那么：
〔1〕公布性原那么。
考核过程公布化、制度化。
〔2〕客观性原那么。
用事实说话，切忌加入个人主观因素或武断猜想。
〔3〕沟通的原那么。
考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评判与意见，使考核结果公平、合理，促进绩效改善。
〔4〕时效性原那么。
绩效考核是对考核期内工作成果的综合评判，不应将考核之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能将近期的业绩或比较突出的一、两个成果来代替整个考核期的业绩。
第四条考核用途
本公司考核各级职员成绩的记录，作为升职、升级、调动、辞退及发放年终奖金的重要依据。
第五条考核周期
除副总经理以上人员由总经理直截了当考核外，本公司各级职员的考核均分为月度考核、季度考核与年度考核。
第六条考核关系
考核关系的处理遵循以下原那么：
〔1〕被考核者是指同意考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和一般职员；
〔2〕绩效考核者是被考核者的直截了当治理上级，绩效考核需要熟练把握绩效考核相关表格、流程和制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公平地完成考核工作；
〔3〕考核结果审核者是考核者的直截了当上级，即被考核者的跨级上级，其要紧作用是对考核结果进行审核，同意被考核者对考核结果的申诉。
〔4〕人事部组织并派人监督各部门绩效考核的实施过程，并将评估结果汇总上报总经理审定。
第二节绩效考核内容
第七条指标体系的构成
绩效考核指标体系的构成包括以下四个方面，在不同的考核期，针对不同的考核岗位，能够选取不同的指标组合：
〔1〕财务指标。
公司考核期的收入和利润完成情形。
〔2〕客户指标。
客户、经销商中意度及市场爱护相关指标的完成情形。
〔3〕内部过程指标。
部门或岗位的考核期重点工作的完成情形。
〔4〕学习成长指标。
部门或岗位业务能力和创新能力的提升情形。
第八条绩效考核指标确定
确定公司考核期内重点战略目标和核心举措，具体包括以下四点：
〔1〕依照公司重点战略目标和核心战略举措，确定部门的目标和核心支持举措；
〔2〕依照部门核心举措，确定分解到岗位的工作目标和和新举措，并选取4到6个指标作为考核指标，同时依照重要程度确定各指标的权重；
〔3〕确定考核指标的衡量标准；
〔4〕考核指标的制定过程是治理人员与职员的双向沟通过程，从考核指标的选择、权重的设定、考核标准的设定都要与职员有充分的沟通，使职员全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。
各部分的具体内容如下表所示。
考核内容及权重分配表
指标名称
权重分配
指标内容
高层
中层
基层
关键业绩指标
60%
70%
80%
数量指标、质量指标、流程指标
工作能力
20%
20%
10%
知识积存、明白得能力、判定能力等
工作态度
20%
10%
10%
主动性、责任心、协作性
第三节考核的实施方法
第九条考核的实施方法
绩效考核按照能级治理的方法，一级考核一级。
各部门依照分解的年度工作目标和职务说明书制定每个岗位具体的考核指标。
为了表达考核的公平度，每个职员的考核结果必须通过上一级审核，季度和年度的考核结果必须通过总经理审核。
第十条绩效工资
所有接收考核的岗位，其年绩效工资总额约为岗位年薪资总额的20%。
第四节分类的绩效考核
第十一条绩效考核的分类
绩效考核分月度绩效考核〔约占年总绩效工资的50%〕、季度绩效考核〔约占年总绩效工资的30%〕和年度绩效考核〔约占年总绩效工资的20%〕:
〔1〕月度绩效考核是对被考核者每月工作完成情形进行考核，并作为岗位绩效工作的发放依据。
在每月5日前完成；
〔2〕季度绩效考核是对被考核者每季度工作完成情形进行评判，考核的标准为被考核者的岗位描述、工作目标和工作打算，均作为绩效工资的分配依据。
每季度考核时刻为下季度首月1日到10日；
〔3〕年度绩效考核是人事部依照被考核者在本年度内的奖惩记录情形进行的评判，在统计汇总各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。
年度绩效考核作为职员年终奖励的依据。
年度绩效考核的时刻为次年的1月10日至30日。
第十二条绩效考核的内容及实施
对销售人员实行按照销售额提成计奖的鼓舞措施。
治理人员按照工作打算书和职务说明书规定的职责要求进行考核。
基层职员按照岗位职责考核表进行考核。
将考核分值转化成A、B、C、D、E等五个等级，分别对应系数为1.2、1.0、0.8、0.4、0.0等，考核系数乘以绩效工资挂钩部分为实得奖金。
具体等级划分为：
〔1〕A级。
优秀〔90-100分〕，即在完成所有预定的工作目标过程中的表现均超过考评标准，本人能力已远远高于本工作岗位的要求。
〔2〕B级。
胜任〔80-89分〕，即在完成大多数预定的工作目标过程中的表现高于考评标准，本人能力高于本工作岗位要求，所完成的工作量和工作质量较好。
〔3〕C级。
差不多胜任〔66-79分〕，即在完成多数预定的工作目标过程中的表现达到考评标准，本人能力差不多达到本工作岗位要求，所完成的工作量和工作质量尚可。
〔4〕D级。
部分不胜任〔50-65分〕，即工作表现差不多符合考评标准，但有部分工作目标尚未达到要求，本人能力与工作岗位要求有一定的差距，在完成关键工作目标的表现中尚待改进，所完成的工作量和工作质量一样；
〔5〕E级。
不胜任〔50分以下〕，即工作表现不符合考评标准，大部分工作目标未达到要求，本人能力与本工作岗位要求有较大差距，所完成的工作量和工作质量较差。
凡月度考核连续两个月得分为E级，或季度考核平均得分为D级者，应考虑与该职员解除劳动合同。
凡季度考核平均得分为A级，或年度考核平均得分为B级者，应考虑为该职员加薪或升职。
第五节申诉
第十三条申诉
被考核人假如对考核结果有重大异议，能够越级向人事部或总经理提出书面申诉。
第六节附那么
第十四条效力层次
公司往常颁布的相关制度与本制度相抵触的，以本制度为准。
第十五条修订权与说明权
本制度的修订权及说明权归人事部，本制度自颁布之日起实施。
第四章薪酬治理制度〔编号DSZD-4〕
第一节总那么
第一条目的
为吸引和保留高素养职员并贯彻公司的薪酬福利宗旨，公司依照每一个职位所要求的知识技能、经历及教育等情形，支付职员有竞争力的工资。
并提供普遍性和针对性相结合的福利待遇。
第二条薪酬福利的差不多原那么
公司的薪酬福利政策的设计，贯彻以下假设干原那么：
〔1〕竞争性原那么。
公司保持薪酬福利在本地区和本行业具有相应的竞争力。
〔2〕公平性原那么。
使公司内部不同职务序列、不同部门、不同职位之间的薪酬相对公平合理。
〔3〕鼓舞性原那么。
公司依照职员的职位、能力及对公司的奉献度，决定职员的薪酬区间和具体数额。
〔4〕普遍性原那么。
基于公司承担社会责任和公司与职员共同成长的经营理念，公司给予职员普遍性福利，但这并不阻碍针对有突出奉献和价值职员以专门的福利待遇。
第三条适用范畴
本制度适用于长期在公司工作的职员。
对外派遣职员的薪酬福利参照用工单位制度执行。
第二节薪资
第四条薪资结构
职职员资由固定工资和浮动工资两部分组成。
〔1〕固定工资包括：
差不多工资。
固定工资是依照职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作酬劳。
〔2〕浮动工资包括：
考勤奖金、考核奖金。
浮动工资是依照职员考勤表现、工作绩效来确定的。
〔3〕销售人员业务提成比例与支付方法另行规定，不在工资范畴内。
第五条薪资及支付方法
职员薪资及支付方法遵循以下规定：
〔1〕计薪期。
职员薪资按月结算，计薪期为发薪当月的第一天至最后一天。
其他浮动的结算部分如加班工资、病事假扣款等结算期与计薪期相同。
〔2〕发薪日。
职员薪资于次月8日。
职员薪资以银行自动转账方法存入职员个人工资卡。
如发薪日适逢休息日或假期，那么发薪日顺延，专门情形也可提早发放。
〔3〕不可抗力。
因不可抗拒的缘故导致公司不能在上述确定日期支付薪资的，公司在进行民主协商并公示相关方案的前提下，能够适当推迟支付，但不得迟于下一个支付日。
〔4〕疑问处理。
职员对薪资运算如有疑问，可由本人向财务部查询。
第
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