4S店服务营业KPI绩效评价.docx

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4S店服务营业KPI绩效评价

4S店

服务营业关键绩效评价指标

销售

服务部

2006年9月

0.为什么要实施服务营业关键绩效评价指标1

1.绩效管理的若干概念1

1.1绩效评价的含义1

1.2关键绩效评价指标1

1.3KPI在绩效管理循环中的位置2

2.服务业绩指标体系3

2.1服务业绩指标体系3

2.2设置KPI的原则4

3.对关键绩效评价指标的定义及说明5

3.1产能利用率5

3.2生产效率5

3.3一次修好率6

3.4单台次产出6

3.5成本吸收率7

3.6来店率7

3.7回访满意率7

3.8顾客流失率8

3•9顾客满意度8

4.关键绩效评价指标目标值的确定9

4.1目标值定义9

4.2制定目标值的依据9

4.3目前海马的状况9

5.KPI实施相关要求10

5.1实施方案10

5.2信息收集与反馈10

5.3相关附件10

0•为什么要实施服务营业关键绩效评价指标

明确目标，用目标指引我们的行动，不论是对于个人，还是对于企业来说，都是非常有意义的。

关键绩效评价指标（KPI）正是这样一种方法，通过实施KPI可以帮助企业实现战略U标。

实施服务营业关键绩效评价指标主要基于以下目：

对海马销售服务店而言，实施KPI能够为其业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动提供数据支持；能够提高销售服务丿占绩效管理水平，促进销售服务店持续和突破性的改进。

对而言，实施KPI可以了解销售服务店售后经营状况并通过明确的评价指标衡量销售服务店售后服务工作的优劣。

1•绩效管理的若干概念

1.1绩效评价的含义

绩效指企业的经营业绩和管理效率，绩效评价乂称绩效评佔，我们把它定义为一种衡量、评价、影响企业表现的系统，以此来揭示企业运行的有效性及其未来工作的潜能，从而使企业本身、员工乃至社会都受益。

1.2关键绩效评价指标

英文释义是KeyPerformanceIndicator,简称KPI,是通过对组织部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种U标式量化管理指标，是把企业的战略L!

标分解为可操作的工作U标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

关键绩效评价指标反映了最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，设置关键绩效评价指标可以使企业将精力集中于对企业绩效产生最大驱动力的经营活动上。

KPI源自战略目标，最终起到支撑战略U标的U的。

1.3KPI在绩效管理循环中的位置

设定关键绩效评价指标及其U标值是整个绩效管理的起点和核心。

关键绩效评价指标及其U标值是根据企业的发展战略I」标而制定的，从而确保通过绩效管理推进部门及员丄的行为能够同公司的整体发展目标一致。

KPI在整个绩效管理循坏中的位置如下图：

图表1绩效管理循环图

公可发展战略

材为实施KF啲仃功

2•服务业绩指标体系

2.1服务业绩指标体系

近年来，随着汽车市场日趋完善，汽车售后服务在整个市场中的地位越来越高。

然而汽车售后服务业的绩效评价体系却并不完善，因为汽车售后服务不同于单纯的汽车修理业，它还有服务业的特征。

所以在汽车售后服务业中，单纯用财务指标评价销售服务店的绩效是不够的，而且有时是不明确的。

因此，我们将服务业绩指标分为关键评价指标和一般评价指标两大类，关键评价指标乂分为生产管理、营业管理和顾客关系管理三小类，一般评价指标分为现场管理、流程管理、生产管理、营业管理和顾客关系管理五小类。

服务业绩指标体系如下图：

图表2服务业绩指标体系

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业怖用

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单人产山

2.2设置KPI的原则

汽车服务业绩评价指标众多，要从这众多的指标库里面挑选出最具有效影响4S店价值创造的关键驱动因素的特征的指标需要遵循一定的原则，即'SMART'原则：

SSpecific代表“关键指标要明确、清晰，与公司战略目标一致

TTime-bound代表"关键指标要有时间限制’•

遵照以上原则，我们从众多指标中层层筛选出了产能利用率、生产效率、一次修好率、单台次产出、成本吸收率、来店率、回访满意率、顾客流失率、顾客满意度这9个最具代表性的指标作为的服务营业关键绩效评价指标.对于一般评价指标，各销售服务店可以根据自身的管理需要进行收集和评估.

3.对关键绩效评价指标的定义及说明

3.1产能利用率

实际维修工时数

产能利用率二X100%

可用工时数

产能就是生产的能力，是在全部资源利用时最大的产量。

产能利用率即产出与产能的比率，具体到销售服务店的产能利用率，可以用实际的维修工时总数与车间可以利用的工时总数的比值来计算。

产能利用率在一定程度上反应了车间维修资源的利用情况。

如果这个比值较高，说明车间维修资源被利用程度及其业务量满足程度较高，车间资源浪费的少；相反，如果这个比值过低，则说明车间业务量过小或维修技师时间管理不利，造成维修资源较大的浪费，销售服务店需要采取一些措施以提高产能利用率；若产能利用率波动比较大，则说明车间的工作负荷不均衡，应该系统地开展服务预约工作。

举个例子：

某销售服务店当天有15个维修工人上班，每人每天的工作时间为8小时，则当天的可用工时数为15X8二120。

另当天统计维修工人用在维修上的实际工时数为60,则当天的产能利用率为60/120X100%二50%,当月产能利用率的汁算方法亦如此。

3.2生产效率

售出工时数

实际维修工时数

在物理学上，效率的定义是有用功与总功的比值，它是一个小于1的百分比数。

我们把销售服务店维修车间的生产效率定义为售出工时总数与实际维修工时总数的比值，它反应的是车间维修工人的技能经验水平、培训效果及工作积极性的高低。

当然我们所说的这个生产效率可以是大于1的比值，这种情况是车间维修技师的技能水平较高，以少于《工时定额标准》所规定的时间完成维修任务，举个例子：

福美来发动机大修，《工时定额标准》规定的工时数是19.2,即售出的工时数为19.2,若维修技师实际维修工时数为17.2,则该技师完成该项工作的生产效率为19.2/17.2*100%二112%,车间生产效率的计算方法亦如此。

一个比较高效的维修车间的生产效率应该在110%〜125%之间。

若车间生产效率

过低应注意：

•维修技师需要增加培训；

•缺少必要的专用设备、工具及碾件设施条件差；

•业务环节上有延误（如专用工具、配件的领取等）；

•《维修工单》故障描述不清楚；

•调度派工不合理，未能按技师资格、能力分配工作；

•薪酬不合理，技师积极性受挫.

3.3一次修好率

需要返修台次

一次修好率二

（1）X100%

当月进厂台次

一次修好率也称作一次维修合格率，其含义很容易理解，计算方法是维修合格的台次与维修总台次的比值，公式中'需要返修台次'为店返工（交车前）台次和店外返修（交车后）台次之和，'当月进厂台次'指有维修项LI发生的进厂车辆，仅做检查的车辆不计入其中。

顾客都希望享受到快捷、优质的服务，因此，一次修好率除了是衡量维修技师整体技能水平的一个重要标准外，也是影响顾客满意度的关键参数。

若一次修好率过低应注意：

•维修技师需要加强培训；

•业务环节上出现了遗漏（维修技师没有自检）；

•质检员资格、能力不够.

3.4单台次产出

售后营业总收入

单台次产出二

当月进厂台次

单台次产出即售后营业总收入与总进厂台次的比值，'售后营业总收入'包括工时收入、配件收入、附件收入和辅料收入等在的当月发生结算的总收入（包含理赔和事故车辆的收入），该指标中'当月进厂台次'指有维修项口（费用）发生的进厂车辆，仅做检查的车辆不计入其中。

单台次产出在一定程度上反应了销售服务店售后的盈利能力大小，是售后净利润的起点。

抛开进厂台次的影响，没有足够高的单台次产出就很难形成较大的盈利空间。

3.5成本吸收率

售后营业毛利润

成本吸收率二X100%

4S店运营总成本

这个指标是用来衡量售后服务的毛利润能否支撑整个销售服务店的运营总成本，计算方法为当月售后营业毛利润与销售服务店运营总成本的比值。

毛利润二总收入-销售成本（配件成本、附件成本和辅料成本），运营总成本的计算比较复杂，它包括人员薪酬、场地租金、管理费用、设备设施折旧费用等等在销售服务店运营过程中所发主的费用，该指标所需数据从公司财务处获取。

成本吸收率若大于或等于1,则说明售后营业利润能够完全支撑整个销售服务店的运营，反之则否然。

3.6来店率

当月进厂台次

当月管理用户数

来店率也叫回丿占率或回厂率，它是当月进厂台次与当月管理用户数的比值。

该指标中'当月进厂台次'为购车车龄在6年以的进厂车辆，同时我们把顾客管理档案中购车车龄在6年以的顾客定义为管理用户。

来店率是反映顾客满意与忠诚程度的重要指标，与同行相比，如果贵店的来店率高于其它服务店，说明顾客对贵店的服务满意度高，都愿意去贵店享受服务。

3.7回访满意率

回访不满意数

回访满意率二

（1）X100%

成功回访数

回访满意率主要是针对维修跟踪回访满意情况的一个统汁数据,其汁算方法是当月维修跟踪回访满意数与当月维修跟踪回访成功总数的比值。

需要说明的是，不详、空号、停

机或客户无实际容的回访都视为无效回访，均不计入分母。

回访满意率反应了顾客对销售服务店的维修质量、服务水平等等的满意程度，是对销售服务店售后营业绩效评价的关键指标之一。

3.8顾客流失率

流失顾客数

顾客流失率二X100%

当月管理用户数

顾客流失率是顾客流失的定量表述，是判断顾客流失状况的主要指标，其计算方法为流失顾客数与当月管理用户数的比值，我们把顾客管理档案中购车车龄在6年以且半年以上没有来丿占的用户视为流失客户。

顾客流失率的大小直接取决于顾客对销售服务店售后服务的感受的心理评价。

顾客流失的原因很多，但根本的原因是对我们服务的不满意，因此，顾客流失率是销售服务店的经营和管理业绩的重要体现。

据国外有关专业机构统讣显示：

一位忠实顾客在5年当中为销售服务店所积累的利润是第一年的7.5倍；顾客流失率每降低4%,就能使销售服务店售后营业的利润提高25%〜95%。

忠实的顾客来源于顾客和品牌之间关系的联结和维护，所以低的顾客流失率意味着品牌忠诚度高，品牌关系牢固。

3.9顾客满意度

顾客满意即顾客对其需求已被满足的程度的感受，通过对顾客心理感受调查分析可以得出顾客对售后服务的综合评价，即顾客满意度。

顾客满意度是衡量销售服务丿占服务经营绩效的重要指标，美国权威机构做过调查表明：

企业经营业绩的80%左右来源于对企业满意的“回头客”，并发现开发一个新客户的支出是保住一个老顾客支出费用的6倍。

可见，顾客满意度高，回头客多，顾客忠诚度高，企业现在及未来的经济绩效也就会越来越好。

顾客满意度的测评分析能为销售服务店找出持续改进的机会和方向。

通过对顾客满意程度的测评和分析可以发现提升产品或服务的机会，同时从顾客的意见和建议当中寻找解决顾客不满的针对性的方法，同顾客建立一种长期稳固的关系。

顾客满意度调查的方法和渠道很多，销售服务店可以通过问卷调查、调查，网上征询、不记名意见箱、面谈询问等等一种或多种方式综合进行。

4•关键绩效评价指标目标值的确定

4.1目标值定义

U标值是企业对未来绩效的期望，即绩效评价的标准，通过设置关键绩效评价指标的U标值，可以推动销售服务店政策的落实执行和战略U标的实现。

一般来说，制定KPI只是从哪些方面去衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而LI标值指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价对象怎样做，应该做多少”的问题。

关键绩效评价指标的U标值可以分为短期和长期，短期的可以是未来一周或一个月的目标值，长期的可以是未来一年或儿年的LI标值。

合理的忖标值能够明晰清楚地将工作的H标传递到每一位员工，使其职责明确。

4・2制定目标值的依据

合理的U标值应该以历史的数据和行业数据为依据，在对历史数据的统讣分析并结合本行业的数据的基础上，我们可以制定出适合本企业的短期或长期的目标值。

4.3目前海马的状况

U前4S店服务营业绩效评价指标处于起步阶段，对历史的数据缺少完整的统计，对行业的数据亦缺少积累和分析，口前还缺少必要的参照标准，故我们还不能对销售服务店制定出合理的U标值，我们会在以后的工作中不断跟进。

各销售服务店可根据自身的实际情况制定LI标值。

5.KPI实施相关要求

5.1实施方案

汽车售后服务绩效评价是现代汽车企业重要的管理工具，在外部竞争日趋激烈和部生产率增长的速度日趋减缓的情况下，建立一套完整、行之有效的绩效指标评价体系来促进销售服务店提高本组织的经营业绩显得尤为重要。

以上这些指标只有在销售服务店的各项工作正常开展、操作流程规的前提下并借助一些工具（如维修管理软件、报表系统等）才能实施，否则要获取这些指标所需的数据信息比较困难，即使能够获取一些数据，其真实性还有待商榷。

U前海马维修管理软件处于研发阶段，在软件还未应用之前可以先试运行一段时间，主要是让销售服务店理解这些指标，以便在软件应用之后能够运用自如.

5.2信息收集与反馈

数据的收集是绩效评价的关键点，也是难点，因此，为方便4S店收集信息，我们制作了相关的统计表格（见附件），以供参考。

鉴于数据的统计量比较大，建议销售服务店指定专人统计填写，指标所涉及的相关人员应配合提供所需数据，填报人应对数据的真实性负责。

销售服务店需反馈的报表有《销售服务店服务关键绩效评价指标填报表》和《销售服务丿占售后营业数据月报表》，样表格式见附件1和附件3。

5.3相关附件

附件1《销售服务店服务关键绩效评价指标填报表》

附件2《销售服务店服务关键绩效评价指标填写要点》

附件3《销售服务店售后营业数据月报表》

附件4《车辆维修过程时间统计表》

附件5《车间工时日报表》