供应链及其数据运用.docx
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供应链及其数据运用
供应链及数据运用解析
一、供应链的定义
什么是供应链？
即从采购、生产、仓储、运输、销售，最终把产品送到客户手上的过程，这一条供应产品的链涉及产品全生命周期的闭环。
更宽泛的供应链应该从产品初端就介入，即产品的研发、生产、销售到最终产品生命周期结束。
受疫情和贸易大战的限制外贸转内销，且伴随着互联网经济社会的不断进步与发展，以及一些新蓝海趋势的出现，当前市场环境下企业与企业之间竞争的不断加剧，企业之前内部采用的“纵向一体化”的管理战略理念渐露疲态，主要表现如下三个方面：
第一、消费者变得越来越难以伺候。
由于广大消费者收入水平的不断提高，供大于求局势显著，消费者越来越占据主动。
曾经的卖方市场已经转变为买方市场。
消费者对于商品和服务也有了更高的要求，不仅外观、规格、功能、款式等要求趋于多样化与个性化，还对产品质量、价格、服务等有所期望。
第二、市场变得越来越难以把握。
近些年，人工智能、自动化等科学技术提高生产力水平的同时，也显著地改变了人们的生活与工作方式。
受此影响，人们的消费偏好与消费习惯等也在持续更迭变化，多样化与个性化的需求也在客观上倒逼着企业加快步伐进行新产品的设计、研发与生产，并缩短交货期。
第三、企业间的联系变得越来越紧密。
经济全球化进程提速，日益激烈的市场竞争环境使得各个产业之间的边界愈趋模糊，任何一家企业都不可能做到在所有业务领域都独占鳌头。
只有秉承“共赢”理念，才能够同其他企业进行资源整合与优势互补。
市场竞争也不再是企业之间的竞争，而是转变为“企业关系网络”的竞争，也就是供应链与供应链之间的竞争。
二、供应链的三大重要性特点：
长期、规模、稳定。
长期，供应链关系不是“一锤子买卖”，而是着眼于彼此间更长期的合作，因为频繁更换供应商会负担更多管理运营成本，甚至还包括质量、时效、服务等各方面的信任成本。
规模，供应链关系不是“小打小闹”，而是为了支持彼此间大批量生产需要而进行深度捆绑，无论是供应商、抑或是采购方，自身都在寻求不断扩张企业规模而产生更大收益，假如任何一方的规模有限，都将无法形成成本的规模优势，同样，在总量相等的条件下，少数大订单的吸引力永远比多个小订单的更大。
稳定，供应链关系不是“猜忌和博弈”，而是通过追求供应链整体的收益最大化、来实现每个个体收益的相对稳定，特别是当产品同质化或可替代性越来越高时，除了不断推陈出新以外，最重要的就是成本的严格控制，如果供应链个体纠结于彼此间的小算盘，就很可能导致成本传递放大的“蝴蝶效应”，最终产品失去市场竞争力，而最终产品失去市场、那么供应链上的每个企业都会受损。
三、供应链的四大流：
商流、信息流、物流、资金流
供应链关系的形成，是市场自由选择的结果，也是消费者终端产品市场竞争下的优化选择。
任何企业要加入某一供应链，绝无可能仅仅通过低价方式实现，一方面，企业是商业机构，以营利为目的，因此不可能长时间忍受薄利甚至亏本的状态持续，另一方面，如果企业以降低质量来维持利润空间，那么供应链也不可能容忍这种会损及整体供应链利益的行为。
因此，供应链企业或者通过技术创新在质量保障的前提下降低成本，或者主动或被动离开供应链，而无法加入任何供应链的企业最终将被市场边缘化，直至退出市场。
“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
”可见，失去供应链依托的企业将在未来市场中没有立足之地。
供应链作为一个紧密的市场竞争体系，是围绕核心企业，通过对商流、信息流、物流、资金流的有效管理，从采购原材料开始、制成中间产品及最终产品，最后由销售渠道把最终产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
其中，商流指的是物品在流通过程中发生形态变化的过程，即由货币形态转化为商品形态，及由商品形态转化为货币形态的过程，随着买卖关系的发生，商品所有权发生转移，或者简单来说，就是在整个产品生命周期中、为满足各类中间环节的需求而产生的交易。
商流是信息流、物流、资金流的起点或前提。
信息流则是，既包括商品信息的提供、促销行销、技术支持、售后服务等内容，也包括诸如询价单、报价单、付款通知单、转账通知单等商业贸易单证，还包括交易方的支付能力、支付信用、相关资质等。
信息流是保障商流、物流和资金流正常运转的手段，没有及时的信息流，就没有顺畅的商流、物流和资金流。
物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程中，根据实际需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能有机结合起来实现用户要求的过程。
物流是商流、信息流、资金流完成的支撑，如果没有物流，那么商流、信息流和资金流都将不具实际意义。
资金流的意思是，生产销售渠道成员间伴随各类产品实物及其所有权的转移而发生的资金往来流程。
资金流是生产企业、销售企业和消费者之间的纽带，也是商流、信息流、物流实现的条件。
现代供应链随着技术发展的不断创新，逐步形成三个功能层级：
最下层是物品溯源功能，即可以根据供应链成员企业间的各种商流和物流，实现实时物品的所处时空的追踪功能；
中间层是供应与采购的需求均衡功能，即在物品溯源功能的基础上增加信息流，实现各成员企业更优化、更高效、更精准的安排自有生产计划，提高资源周转率；
最高层是供应链的金融功能，即在物品溯源功能和需求均衡功能的基础上增加资金流，实现各成员企业可以更具弹性、更加灵活运用资金杠杆，从而降低经营风险、防止资金链紧张或断裂，导致企业“休克”与“猝死”。
虽然供应链对于企业而言，是极具竞争力的模式，可是由于其优势还没有得到更大释放，导致很多企业都没有形成完整、正确的供应链思维。
有的只顾及自己一家的利益，而不考虑其他合作厂商，这种想法在个体竞争或作坊生产的市场初级阶段或许可以，但随着最终产品的不断复杂、生产工艺的不断提升、分工合作的不断扩大，结果只能是被淘汰。
有的只看到自己上下游一个层级的采购与供应关系，而没有站在更宏观的角度看到供应链的整体，仍然犹如“盲人摸象”。
供应链体系需要更加透明、更加真实，否则将会导致“替别人背黑锅”的窘境。
在非洲猪瘟疫情蔓延的初期，多家媒体报道某家特大型肉制品企业的产品被检测出含有非洲猪瘟病毒，导致这家企业的股价持续承压、不断下滑，但非洲猪瘟可能会在肉食品生产加工全周期的各个环节都发生感染，比如饲料、养殖、屠宰、加工、运输、仓储乃至销售，因此即使最终产品被检测出问题，也并不能简单判断其感染发生是在其供应链的哪个环节。
虽然食品溯源系统已经采用二维码（QRCode）进行标记，但是供应链各企业在利己立场上，都不可能主动承担揽责，也无法保证溯源登记信息都是可信。
最后最终产品的生产企业不得不吞下苦果，因为既不能自证清白，也无法厘清责任。
现代供应链随着社会化生产方式的不断深入，同一供应链内部各方愈加相互依存，“一荣俱荣、一损俱损”，每个企业都应该主动寻求供应链整体的利益最大化。
脱离供应链的支撑，不得不单打独斗应对复杂的市场竞争挑战，在供应链内部制造矛盾，也同样会被踢出体系、自生自灭。
纵观全球产业发展，目前已不存在任何一个“独行侠”，无论是独领风骚的Apple（TimCook是供应链专家）、抑或是举足轻重的台积电，都一样需要仰赖全球供应链的密切配合。
供应链不再是简单的上下游企业叠加，而是有机结合、彼此连接，以整体利益最大化来实现个体利益最大化。
如何建立各成员的信任基础、如何减少“四流”的流转成本，也都是供应链需要解决的关键问题。
如何更低成本、更高效率的建立、运行、管理供应链，不仅是核心企业未来竞争力的所在，也同样是所有中间企业生死存亡的关键。
四、供应链销售计划、采购计划、物流计划、库存计划
1.销售计划及数据运用
供应链管理的核心是计划，是中枢指挥体系，其首要工作是对未来消费者的需求进行预测。
一般情况下，供应链决策都是在需求实际发生之前根据预测作出的。
利用历史需求数据信息作为依托，预测未来需求状况以及这些预测结果来影响供应链整体规划，需求预测是所有供应链计划的基础，根据对市场需求的响应推动供应链流程。
基于在“互联网”+“数据”的全新商业环境下衍生出来的各种创新的经营模式层出不穷，甚至可以用“颠覆”来描述这种变化之快。
“大数据”的出现，传统行业备受跨界打击。
所以日积月累一整套供应链管理体系，像航空母舰一样为前方部队提供稳定并且高效的保障。
我们的组织架构必须也遵循这个理论，供应链职能将相互矛盾的前后端协同起来，甚至我们应该打造一个需求计划驱动的端到端供应链职能。
当供应链中的每一环节都独立进行预测时，这些预测值之间往往存在很大差异从而导致需求与供给不匹配。
而当供应链的各个环节合作进行协作预测时，预测结果将会准确得多。
精确的预测可以使供应链更好地响应并自效地服务于顾客,从电子产品的制造商到销售包装食品的零售商,很多供应链的领域者都是通过协作预测来提高供给与需求匹配的能力的。
牛奶，纸巾这样稳定需求的成熟产品很容易做出需求预测。
但是，当原材料供给或者成品需求非常难以预知时，进行预测和管理决策就十分困难。
时尚商品和许多高科技产品就属于这类难以预测的产品。
对于任何产品,对预测误差进行估计都是非常关键的。
（1）销售计划SMART原则定目标
①S（Specific）具体的。
目标清晰明了一目了然。
②M（Measurable）可衡量的。
一定要可以用数字来衡量。
③A（Attainable）可实现的。
合理目标提升人员士气。
④R（Relevant）结果导向的。
关注时间成本和结果产出，不能只有过程指标。
⑤T（Time-based）时间限制。
明确的起始截止时间。
（2）PDCA原则定执行和总结
①P（Plan）计划。
制定活动规划，确定行动方针和既定目标。
②D（Do）执行。
据已知信息设定具体方法、方案和布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
③C（Check）检查。
总结执行计划的结果，明确效果并分析找出问题予以改进。
④A（Action）处理。
总结检查的结果，肯定成功经验予以标准化；总结失败引起重视。
对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
（3）SWOT分析
①S（Strength）优势，具体包括：
有利的竞争态势；充足的资金支持；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。
②W（Weakness）劣势，具体包括：
设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。
③O（Opportunities）机会，具体包括：
新产品；新市场；新需求；外围市场壁垒解除；竞争对手失误等。
④T（Threat）威胁，具体包括：
新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。
区分
内容
优先顺序
区分
内容
优先顺序
重要
紧急
影响
NO
重要
紧急
影响
NO
S
W
O
T
（4）销售计划制定办法
①从不同角度：
渠道、品类、SKU、数量、金额以及缺货品类和数量，至少收集一年长周期销售数据。
②结合历史数据、目标利润等制定可视化年度销售目标，在预测过程中附加思考分析，如考虑外部因素促销、节日、地域，甚至是竞争对手的促销策略，外部事件对预测准确度的影响。
③时间维度即根据年度目标，逐渐分解为半年度目标、季度目标、月度目标、周目标、天目标，空见维度则是按照区域进行分解，就是从全国（或全球）具体分解到各个大区、省、市、区等，制定创新合理销售策略（战略、战术）并执行，定期周报或月报形式分析改进。
④列明销售预算，包括成员工资、佣金、差旅费、交通费、通讯费、办公场地费及其它费用；
2.采购计划管理
（1）制订采购计划的目的
采购计划是企业根据市场供求情况，对计划期内物料和其他物品的采购管理活动所作的预见性安排和部署。
主要是确定采购的数量、时间和方式。
（2）制订采购计划的作用
—根据收集的产销数据判定采购决策正确与否；
—维持销售渠道的正常运行，避免供应中断而影响产销活动；
—避免物料储存过多，占压资金；
—配合企业生产经营计划的实现；
—使采购部门事先准备，选择有利时机购入物料；
—确定物品耗用标准，以便控制物料采购数量及成本。
（3）制订采购计划的依据
①年度销售计划和生产计划
销售计划企业制订采购计划的主要参考依据；同时，销售计划制订得是否科学、合理，将直接影响采购计划的科学性及可行性。
②用料清单
BOM表由研发部门或产品设计部门拟定的，在用料清单上列明各种产品由哪些物料所制造或组合而成。
根据用料清单可以精确计算出每一种产品的制造所需各种物料的确切数量。
用料清单所列的耗用量，就是通称的标准用量，可以将其与实际用量比较，作为物料控制的依据。
③存量管制卡
如果物料有存货，所购物料要与现有存货状况配合确定。
具体来说，采购人员一般是根据用料清单中列出的物料需求数量、现有存货量，并考虑采购的作业时间和安全存量水平，计算出正确的采购数量，然后才开具请购单。
④生产效率
生产效率的高低会使预计的物料需求量与实际的耗用量之间产生误差。
生产效率提高，会导致物料的单位耗用量下降，从而使采购计划中的采购数量超过生产所需；反之，生产效率下降，会提高物料的单位耗用量，使采购计划中的采购数量不足以满足生产所需。
故：
生产效率发生变化时，采购计划必须随之加以调整，避免发生物料短缺或过剩的现象。
⑤采购计划的编制
采购计划的制订主要包括两部分内容：
采购认证计划的制订和采购订单计划的制订。
具体流程可分为八个环节，即准备认证计划、评估认证需求、计算认证容量、制订认证计划、准备订单计划、评估订单需求、计算订单容量、制订订单计划。
⑥采购数量的确定
（1）定期订购法——每隔一个固定时间进行库存盘点并订货，如每月、每季或每周订购一次。
这种方法适用于需要经常调整生产或采购数量的重要物料。
定期订购法的特点是：
采购周期固定；采购批量不固定。
采购批量=平均日需要量×采购周期+保险储备量（安全库存量）-实际库存量
（2）定量订购法——对库存连续盘点，一旦库存水平下降到预定的最低库存数量（请购点）时，立即按固定的订货数量订购补充的一种采购方法，也称为请购点法。
适用于品种数目少，但占用资金大的物品的采购。
控制因素：
请购点=平均日需要量×采购提前期+安全库存量
（4）订单异常处理
①交期异常处理
采购人员需在下单后及时跟踪订单情况，及时获取订单交货进度，并与供应商联络，及时获知交期异常情况；采购人员得知异常后，应及时反馈信息以便进行补救或调整；
采购人员需要采取积极措施尽量挽回损失，采用跟催法催交货物，也可依具体情况变更采购订单或替换供应商；
采购部应积极联络相关部门评估损失费用，并视情况向供应商索赔。
②品质异常处理
供应商发现品质异常且无法自行解决时，应以书面形式将问题反馈给采购人员。
采购人员要及时将问题反馈给采购部经理，请示解决办法；
采购部和请购部门协商解决是否进行特采，必要时由采购人员召集请购部门到供应商生产现场协商解决异常；
如因品质问题返工或拒收而影响本公司正常生产的，采购部应组织相关部门评估损失费用，并视情况向供应商索赔。
③下单异常处理
采购人员如发现订单等单据没有及时发出，应立即联系下单人员；
如发生采购部下错订单的情况，采购人员应与供应商协商能否撤单，尽可能避免呆废料，同时下达正确的订单。
如不能撤单，采购部门应与相关部门沟通能否将问题订单内部消化；
如果订单不能撤销也不能内部消化，则应由责任部门承担损失费用，并按照企业相关规章制度对责任部门进行处罚。
4、突发异常处理
发生重大的事故或自然灾害而造成供应商短期内无法恢复生产以及发生突发事故造成原料严重短缺的情况，属于突发异常；
出现突发异常时，采购人员应及时向采购部经理汇报，并通过多种渠道了解市场行情，力求减少损失；
突发异常影响正常生产时，采购人员应向请购部门确认是否可以通过高价调拨或采用其他减少公司损失的方式进行处理。
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