人力资源管理师二级(HR2)教材知识点汇总.doc

1、HR规划：组织设计的基本原则1任务与目标原则 2专业分工和协作的原则（措施：1实行系统管理 2设立一些必要的委员会及会议来实现协调 3创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言）3有效管理幅度的原则 4集权与分权相结合的原则（集权：1有利于保证企业的统一领导和指挥 2有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；分权：1调动下级积极性、主动性的必要组织条件 2有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策 3有利于上层领导摆脱日常事务）5稳定性与适应性相结合的原则组织结构设计的程序1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式 2根据所选的组织结构模式，将企业划分不同的、相对独立的部

2、门 3为每个部门选择合适的饿部门结构，进行组织机构设置4将各部门组合起来，形成特定的组织结构 5根据环境的变化不断调整组织结构组织战略与组织结构的关系1组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段 2组织结构服从战略 3根据企业不同的发展阶段，应采用适合的企业发展战略，对组织结构做出相应的调整（1增大数量战略 行业处于发展阶段，采用直线制 2扩大地区战略 行业进一步发展，建立职能部门结构 3纵向整合战略 行业增长后期，应选择事业部制结构 4多种经营战略 行业进入成熟期，采用矩阵结构或经营单位结构）企业组织结构变革的程序1组织结构诊断（内容：1组织结构调查，2组织结构分析，3组织决策分

3、析，4组织关系分析）2、实施结构变革（变革征兆：1企业经营业绩下降 2组织结构本身病症的显露 3员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等 应采用的措施：1让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感 2大力推行和组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位 3大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力） 3、企业组织结构评价企业HR规划的作用1满足企业总体战略发展的要求 2促进企业HR管理的开展 3协调HR管理的各项计划 4提高企业HR的利用效率 5使企业和个人发

4、展目标相一致制定HR规划的基本原则1确保HR需求的原则 2与内外环境相适应的原则 3与战略目标相适应的原则 4保持适度流动性的原则制定企业HR规划的基本程序1、 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2、 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有HR状况，为预测工作准备精确而详实的资料3、 在分析HR需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来HR供求进行预测4、 制定HR供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。HR供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿5、 人员规

5、划的评价与修正HR预测的作用一、 对组织方面的贡献1满足组织在生存发展过程中对HR的需求 2提高组织的竞争力 3HR预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础二、 对HR管理的贡献1HR预测是实施HR管理的重要依据2有助于调动员工的积极性HR需求预测的具体程序一、 准备阶段二、 预测阶段（1根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2进行HR盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格的要求 3将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果现实的HR需求量 4对预测期内退休人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果未来的人员流失状况 5根据企业发展战略规划，以及工

6、作量增长情况，确定个部门还需要增加的工作岗位和人员数量，得出统计结果未来HR需求量 6根据现实HR需求量、未来的人员流失状况和未来的HR需求量进行汇总计算，得出企业整体的HR需求预测）三、 编制人员需求计划计划期内员工补充需求量 = 计划期内员工总需求量 报告期期末员工总数 + 计划期内自然减员员工总数HR需求预测的定性方法经验预测法、描述法、德尔菲法（特点：1匿名问卷 2所提尽可能的简单 3可不问人员需求的总体绝对数量，而问变动的百分比或预计变动数量 4对专家的预测结果也不要求精确 5可用于整体HR需求预测，也可部门需求预测 6适合于对人员需求的长期趋势预测）HR需求预测的定量方法转换比率法

7、、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法内部供给预测：企业内部人员的自然流失、内部流动、跳槽影响企业外部劳动力供给的因素1地域性因素、2人口政策及人口现状、3劳动力市场发育程度、4社会就业意识和择业心理偏好、5严格的户籍制度企业外部HR供给的主要渠道：1大中专院校应届毕业生 2复员转业军人 3失业人员、流动人员 4其他组织在职人员企业人员供给预测的步骤1对企业现有的HR进行盘点，了解企业员工队伍的现状 2分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例 3向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事

8、调整状况 4将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部HR供给量的预测 5分析影响外部HR供给的各种因素，并根据分析结果得出企业外部HR供给预测 6将企业内外部HR供给预测进行汇总，得出企业HR供给预测内部供给预测的方法：1HR信息库 2管理人员接替模型 3马尔可夫模型企业HR供不应求：1调往空缺职位 2缺高技术，拟定培训和晋升计划 内不能满足，则拟定外部招聘计划 3短缺不严重，延长工作时间，给加班费 4提高技术，提高生产率 5制定非全日制临时用工制度 6制定聘用全日制临时用工制度 企业HR供大于求：1永久性辞退劳动态度差的员工 2合并和关闭臃肿的机构 3鼓励提前退休或内退 4加强培训工作，提高

9、素质 5加强培训，掌握多种技能，鼓励自谋职业 6减少工作时间，降低工资水平 7多个员工分担一个人的工作新型组织结构的模型：多维立体组织结构、模拟分权、分公司与总公司、子与母、企业集团招聘：员工素质测评的基本原理：1个体差异原理 2工作差异原理 3人岗匹配原理员工素质测评的类型：1选拔性测评 2开发性测评 3诊断性测评 4考核性测评 员工素质测评的主要原则：1客观测评和主观测评相结合 2定性测评和定量测评相结合 3静态测评与动态测评相结合 4素质测评和绩效测评相结合 5分项测评与综合测评相结合 员工素质测评量化的主要形式：一次量化、二次量化、类别量化、模糊量比、顺序量化、等距量化、比例量化、当量

10、量化素质测评标准体系的要素：标准、标度、标记测评标准体系的构成横向结构（结构性要素、行为环境要素、工作绩效要素）纵向结构（测评内容、测评目标、测评指标）品德测评法1FRC品德测评法 2问卷法 3投射技术（特点：1测评目的的隐蔽性 2内容的非结构性与开发性 3反应的自由性）知识测评：低-高：知识、理解、应用、分析、综合、评价能力测评：1一般能力测评 2特殊能力测评 3创造能力测评 4学习能力测评员工素质测评的具体实施一、 准备阶段1、 收集必要的资料 2、组织强有力的测评小组 3、测评方案的制定 4、选择合理的测评方法二、 实施阶段1、 测评前的动员 2、测评时间和环境的选择 3、测评操作程序三

11、、 测评结果调整四、 综合分析测评结果面试的发展趋势1面试形式丰富多样 2结构化面试成为面试的主流 3提问的弹性化 4面试测评的内容不断扩展 5面试考官的专业化 6面试的理论和方法不断发展面试的基本程序一、 面试的准备阶段（1制定面试指南 2准备面试问题 3评估方式确定 4培训面试考官）二、 面试的实施阶段（关系建立阶段-封闭性，导入阶段-开放性，核心阶段-行为性，确认阶段-开放性，结束阶段-行为性和开放性）三、 面试的总结阶段（1综合面试结果 2面试结果的反馈 3面试结果的存档）四、 面试的评价阶段面试中的常见问题：1面试目的不明确 2面试标准不具体 3面试缺乏系统性 4面试问题设计部不合理

12、 5面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）面试的实施技巧:1充分准备 2灵活提问 3多听少说 4善于提取要点 5进行阶段性总结 6排除各种干扰 7不要带有个人偏见 8在倾听时注意思考 9注意肢体语言沟通员工招聘时应注意的问题1简历并不代表本人 2工作经历比学历更重要 3不要忽视求职者的个性特征 4让应聘者更多地了解组织 5给应聘者更多地表现机会 6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7关注特殊员工 8慎重做决定 9面试考官要注意自身的形象结构化面试问题的类型:1背景性问题 2知识性问题 3思维性问题 4经验性问题 5情境性问题 6压力性问题 7行为性问题 行为描述面试的 实质：（1

13、、用过去的行为预测未来的行为 2、识别关键性的工作要求 3、探测行为样本） 假设前提：（1、一个人过去的 行为最能预示其未来的行为 2、说和做是截然不同的两码事） 要素：（情境、目标、行动、结果）基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：一、 构建选拔性素质模型（1、组建测评小组 2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本 3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征 4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质特征 5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型）二、 设计结构化面试提纲三、 制定评分标准及等级评分表四、 培训结构化面试考

14、官，提高结构化面试的信度和效度五、 结构化面试及评分六、 决策结构化面试的开发:测评标准的开发；结构化面试问题的设计；评分标准的确定群体决策的具体步骤：建立招聘团队 二、实施招聘测试 三、做出招聘决策评价中心的作用：用于选拔员工 2、用于培训诊断 3、用于员工技能发展无领导小组讨论的优缺点：优点：1、具有生动的人际互动效应 2、能在被评价者之间产生互动 3、讨论过程真实，易于客观评价 4、被评价者难以掩饰自己的特点 5、测评效率高缺点：1、题目的质量影响测评的质量 2、对评价者和测评标准的要求较高 3、应聘者表现易受同组其他成员影响 4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性无领导小组讨论操作步骤一

15、、 前期准备（1、编制讨论题目 2、设计评分表 3、编制计时表 4、对考官的培训 5、选定场地 6、确定讨论小组）二、 具体实施阶段（1、宣读指导语 2、讨论阶段）三、 评价和总结（1参与程度 2影响力 3决策程度 4任务完成情况 5团队氛围和成员共鸣感）无领导小组讨论题目设计的原则:联系工作内容；难度适中；具有一定的冲突性无领导小组讨论题目设计的一般流程：一、 选择题目类型二、 编写初稿 三、 调查可用性四、 向专家咨询五、 试测六、 反馈、修改、完善测评结果处理常用的方法：集中趋势分析、离散趋势、相关分析、因素分析无领导小组讨论题目的类型：开放式问题、两难式、排序选择型、资源争夺型、实际操作型、培训：制定培训规划的要求：系统性、标准化、有效性、普遍性培训规划的主要内容：培训的目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、教师、计划的实施制定培训规划的基本步骤：1培训需求分析 2工作岗位说明 3工作任务分析 4培训内容排序 5描述培训目标 6设计培训内容 7设计培训方法 8设计评估标准 9试验验证制定培训规划应注意的问题：1制定培训的总体目标 2制定具体项目的子目标 3分配培训资源 4进行综合平衡教学