销售渠道的管理.docx
《销售渠道的管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《销售渠道的管理.docx（24页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
销售渠道的管理
第一章销售渠道的相关概念
1.1销售渠道与销售渠道管理
销售渠道（marketingchannels）是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。
也就是说，一条市场销售渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商以及最后消费者或用户等。
其特点为：
①销售渠道主要是由参与商品流通过程的各种类型的机构组成的。
通过这种机构组成的网络，产品才能进入市场流通销售，从生产者流向最终消费者或用户，实现商品的价值。
②销售渠道的起点是生产者，终点是通过生产消费和个人生活消费能实质上改变商品形态、使用价值和价值的最后消费者和用户。
③在商品从生产者流向最终消费者或用户的流通过程中，最少要经过一次商品所有权的转移。
④销售渠道并不是生产者和中间商之间相互联系的简单结合，而是企业之间为达到各自或共同目标而进行交易的复杂行为体系和过程。
1.2销售渠道管理的一些概念
（1）销售渠道长度
任何一个销售渠道都能以在生产者与最终购买者之间所含中间销售机构的层次多少来划分，生产者和消费者也都承担了某些工作，他们也是渠道的组成部分，一般用中介机构的级数来表示渠道的长度，通常销售渠道一般有四种不同级别，即零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道。
如下表所示：
销售渠道级数
零级渠道
制造商消费者
一级渠道
制造商 零售商 消费者
二级渠道
制造商 批发商 零售商消费者
三级渠道
制造商批发商中转商零售商消费者
（2）销售渠道成员
销售渠道的成员包括制造商、制造商设立的销售机构、批发商、代理商、零售商、消费者、用户、运输商、广告商、咨询商和服务商等。
从组织形式来看分为商业系统和非商业系统两种。
商业系统的渠道成员一般可划分为以下五种：
①主要成员：
一般享有较高的行业声誉，具有获得所选择的供应资源的权利，它们是现有网络渠道准则的主要制定者和维护者。
②内部竞争者：
是努力成为渠道内主要成员的企业，他们坚持网络渠道准则，但其利益不具备优先保障的权利，这在供应短缺期间是一个很大的障碍，因此它们渴望成为主要成员。
③补充成员：
无力或无意成为渠道的主要成员，但对整个渠道起着补充作用的一些公司。
他们通常承担一些渠道成员所不愿意作的工作，或者为市场中较少的细分区域提供服务，或者只经销小批量的商品。
他们通常从现有系统中获取利益，因此尊重渠道准则。
④旁观者：
是渠道以外，并且无意成为其固定成员的企业，它们只考虑短期利益，在市场上或进或出，伺机而动，对于坚持渠道准则毫无兴趣。
⑤外部竞争者：
是渠道的真正挑战者，通常对原有的渠道组织形式进行重大改进，或者创造性的发展一种新的系统来开展销售工作，一旦成功，会迫使原有渠道进行分化并重新组合。
（3）销售渠道流程
由于销售渠道需要执行的功能不是单一的，而由不同机构所组成的销售渠道，须通过各种不同的流程来完成这些功能，并形成不同的渠道流程。
其中最重要的有“实体流程”、“所有权流程”、“付款流程”、“促销流程”和“信息流程”。
①实体流程是指实体原料及产品从制造商移动到最终顾客的过程。
实体流程即：
供应商——运输者（仓库）——制造商——运输者（仓库）——分销商——运输者——顾客
②所有权流程指商品从一个销售机构到另一个销售机构间，所有权转移的情况。
所有权流程即：
供应商——制造商——分销商——顾客
③付款流程是指货币在各中介机构中完成款项支付的流动情况。
付款流程即：
供应商——银行——制造商——银行——分销商——银行——顾客
④信息流程指：
在销售渠道中，各机构互相传送市场信息和交流信息的流程。
信息流程即：
供应商——运输仓库和银行——制造商——运输仓库和银行——分销商——运输者和银行——顾客
⑤促销流程是指广告人员推销、公共关系、销售促进等活动，由一个渠道机构向另一个机构施加实现本机构销售目标的影响或刺激的功能。
促销流程即：
供应商——广告商——制造商——广告商——分销商——顾客
1.3本章小结
在初步了解了销售渠道与销售渠道管理的相关概念、特点后，我们可以对所谓的“销售渠道”进行一个比较综合、全面的总结：
（1）销售渠道是一个有机的、动态的系统，它由所有销售渠道内的成员组成。
（2）通过建立销售渠道可以在一定程度上实现交易次数的减少。
（3）销售渠道内的流程是互动的、双向性的。
第二章选择中间商
为了实现企业的市场销售目标，各企业都须招募合格的中间商来从事渠道分销活动，从而成为企业产品分销渠道的一个成员。
不同的企业，其招募能力也不相同。
有些企业可以毫不费劲地找到特定的商店加入其渠道中，这主要是由于该企业享有盛誉，或其产品有大利可赚。
例如，美国福特汽车公司就能为其命运不济的艾迪雪汽车招募到1200家新代理商。
在某些情况下，独家分销或选择分销的承诺也会吸引相当数量的中间商加入其渠道。
对那些能吸引所需中间商的生产者来说，其主要问题就在于选择，生产者必须决定中间商的哪些特质足以表现其能力。
另一个极端现象是生产者必须费尽心思才能招到期望数量的中间商。
美国天美公司发现，要想组织众多的珠宝商来销售其价廉的“天美时”表并不容易，最后只得通过超级市场销售。
同样，宝立来公司起家时，也由于不能使照相器材商店出售其相机而被迫通过综合商店销售。
生产者必须研究中间商如何做出购买决策，尤其是他们在决策时对毛利、广告与促销、退货保证等给予的权数的大小等。
生产者宜发展能为中间商赚大钱的产品。
不论生产者在招募中间商方面是容易还是困难，他们都必须决定哪些特性可体现出中间商的优劣。
他们需要评估该中间商经营时间的长短、增长记录、偿还能力、合作意愿及其声望。
如果中间商是销售代理商，生产者也须评估经他销售的其余产品种类。
如果中间商准备给予某家百货公司独家经销权，则生产者需评估该商店的位置，未来的发展潜力及经常光顾的顾客类型。
2.1选择条件
如果企业确定了其产品销售策略，选择间接渠道进入市场，下一步即应做出选择中间商的决策，包括批发中间商和零售中间商。
中间商选择得是否得当，直接关系着生产企业的市场销售效果。
选择中间商首先要广泛搜集有关中间商的业务经营、资信、市场范围、服务水平等方面的信息，确定审核和比较的标准。
选定了中间商还要努力说服对方接受你的产品，因为并不是所有的中间商对你的商品都感兴趣。
投资规模大，并有名牌产品的生产企业完成决策并付诸实际是不太困难的，而对那些刚刚兴业的中小企业来说就不是一件容易的事情了。
一般情况下要选择具体的中间商必须考虑以下条件。
（1）中间商的市场范围。
市场是选择中间商最关键的原因。
首先要考虑预先定的中间商的经营范围所包括的地区与产品的预计销售地区是否一致，比如，产品在东北地区，中间商的经营范围就必须包括这个地区。
其次，中间商的销售对象是否是生产商所希望的潜在顾客，这是个最根本的条件。
因为生产商都希望中间商能打入自己已确定的目标市场，并最终说服消费者购买自己的产品。
（2）中间商的产品政策。
中间商承销的产品种类及其组合情况是中间商产品政策的具体体现。
选择时一要看中间商有多少“产品线”（即供应来源），二要看各种经销产品的组合关系，是竞争产品还是促销产品。
一般认为应该避免选用经销竞争产品的中间商，即中间商经销的产品与本企业的产品是同类产品，比如都为21英寸的彩色电视机。
但是若产品的竞争优势明显就可以选择出售竞争者产品的中间商。
因为顾客会在对不同生产企业的产品做客观比较后，决定购买有竞争力的产品。
（3）中间商的地理区位优势。
区位优势即位置优势。
选择零售中间商最理想的区位应该是顾客流量较大的地点。
批发中间商的选择则要考虑它所处的位置是否利于产品的批量储存与运输。
通常以交通枢纽为宜。
（4）中间商的产品知识。
许多中间商被规模巨大，而且有名牌产品的生产商选中，往往是因为它们对销售某种产品有专门的经验。
选择对产品销售有专门经验的中间商就会很快地打开销路。
因此生产企业应根据产品的特征选择有经验的中间商。
（5）预期合作程度。
中间商与生产企业合作得好会积极主动地推销企业的产品，对双方都有益处。
有些中间商希望生产企业也参与促销，扩大市场需求，并相信这样会获得更高的利润。
生产企业应根据产品销售的需要确定与中间商合作的具体方式，然后再选择最理想合作中间商。
（6）中间商的财务状况及管理水平。
中间商能否按时结算包括在必要时预付货款，取决于财力的大小。
整个企业销售管理是否规范、高效，关系着中间商销售的成败，而这些都与生产企业的发展休戚相关，因此，这两方面的条件也必须考虑。
（7）中间商的促销政策和技术。
采用何种方式推销商品及运用选定的促销手段的能力直接影响销售规模。
有些产品广告促销比较合适，而有些产品则适合通过销售人员推销。
有的产品需要有效的储存，有的则应快速运输。
要考虑到中间商是否愿意承担一定的促销费用以及有没有必要物质、技术基础和相应的人才。
选择中间商前必须对其所能完成某种产品销售的市场销售政策和技术的现实可能程度作全面评价。
（8）中间商的综合服务能力。
现代商业经营服务项目甚多，选择中间商要看其综合服务能力如何，有些产品需要中间商向顾客提供售后服务，有些在销售中要提供技术指导或财务帮助（如赊购或分期付款），有些产品还需要专门的运输存储设备。
合适的中间商所能提供的综合服务项目与服务能力应与企业产品销售所需要的服务要求相一致。
2.2使用中间商商标与使用生产商商标
在分销渠道决策中的另一个重要问题是商标决策，也就是：
使用制造厂自己的产品商标呢，还是使用中间商的商标？
大型零售商销售产品时，往往使用自己的商标。
如全美著名的大型零售商大西洋和太平洋茶叶公司，西尔斯公司等。
企业如向这些大型中间商供应产品时，就必须做出决策：
是保持自己企业的商标，还是使用他们的商标？
许多公司常常将其大部分产品供应给单一的大型零售商并采用他们的商标。
下表是将其产量的50%以上售于西尔斯公司、使用“罗巴克”商标的六家公司：
公司
主要产品
销售给西尔斯公司的销
售量占其全部销售量的%
华尔维克公司
民用电气产品
89
格林伍德公司
服装
80
罗比尔公司
用具、割草机
79
惠尔普尔公司
用具
62
第所得公司
油漆、去垢剂
56
阿姆斯特朗橡胶公司
轮胎
53
这种市场销售战略既有优点也有缺点。
优点之一是在一定时期内，制造厂的大部分产品的销售可以得到保证，这样可以减少风险。
另一个优点是可以相应减少市场销售费用。
这是由于将其产品的大部分销售给一家零售商，可经加大发货批量，降低运输成本，相应地也可以减少销售人员和广告费用的支出。
这种市场销售策略的主要缺点是，假如这家大型零售商店停止购买其产品，则必须重新寻觅的买主。
这样往往会造成一定时期的销售量下降，从而带来损失。
如果制造厂决定同意采用中间商的商标，它就失去了对该产品的市场销售控制权。
如制造厂认为自己有能力作好市场销售工作，那么就应拒绝使用零售商的商标。
2.3使用代理中间商
作为中间商的一种特殊类型代理商只代销产品而不拥有该产品的所有权。
目前在发达国家其作为销售渠道的特殊形式已被广泛采用，尤其在食品等生产部门通过代理商销售的比例相当大。
当然，并不是所有的商品均适合选择代理中间商。
应根据生产经营的具体实际慎重决策。
因为使用不拥有商品所有权的中间商有利也有弊。
（1）选择代理中间商的优点。
主要包括：
①中间商代销产品的利益来自佣金，通常佣金在生产企业收到贷款后才支付。
所以，对那些只有有限财务资源的新企业和小型企业是特别有利的。
这些企业把销售业务委托给经纪人或代理店，不仅可以节省投资，还可以较为容易地找到中间商，并能通过中间商的销售网络把产品推向市场。
因为代理商（经纪人，生产企业代理商、销售代理商等）基本上都具备较为熟悉的市场知识，并有能力与潜在的顾客迅速建立供需关系。
②生产商对产品的销售成本很清楚，在合作过程中可以准确决定支付佣金的合适比例。
一般新企业使用代理商比较合算。
③代理中间商的使用有很多灵活性，适应性很细。
比如经纪人对某地区市场的控制力强就委托其经销，否则就不委托给他们。
还可以只在一定时期内委托代销，一旦生产企业自己具备了市场销售能力，或有更合适的其他中间商就不再委托代销。
（2）选择代理中间商的缺点。
主要包括：
①中间商如果同时代销其他企业的竞争产品，由于是销后付款，所以促销压力小，可能并不积极拓展市场，精心促销。
而拥有商品所有权的中间商则不同，如果产品推销不出去，会大量占压流动资金，影响公司的正常运营，并可能造成亏损。
②当销售量达到一定水平后，代销佣金支出可能大大超过雇员行销的费用。
因此，要克服缺点，应在必要时候及时改变中间商策略。
以上中间商选择策略从不同侧面分析了决策依据，但在实际中并不是只存在一个决策依据，而是多因素共存。
正确决策只能在对种类影响决策的因素综合比较后产生。
2.4确定中商特定的销售工作
每家厂商将其产品运销至目标市场时，必须面对一定程序的销售工作，而中间商的任务并不在于增加这些工作的数量，而在于如何更有效地去完成其应做的工作。
如果把分销渠道看成是一连串销售工作的组合，而不单纯是一连串商业组织结构，由此可明显看出每家厂商都面临着一大推分销渠道的选择。
首先，假设有以下四项销售工作必须完成：
T=运输，即须将产品运送到目标市场的工作；A=广告，即通过广告媒介传布及影响购买者；S=储存，即保管商品并依照订单发货；K=联系，即争取顾客并与顾客协商议价。
其次，假设一共有三位分销渠道的成员：
厂商（P）、批发商（W）、零售商（R），每位成员担任一项或多项的工作。
下列，初步确定各成员在分销渠道中工作分配的情况：
P/TAOOW/→TOSOR/→OAOK
在这种分销渠道中，厂商的销售工作仅是运送产品以及做好广告宣传（公式中O字母，代表“零”，既无相对位置的工作）；批发商负责进一步的运货和储存工作，实质上负责中转业务；零售商负责进一步的广告宣传及同顾客联系的工作。
对各成员在分销渠道中的工作分配情况如下：
P/TAOOW/→TOSOR/→OAOK
在这种分销渠道中，厂商从事生产，存货并按订单送货，商品不经批发商转手，直接交零售商经营，由零售商做好广告宣传和同顾客联系与销售业务。
应该指出，在分销渠道中，还有许多种对销售工作分配的形式，其中有些形式由于做法不经济、不稳定或不合法令而不予考虑。
作为厂商的销售管理，就是要选择最能适合顾客、有利于市场竞争、经济效益高的途径。
2.5招聘海外经销商
招聘合适的海外经销商是极为困难的，这需要时间、资金、技巧以及耐心。
一般地说，西方出口商将招聘过程分为判别候选人、确立选择标准、执行选择程序和决策4个阶段。
在判别候选人阶段，西方出口商最常用的做法是亲自去考察、了解目标消费市场，他们认为通过考察，可以迅速对经销商在该地区市场的能力加以评估、而且也是建立起良好的人际关系的第一步。
有时，他们也通过同事推荐、客户推荐、贸易博览会等方式来寻找经销商候选人。
选择标准因出口商的要求不同而各不一样。
大多数出口商在选择时首先考虑该经销商的市场知识，这主要是由于出口商自己对目标消费市场不了解，非常需要经销商的帮助，其次则是考虑经销商对这项工作是否热情，是否情有对成功的强烈渴望。
这个标准实际上是考察经销商的工作努力程度。
西方出口商选择海外经销商时所考虑的因素详见下表：
选择海外经销商时所考虑的因素一览表
销售和市场方面的因素
产品和服务的因素
风险和不稳定因素
市场知识
不经营竞争对手的产品
对工作的热
对客户的了解
产品知识
对成功的渴望
和客户之间的联系
对客户提供的服务
财务实力
市场覆盖面
经营产品类别
销售人员的素质
市场信息的反馈
销售和市场方面的因素表明了选择海外经销商的基本原因是为了进入该地区市场，经销商在这方面应该富于竞争力，这是出口取得成功的重要保证。
产品和服务方面的考虑最主要的是不经营竞争对手的产品，否则经销商又怎么能为本企业尽全力呢？
风险和不稳定因素方面的考虑表明了出口商希望能够和经销商充分合作、避免冲突的愿望。
在对经销商的各个方面进行了充分考虑以后，出口商列出了候选人的名单，然后大都通过亲自拜访候选人，再借机了解一下情况，做出聘用与否的决定。
第三章渠道冲突及管理对策
在选择了分销渠道模式和确定了具体的中间商以后，企业还需对分销渠道进行管理，即企业应规定中间商的权利和义务，对中间商经常予以检查和鼓励，必要时还需对分销渠道进行调整。
3.1渠道对象的权利和义务
（1）价格政策。
为了鼓励中间商进货，或者为了保证企业出售足够数量的商品，企业可制订一张价格表，对于不同类型的中间商，给与不同的回扣；或者对于不同的进货数量，给与不同的折扣。
但企业一定要十分慎重，中间商对于商品的价格以及各种折扣、回扣都十分敏感。
（2）买卖条件。
对于提早付款或按时付款的中间商，根据其付款的时间，企业可给与不同的折扣，这可刺激中间商，同时对于企业的生产经营是十分有利的。
企业对次品处理或价格调整向中间商提出某些保证，也可鼓励中间商放手进货，解除了中间商的后顾之忧。
（3）中间商的地区权利。
企业对于中间商的地区权利，要相应明确。
企业可能在许多地区有特许代营人，特别是在邻近地区或同一地区有多少特许代营人，有多大的特许权，中间商对此都十分关注。
因为中间商总喜欢把自己销售地区的所有交易都归于自己；同时，企业在邻近地区或同一地区特许代营人的多少以及企业特许代营人的特许权的允诺，均会影响中间商的销路，这也就在很大程度上影响中间商的积极性。
因此，企业对此一定要注意，要相应地给与中间商一定的地区权利。
（4）双方应提供的特定服务内容。
包括：
广告宣传、资金帮助、人员培训等等。
为了慎重起见，对于双方应提供的特定服务内容可以用条约的形式固定下来。
条约规定的服务内容应使中间商满意，觉得有利可图，愿意花气力推销企业生产的产品，当然也要以企业的担负能力为限。
3.2渠道系统的动力
（1）力量与领导--为求渠道有效地发挥其联能，各中间商之间的作业，必须协调。
但这并非永远不知不觉地发生的。
有的必须负起责任，确定所有的单位在有效地共同合作。
根据渠道系统概念，一般人同意，这种责任应落在渠道系统的领导肩上（最有力量的公司）。
渠道领导通常有着最大的经济力量，假如整个体系工作不当，其所受的损失也最大。
财务上的力量，并非唯一衡量某一中间商力量的标准。
其他重要标准包括：
①商标的所有权。
②在渠道在某一中间商所表现的角色；
③对渠道中其他中间商在所有权方面的控制；
④渠道中各分销人之间的契约性协议。
这些标准结果所造成的种种可能性，借以解释分销路线的支配力量，其花样之多，尤甚于在以经济为基础的路线长方法。
例如，一家小工厂已建立了一个予人印象深刻的商标，就可支配渠道路线，迫使规模很大的零售商，接受共条件。
有一往往为人提出的主要问题：
"那一阶层的渠道，最适合领导？
答案往往要视产品的性质。
当一种产品需要很大的开发费用，或需要大做广告时，则一般地是由高阶层担任领导。
当需求难以估计，并难以对之影响时，较低阶层单位就特别有力量了。
照一般的情形，最能吸收有关牺牲的阶层，也将具有控制的力量。
（2）生产商力量--汽车、软性饮料、专利药品、牙膏、电视机与照相机、全都是制造商控制的产品。
何以这类产品，最后为生产商造成在渠道路线中的支配力量？
金钱或为决定性的因素。
为了推销这些产品成功，一家公司就大量投资于新产品的发展和全国性的广告。
单是全国性的广告，就需数百万元。
极少有居间人能作如许投资的，大多数居间人也缺少技巧，能将大部分注意力，集中于一个产品的。
在大多数的市场销售情势中，渠道路线愈长与愈复杂时，生产商的力量就小些。
假如批发商牵涉在内，生产商就会推动与零售商的直接联系，可能发觉，彼此间所通的信息与事实不符。
再者，渠道路线愈是错综复杂，则参与的公司，愈可能专心于其个别优先的问题。
此时渠道路线整个的策略，就难以执行了。
不过在某些情形之下，生产商也能掌握相当的力量，威胁到其他渠道路线的中间商的。
加油站的管理员就能轻易地证明这事实。
有一管理员说：
"油公司已使加油站管理员成为工业世界的奴隶，最后的佃农。
"一部分，这是因为油公司即为地主，又为加油站所有人或承租人的产品供应人。
在法律上讲，油公司不能支配对其经销商的定价政策的。
因为经销商往往将其一生的积蓄，投在加油站上，故很难反抗公司。
（3）中间商的力量--大的零售商在近年来，已采行较为进取的推销方法。
正如某一零售连锁商店的首脑人员所作的解释：
"确然，是制造商在真正的发展产品，然而愈来愈多的，却是连锁商经理和顾客，在规划一些计划与市场销售的概念。
"
有些诸如家庭用品和时代的物品，似乎特别适合由中间商控制其渠道。
这些产品面对著当地市场上迅速转变的需求，制造商实无法轻易地预测或制造当地的需求情势，结果领导权就落在商人手中。
他们挑选想买给顾客的货物，可以对推广与甚至价格，自作决定。
3.3渠道冲突和管理
分销渠道的冲突既源于企业、渠道成员之间的利益动机，又迫于强烈的市场竞争压力——这是经济转型时期的一个重要特征。
在目前的市场发展中，企业与分销成员，分销成员与分销成员之间的冲突是必然的，也是不可避免的。
对于分销渠道的冲突，我们应该从两个方面来进行分析。
第一方面是分销渠道的良性冲突。
例如分销渠道的创新、新业态的出现、分销成员因为拓展市场、扩大销量、扩大市场份额，企业为了推广新产品、拓展新渠道、实施新计划而发生的各种冲突。
这种冲突总体上说是促进市场发展，加强流通，加快网络的发展速度的，因此对于市场、对于消费者是有利的，给分销成员带来了销售的动力，给消费者带来了购买的方便性和价格的实惠；第二方面是分销渠道恶性冲突。
例如假冒伪劣产品的横行，区域窜货的猖獗，不正当竞争的泛滥等等。
任何企业，任何分销渠道都不可能做到风平浪静，利益平衡，在分销渠道的冲突处理中，企业只有不断提高经营管理水平，才能不断化解分销渠道的冲突，让分销渠道在冲突中健康成长。
从分销渠道的冲突类型来看，主要表现如下表：
分销冲突类型
原因分析
分销渠道内的不同品牌冲突
在同样的分销渠道内，不同品牌的战略重心都体现在该渠道，于是发生突出；
企业为争夺分销渠道，会承诺比对方更为优惠的条件，从而引发冲突；
分销渠道成员同时经营的多种品牌不可避免在分销渠道内发生冲突；
不同分销成员对同样的二级分销网络的竞争造成冲突
分销渠道内的同一品牌冲突
企业的分销渠道的设计的管理存在漏洞，分销层次，分销体系不健全；
企业对于分销渠道成员的销售能力不满意，越过分销做终端；
分销成员借助区域市场的资源优势扩大地盘，争取更多的市场份额。
分销渠道成员之间的冲突
分销渠道成员的上下级由于力量对比的变化而产生变化；
分销渠道成员的角色定位模糊和利益的驱使导致分销成员之间的交叉销售，跨区域销售不可避免，于是爆发冲突；
企业的市场需要和分销成员的能力限制企业供货系统的混乱。
从而加剧分销成员之间的冲突
往往在一个企业的分销体系中，同时存在着上表各种类型的冲突，不同品牌和同一品牌的冲突大多数是良性冲突，而分销渠道成员之间的冲突却十分有害，尤其是窜货，我们在下面的篇幅中加以说明。
如何处理分销渠道的冲突呢？
从企业与分销成员的冲突处理上分析：
冲突的焦点
原因
处理方法
谁是渠道的主人
企业想独吞分销渠道的利益，充分享受分销渠道的资源；
分销成员利用网络和终端优势牵制企
升级会员 