人力资源管理师二级(HR2)教材知识点汇总.doc

人力资源管理师二级(HR2)教材知识点汇总.doc

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HR规划：

组织设计的基本原则

1任务与目标原则2专业分工和协作的原则（措施：

1实行系统管理2设立一些必要的委员会及会议来实现协调3创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言）3有效管理幅度的原则4集权与分权相结合的原则（集权：

1有利于保证企业的统一领导和指挥2有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；分权：

1调动下级积极性、主动性的必要组织条件2有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策3有利于上层领导摆脱日常事务）5稳定性与适应性相结合的原则

组织结构设计的程序

1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式2根据所选的组织结构模式，将企业划分不同的、相对独立的部门3为每个部门选择合适的饿部门结构，进行组织机构设置

4将各部门组合起来，形成特定的组织结构5根据环境的变化不断调整组织结构

组织战略与组织结构的关系

1组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段2组织结构服从战略3根据企业不同的发展阶段，应采用适合的企业发展战略，对组织结构做出相应的调整（1增大数量战略行业处于发展阶段，采用直线制2扩大地区战略行业进一步发展，建立职能部门结构3纵向整合战略行业增长后期，应选择事业部制结构4多种经营战略行业进入成熟期，采用矩阵结构或经营单位结构）

企业组织结构变革的程序

1组织结构诊断（内容：

1组织结构调查，2组织结构分析，3组织决策分析，4组织关系分析）2、实施结构变革（变革征兆：

1企业经营业绩下降2组织结构本身病症的显露3员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等应采用的措施：

1让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感2大力推行和组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位3大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力）3、企业组织结构评价

企业HR规划的作用

1满足企业总体战略发展的要求2促进企业HR管理的开展3协调HR管理的各项计划4提高企业HR的利用效率5使企业和个人发展目标相一致

制定HR规划的基本原则

1确保HR需求的原则2与内外环境相适应的原则3与战略目标相适应的原则4保持适度流动性的原则

制定企业HR规划的基本程序

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息

2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有HR状况，为预测工作准备精确而详实的资料

3、在分析HR需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来HR供求进行预测

4、制定HR供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。

HR供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿

5、人员规划的评价与修正

HR预测的作用

一、对组织方面的贡献

1满足组织在生存发展过程中对HR的需求2提高组织的竞争力3HR预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础

二、对HR管理的贡献

1HR预测是实施HR管理的重要依据

2有助于调动员工的积极性

HR需求预测的具体程序

一、准备阶段

二、预测阶段（1根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2进行HR盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格的要求3将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果现实的HR需求量4对预测期内退休人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果未来的人员流失状况5根据企业发展战略规划，以及工作量增长情况，确定个部门还需要增加的工作岗位和人员数量，得出统计结果未来HR需求量6根据现实HR需求量、未来的人员流失状况和未来的HR需求量进行汇总计算，得出企业整体的HR需求预测）

三、编制人员需求计划

计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量–报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数

HR需求预测的定性方法

经验预测法、描述法、德尔菲法（特点：

1匿名问卷2所提尽可能的简单3可不问人员需求的总体绝对数量，而问变动的百分比或预计变动数量4对专家的预测结果也不要求精确5可用于整体HR需求预测，也可部门需求预测6适合于对人员需求的长期趋势预测）

HR需求预测的定量方法

转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法

内部供给预测：

企业内部人员的自然流失、内部流动、跳槽

影响企业外部劳动力供给的因素

1地域性因素、2人口政策及人口现状、3劳动力市场发育程度、4社会就业意识和择业心理偏好、5严格的户籍制度

企业外部HR供给的主要渠道：

1大中专院校应届毕业生2复员转业军人3失业人员、流动人员4其他组织在职人员

企业人员供给预测的步骤

1对企业现有的HR进行盘点，了解企业员工队伍的现状2分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例3向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部HR供给量的预测5分析影响外部HR供给的各种因素，并根据分析结果得出企业外部HR供给预测6将企业内外部HR供给预测进行汇总，得出企业HR供给预测

内部供给预测的方法：

1HR信息库2管理人员接替模型3马尔可夫模型

企业HR供不应求：

1调往空缺职位2缺高技术，拟定培训和晋升计划内不能满足，则拟定外部招聘计划3短缺不严重，延长工作时间，给加班费4提高技术，提高生产率5制定非全日制临时用工制度6制定聘用全日制临时用工制度

企业HR供大于求：

1永久性辞退劳动态度差的员工2合并和关闭臃肿的机构3鼓励提前退休或内退4加强培训工作，提高素质5加强培训，掌握多种技能，鼓励自谋职业6减少工作时间，降低工资水平7多个员工分担一个人的工作

新型组织结构的模型：

多维立体组织结构、模拟分权、分公司与总公司、子与母、企业集团

招聘：

员工素质测评的基本原理：

1个体差异原理2工作差异原理3人岗匹配原理

员工素质测评的类型：

1选拔性测评2开发性测评3诊断性测评4考核性测评

员工素质测评的主要原则：

1客观测评和主观测评相结合2定性测评和定量测评相结合3静态测评与动态测评相结合4素质测评和绩效测评相结合5分项测评与综合测评相结合

员工素质测评量化的主要形式：

一次量化、二次量化、类别量化、模糊量比、顺序量化、等距量化、比例量化、当量量化

素质测评标准体系的要素：

标准、标度、标记

测评标准体系的构成

横向结构（结构性要素、行为环境要素、工作绩效要素）

纵向结构（测评内容、测评目标、测评指标）

品德测评法

1FRC品德测评法2问卷法3投射技术（特点：

1测评目的的隐蔽性2内容的非结构性与开发性3反应的自由性）

知识测评：

低-高：

知识、理解、应用、分析、综合、评价

能力测评：

1一般能力测评2特殊能力测评3创造能力测评4学习能力测评

员工素质测评的具体实施

一、准备阶段

1、收集必要的资料2、组织强有力的测评小组3、测评方案的制定4、选择合理的测评方法

二、实施阶段

1、测评前的动员2、测评时间和环境的选择3、测评操作程序

三、测评结果调整

四、综合分析测评结果

面试的发展趋势

1面试形式丰富多样2结构化面试成为面试的主流3提问的弹性化4面试测评的内容不断扩展5面试考官的专业化6面试的理论和方法不断发展

面试的基本程序

一、面试的准备阶段（1制定面试指南2准备面试问题3评估方式确定4培训面试考官）

二、面试的实施阶段（关系建立阶段-封闭性，导入阶段-开放性，核心阶段-行为性，确认阶段-开放性，结束阶段-行为性和开放性）

三、面试的总结阶段（1综合面试结果2面试结果的反馈3面试结果的存档）

四、面试的评价阶段

面试中的常见问题：

1面试目的不明确2面试标准不具体3面试缺乏系统性4面试问题设计部不合理5面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）

面试的实施技巧:

1充分准备2灵活提问3多听少说4善于提取要点5进行阶段性总结6排除各种干扰7不要带有个人偏见8在倾听时注意思考9注意肢体语言沟通

员工招聘时应注意的问题

1简历并不代表本人2工作经历比学历更重要3不要忽视求职者的个性特征4让应聘者更多地了解组织5给应聘者更多地表现机会6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7关注特殊员工8慎重做决定9面试考官要注意自身的形象

结构化面试问题的类型:

1背景性问题2知识性问题3思维性问题4经验性问题5情境性问题6压力性问题7行为性问题

行为描述面试的实质：

（1、用过去的行为预测未来的行为2、识别关键性的工作要求3、探测行为样本）假设前提：

（1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为2、说和做是截然不同的两码事）要素：

（情境、目标、行动、结果）

基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：

一、构建选拔性素质模型（1、组建测评小组2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质特征5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型）

二、设计结构化面试提纲

三、制定评分标准及等级评分表

四、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度

五、结构化面试及评分

六、决策

结构化面试的开发:

测评标准的开发；结构化面试问题的设计；评分标准的确定

群体决策的具体步骤：

建立招聘团队二、实施招聘测试三、做出招聘决策

评价中心的作用：

用于选拔员工2、用于培训诊断3、用于员工技能发展

无领导小组讨论的优缺点：

优点：

1、具有生动的人际互动效应2、能在被评价者之间产生互动3、讨论过程真实，易于客观评价4、被评价者难以掩饰自己的特点5、测评效率高

缺点：

1、题目的质量影响测评的质量2、对评价者和测评标准的要求较高3、应聘者表现易受同组其他成员影响4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性

无领导小组讨论操作步骤

一、前期准备（1、编制讨论题目2、设计评分表3、编制计时表4、对考官的培训5、选定场地6、确定讨论小组）

二、具体实施阶段（1、宣读指导语2、讨论阶段）

三、评价和总结（1参与程度2影响力3决策程度4任务完成情况5团队氛围和成员共鸣感）

无领导小组讨论题目设计的原则:

联系工作内容；难度适中；具有一定的冲突性

无领导小组讨论题目设计的一般流程：

一、选择题目类型

二、编写初稿

三、调查可用性

四、向专家咨询

五、试测

六、反馈、修改、完善

测评结果处理常用的方法：

集中趋势分析、离散趋势、相关分析、因素分析

无领导小组讨论题目的类型：

开放式问题、两难式、排序选择型、资源争夺型、实际操作型、

培训：

制定培训规划的要求：

系统性、标准化、有效性、普遍性

培训规划的主要内容：

培训的目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、教师、计划的实施

制定培训规划的基本步骤：

1培训需求分析2工作岗位说明3工作任务分析4培训内容排序5描述培训目标6设计培训内容7设计培训方法8设计评估标准9试验验证

制定培训规划应注意的问题：

1制定培训的总体目标2制定具体项目的子目标3分配培训资源4进行综合平衡

教学