岗位评价方案流程设计.docx
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岗位评价方案流程设计
岗位评价方案流程设计
一、评价目的
1、通过使每一个职位的报酬与其对组织的相对贡献相适应,来支持工作流程。
2、通过建立一个可行的、一致同意的、能减少随机和偏见的工作结构,来减少员工对职位间报酬差别的不满与争端。
3、对性质相同的相近的岗位,制定统一的测量、评定标准,从而使单位内各个岗位之间,能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较,并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。
4、为企业岗位列等排列奠定基础,进而为实现企业薪酬管理的内部公平公正提供依据。
5、通过职位评价向员工指明组织重视他们工作的哪些方面,以及哪些方面有助于组织的战略与成功。
6、提高员工对于什么是有价值、为什么会变化的认识,以帮助其适应组织变化
二、评价方案
1、鉴于企业规模较大,岗位众多,我们选择对部分基准职位进行评价。
2、鉴于各岗位间价值、性质等因素的差异性,我们针对不同岗位采取不同的评价方案。
山东起重机厂有限公司基准岗位选择
管理类
生产类
技术类
采供类
销售类
财务类
人力资源主管
车间主任
技术员
采购员
业务员
会计
薪酬管理专员
生产部经理
技术部经理
采供部经理
销售部经理
财务部经理
副总经理(技术)
设备管理员
总经理
三、评价方法
本公司业务齐全、岗位众多,是一家高新技术中型企业,对其进行岗位评价的要求较高。
所以,我们选择要素计点法进行岗位评价,以更好地实现公平公正,直观有效。
要素计点法是一种复杂的量化职位评价技术,它通常包括三个组成要素:
报酬要素、数量化的报酬要素衡量尺度、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。
以下我们分步进行:
报酬要素选取
一级要素
二级要素
知识技能因素
学历要求;工作经验;专业知识能力;计算机知识;管理知识能力;创新与开拓能力
责任因素
协调责任;指导监督责任;经济效益责任;结果承担责任
努力程度因素
工作压力;工作量的大小;脑力辛苦程度
沟通因素
内部沟通;外部沟通;沟通的频率;沟通的方式;沟通的效果
工作环境因素
工作时间的长短;工作地点稳定性;工作环境的舒适性
根据以上报酬要素的选择,以及结合本公司岗位众多,价值差异较大的实际情
况,我们对各报酬要素进行界定以及权重和点值分配,以便更好的实施岗位评价
报酬要素的界定与各等级权重和点值
定义一级要素的权重总分为1500分,详情如下:
一级要素
二级要素
等级
分数
定义
指顺利履行工作职责所要求
的最低学历,是按正规教水平判断。
1
20
初中毕业;
学历要求
2
40
高中、中专毕业;
(80)
3
60
大学专科学历;
4
80
大学本科及以上学历。
指达到工作所需基本要求后,还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技
巧。
工作经验
1
17
1年以内;
(85)
2
34
1-3年;
3
51
3-5年;
4
68
5-10年;
5
85
10年以上。
指工作中所要求的实际计算机知识水平,以经常使用的最高程度为标准。
知识技能
计算机知识
1
15
可以使用电脑进行文字、数据录入;
因素
(45)
2
30
熟练使用电脑办公自动化;
(30%、
3
45
会对计算机硬件设备及办公网络进行维护。
450分)
指顺利履行工作职责所需要具备的专业技术知识和技能。
1
25
基本不需要专业知识;
专业知识能
2
50
只需要常识性的专业知识和技能,该知识和技能很容易
力(100)
被掌握;
3
75
需要有一定的专业知识和技能,并能够被运用;
4
100
所需的专业知识和技能要求高,该知识和技能很难被掌
握。
指顺利、高效履行工作职责所应具备的管理知识、管理素质和能力的要求。
1
20
工作基本不需要管理知识;
管理知识能
2
40
工作需要基本的管理知识;
力(80)
3
60
需要较强的管理知识和管理能力来调各方面关系;
4
80
需要常强的管理能力和决断能力,没有该知识技能将会影响公司正常运行。
创新开拓能
指顺利履行工作职责所必需的创新与开的精和能力的要求
力
1
20
全部工作为程序化、规范化,无需开拓创新;
(60)
2
40
工作基本规范化,需要开拓创新;
3
60
工作性质本身要求开拓和创新。
在任职职位上发生工作失误,或者工作没有达到标准,对公司经济效所造成的直
接和间接经济
损失,由经济效益损失的大小来衡量。
经济效益责
1
17
不会造成经济的损失
任(85)
2
34
造成较小的损失;
3
51
造成较大的损失;
4
68
造成严重的损失;
5
85
造成不可估量的损失。
责任因素
指在正常权力范围内所拥有的正式指导职责,由本职位管理的人数多和被管理人
(25%、
员的权限决定。
375分)
1
18
不管理任何人;
指导监督责
2
36
管理的人数小于或等于10人;
任(90)
3
54
管理的人数在10到15人之间,被管理的人员中
5管理者;
1到
4
72
管理的人数在15到35人之间,被管理的人员有
8名管理者;
5到
5
90
管理的人数在35人以上,被管理的人员中有5名以上
的管理者。
指在工作的过程中,需要与系统内外的单位和个人调关系,以共同利开展业务工
作的活动,由调对象所在的层次、人员数量、及繁程度判断。
1
25
仅与本部门的人员工作协调,偶尔与其他部门或外部人员接触;
2
50
与公司大多数部门协调工作,与外界固定部门或个人接
协调责任
触;
(100)
3
75
需要与公司所有部门随时联系和沟通,与外界有具体业
务的部门和个人保持联系;
4
100
与整个公司所的部门有密切的工作联系,与外界的有可能业务关联的单位和个人有密切联系并频繁沟通。
指本职位对工作结果承担多大的责任,以本职位承担责任和范围作为标准
1
25
只对自己的工作结果负责;
工作结果的
2
50
对所在部门的工作结果负责;
责任(100)
3
75
对多个所管部门的工作结果负责;
4
100
对整个公司的工作结果负责。
指工作本身给职位任职者带来的压力,根据工作常规性、任务多样性、工作艰巨性和重要性、工作内容跨度进行判断。
努力程度因素
工作压力(75)
1
2
3
25
50
75
不需要迅速决定,工作常规化;有时需要迅速做出决定,工作较艰巨,内容有一定的跨度;经常需要迅速做出决定,任务多样化,经常觉得任务艰巨,工作时间紧张,工作内容跨度大。
(15%、
指在工作时所需注意集中程度的要求。
225分)
脑力辛苦程
1
30
只从事简单脑力劳动,不需高度集中精力;
度(90)
2
60
部分工作时间必须高度集中精力、从事较高脑力劳动;
3
90
大部分时间必须高度集中精力、从事高强度的脑力劳动。
指每天工作的繁重程度,以完成每天的工作,需要持续忙的时间长短和工作量的
工作量的大
大小判断。
小
1
20
工作较轻松;
2
40
工作有时较忙,但忙的时间短且有规律性,工作量一般;
(60)
3
60
工作很忙,且忙的时间持续长甚至加班加点,工作量大。
工作环境
指对工作要求的特定起止时间的控制程度
因素
工作时间特
1
15
按正常时间上下班;
(10%、
征
2
30
基本按正常时间上下班,偶尔需要迟退;
150分)
(45)
3
45
上下班时间视工作具体情况而定,但有一定事实上的规
律;
指工作时是否经常变工作地点,以工作地点的变化和外出时间长短判断。
1
15
工作地点基本固定;偶尔外出且有规律;
工作地点稳
2
30
工作地点基本固定,要少量外出,没有规律性;
定性(45)
3
45
工作地点不固定,需要大量外出工作,但是有规律性。
工作的舒适
指工作的办公环境和条件,
给人带来的舒适程度和对对工作中心情的影响。
度(60)
1
20
工作的环境恶劣,心情坏,工作效率低;
2
40
工作环境一般,不影响心情,工作效率一般;
3
60
工作环境良好,心情愉悦,工作较舒适,效率高。
内部沟通
指公司内部各部门和人员之间所需要的运用口头交流和表达的能力。
(80)
1
20
对表达能力不做要求;
2
40
对表达能力要求一般;
沟
3
60
对表达能力要求高;
4
80
对表达能力要求较高。
通
外部沟通
指公司内部与外部人员之间的交流和表达
因
(60)
1
20
对表达能力的要求一般;
素
2
40
对表达能力的要求较高;
(20%、
3
60
对表达能力的要求很高。
300分)沟通频率指与公司相关人员间的日常交流的次数多少
(40)
1
10
不常;
2
20
偶尔;
3
30
一般;
4
40
经常。
沟通方式
指公司人员一般采取何种交流方式进行沟通
(45)
1
15
直接、委婉沟通;
2
30
信息沟通,采用数据资料的形式进行交流;
3
45
直接、委婉和信息沟通结合。
沟通效果
指公司人员交流所达到的效果的程度
(75)
1
25
沟通达到的效果一般;
2
50
沟通达到的效果较好;
3
75
沟通达到的效果很好。
四、实施评价
表1—用报酬要素对职位进行评价
职位名称
总经理
副总经理
(技术)
人力资源部主管
财务经理
销售部经理
采供部经理
技术部经理
一级
要素
级要素
等
级
点
值
等
级
点
值
等
级
点
值
等
级
点
值
等
级
点
值
等
级
点值
等
级
点值
知识