生产部培训教程.docx

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生产部培训教程

一．塑料玩具厂的运作．生产模式（简介）

当接到客方ORDER后工程部方面需着手进行做办阶段,一般都要经过ＥＰ，ＦＥＰ．ＰＰ几个阶段的试办，不断修改啤机工模,不断完善产品功能直至基本符合客方功能方面要求，并且要进行一系列的ＡＱＬ测试．制定流程标准，物料规格，包装规格,客方测试签办认可，然后通知生产部放产．

与此同时另一方面生产部将按ＯＲＤＥＤ定出生产计划排期．ＰＭＣ根据有关资料，及时预订生产所需之物料，包装材料，并督促按时运送，同时出资料预订喷油或移印的油和墨，出资料知会啤机部定出啤机数（包括预损耗计划，存货计划等）．生产工程按生产部的指示，沟通工程部方面，制定生产流程图，评估产品各工序的生产标准数，定出生产所需人数，生产设备数量，制排拉图，工序工艺卡．计算安排联络制造生产的啤模.木模等工具,待工程部放产后即可投入生产．

在正常生产过程中ＱＣ／ＱＡ将会对全过程进行品质监控（物料／胶料---成品）．工程部.生产工程部，将会按各自的职责，不断完善改进工程问题和工具工艺问题．

二．工场人事结构

下面将介绍主管．助理．书记（物料员）．组长，职责及行使的权利（简单介绐）

1.主管的职责：

（1）生产方面：

具体生产计划的制定及执行，工场的整体布置，筹备生产所需之人数，与生产有关之各部门的联络工作，工场信息及外来信息的接收,处理．制定有关工作标准及调整工作，审阅工场的生产进度,效率,品质状态,物料及胶件的发生情况，并作有效的控制，对下属解释公司有关制度，并时常检查执行情况，常常检查工场之日常工作执行情况，执行厂规．

（2）人事方面：

信任下属，将属下各职能人员工作，作具体划分和安排，指导下属处理问题之正确方法，于工作中传授工作经验，经常检讨质量的缺点并加以改善．

2.助理主管的职责：

助理是工场的最高执行负责人：

直接对主管负责，执行生产安排，协调工场各组别的工作，对生产效率,质量,产量,工人的纪律,工场整洁负责，并每月汇报工作情况，在主管授权下，对其下属具有最高的安排权力，布置生产线，处理生产上的日常事务，执行计划之质量控制办法，主动提了出质量之变化，工场纪律之执行监察．

3.书记（物料员）职责：

对助理及主管负责,按生产计划编排预测报告（每周一次）,作好物料记录,检查物料,领物料,物料月结,并将工作情况交主管检阅,有权制止物料滥用及浪费行为,对违反考勤制度,虚报生产数的行为有制止的权力.

4.组长职责：

对助理负责,对当天生产数负责,对自己所管辖之生产拉段的品质及效率负责,每小时查质量，产量情况,并加以控制,指导员工正确执行工艺操作,监督员工的劳动纪律维持本工段的整洁,监督工人填好工作记录卡,做好每天生产数记录,对其下属有监督控制权.

三．管理理论知识培训

（一）　为什幺要进行组长培训学呢？

一个组织（公司）内的管理层次　　　　

管理阶层

每一个组织机构都是由三个管理阶层所管理的，而在管理阶层中，第一线的管理人员（组长）所占的人数最多，而且分布最广，他们肩着执行上一级管理人员的指令，去直接指挥，教导工人去进行生产，理顺管辖范围内的生产线；另一方面他们最接近员工，最接近产品，对属下怎样去融洽相处．了解，调动及充分发挥每个员工的生产潜力，对生产过程中的每个工序的品质的优劣信息及时反馈及协助良都应起着很大的作用，如果每个组长都发挥出应有的作用，对公司的生产发展及提高公司的经济效益，将会是一股不可估计的力量，所以作为第一线的管理人员（组长）必须明白自己应有的作用,自觉地学习一些管理知识,积累一些管理经验.公司以上一系列的运作就是管理,由此我们可以给“管理”下一个较为全面的定义:

“管理是计划,组织与控制组织机构的人员以及使用其它资源以达到组织机构所要达到的.”

管理

事

（二）.管理的目的

举例:

假设公司接到一张产品的订单,客方接受的价钱是25元,公司预算中该产品的成本价是16元,其中工人工资5元,胶料费用3元,物料费用5元,包装材料3元,如果合理控制,执行得好,各部门都能达到预算指标,那幺公司就可得25-16=9元的利润,如果通过科学的管理,工艺的改进;原来两个人的工作现可一个人去完成,由于班组长检查控制得好,坏货甚少,胶物料的损耗比预算的还低,那幺公司听利润大可提高.相反如果没有完善的管理,监控,盲目的生产将会出现工序重复.浪费工人.坏率甚高,浪费物胶料,品质无保证.验货不合格,造成重新返工,成本将大大升高,公司听利浐将受到影响,甚至亏本.

由此可见管理的目的是将人.事.物.时有机地结合起来,通过完善,计划.安排.控制以最少的人力,最节省时间,最低的损耗,达到最好的效果,从而获得最大的经济效益.,.

人事

（三）.管理的步骤

基本的管理步骤包括有:

1.计划2.组织3.执行4.控制5.汇报.组长的管理工作应着重于第3.4.5.点,下面作逐点解析:

<1>.计划

<2>组织

<3>执行-----明确生产目标,将工作细分派给各部属工人,认真指导工人进行正确的操作.

<4>控制-----管理人员要常常留意,分派的工作员工有否按照原来的指令（质量及产量）去执行工作,按时或不定时作出有效的现场检查实况,并作出相应的修改活动.

<5>汇报-----在整运作上,不论任何环节或工序上要作定期性或不定期性的汇报或反馈给上一级计划者,以期达到绩效最高的原则.

（四）.学习小结

通过以上部分的理论概念的学习,相信组长们都会认识到自己在公司管理阶层中的位置,明白到自己应起到的作用,懂得什幺是管理及管理的目的,管理的步骤.及进行有效的管理的重要性等理论:

四.<<生产管理实践经验培训>>

（一）．生产准备工作

任何产品在生产之前,第一线管理人员（组长）首先必须对生产目标及产品的结构.功能.品质要求都要有一个充分的了解,认识,所谓生产目标---就是指”生产什幺”?

“生产多少”?

“什幺时候完成”每道工序的标准数多少,要投入多少工人生产必须了如指掌.

举例:

某产品订单数量30,000PCS要求在10天内落货

那幺一天需做3,000PCS

而生产该产品需要经过五道工序,每道工序的标准数分别为

工序A　　　Ｂ　　　　Ｃ　　　　　Ｄ　　　　　E

标准数100150200250300PCS/H

由3600秒除以标准数可以算出每道工序,如加工所需要的时间分别如下:

36”24”18”144”12”

每完成一件产品所需时间是:

36”+24”+18”+144”+12”=104.4S/PC

由此可以计算出完成3000PCS产品时间为:

104.4X3000

=87（小时）

3600

如果规定一天工作8小时则需要员工人数为87/8=11人

由此,组长对完成生产任务就有了个大致的了解.

上述所指生产计划方面.生产目标包括对生产质量要求的理解.作为工场管理人员,应清楚了解所生产的产品的外观.功能.安全性等方面的质量要求,这也就牵涉到产品结构的问题,对于每一道工序如何进行当中易出现什幺问题,工人操作中易出现哪些错误,需要准备哪些工具,需要哪些物料.胶料,胶料有否特别要求,作为管理者都必须做到心中有数,做到有准备无患,那幺当工作中一旦出现问题都是在预料中,解决问题也在掌握之中,此一问题,后面还会有详细的解释.

为达到上述要求,在每一个产品,无论新旧产品在开拉之前,都要求组长及工场助理查询产品有关资料,并需特别留意有关尺寸问题,如:

轴芯打花尺寸,装配关系尺寸等,因为尺寸的准确与否直接影响产品的质量,产品的不同顾客会有特别的要求,由于大致一样最容易出错,为了有效地控制,物胶料的损耗,要求组长.助理熟识标准,绝对避免此类人为错误.

另外,组长对其属下的员工,.亦应非常了解,熟悉,根据每一个员工的工作特长.接受能力,安排其做适当的工作,同时也必须兼顾到整条拉的需要,使每一个员工发挥最大的潜力,每一条拉生产效率达到最有效的状态,此一问题后面也会评述到的.

（二）.生产准确工作的示意图

（三）.排拉之前

现在每个产品都有生产工程部编制的产品资料（PRODCT.FILE）其内容基本上包括以下几个方面:

1.物料单及相片或物料办.

2.产品图示

3.工模修改资料.

4.物品规格.

5.流程图及排拉图.

6.生产工序目录表.

7.工具资料.

8问题成品分析表.

9.生产问题解决方案.

10.箱唛（由PPMC部提供）

从产品资料中的1-11部分都与实际生产密切相关,任何一个产品在开拉之前,组长及工场助理都必须有意识地去翻阅这些资料,与组长排拉联系较强的除1.2部分之外主要就是4.5.6.7.8.9等六部分.

具体来讲,从资料的第6项（流程图）上,组长可以看到自己所管理部分在整个生产工序中处于哪个位置,如果属于散件部分或者可以独立进行的工序,那幺排拉可以另外进行,不必跟随主拉,生产速度亦不受主拉约束;如果属于主拉的幵始部分那幺必定是对胶件观进行一些加工,一般都须经过抹油,吹尘.胶件检查等工序;如果属于主拉结束部分,也即是包装部分,首先强调的是正确的包装方法（参照样办）及对彩盒.内托.卡通箱等外观的要求,比如内托正确的折痕,彩盒颜色及编号.卡通箱.箱唛及日期码等;还有塑袋的.长.宽.厚的规格及对安全性的要求都需加以考虑及核对清楚;另外包装部分是对整个生产的总结,对成品外观及功能作最后一次检查,责任之重大;最后是主拉的装配部分,这部分操作较复杂,工人操作较易产生问题,所以要求管理这部分工序的组长特别细心.认真.需全面考虑工具准备.人员配备.生产事项等各个方面,这就与产品资料中的其它几部分有关.

以上是根据流程图大致分析需掌握的方面.

从排拉图上,组长可以了解到最基本的生产人数,即是说根据各道工序的快慢,最少需要多少员工,当然如果生产计划要求的生产加大,那幺员工人数也相应增加,比如某半成品需经过A.B.C.D.E.五道工序,其标准数工时分别为:

工序:

ABCDE

标准数:

100150200250300（PCS/人）

员工人数:

42221（人）共11人

这是按照日产量3000PCS来安排的,如果现要求日产量增至6000PCS,那幺工人人数也相应增到22人.

通过排拉图,组长可以看到工序之间的前后关系,哪一些工序排在前,哪一个工序排拉在后,这个工序为什幺排在前,那个工序为什幺排在后,都是有原因可循的,组长应加以积极思考,找出最合理的工序安排方法,一般来说.有一个原则,即是:

1.方便装配与加工..

2.后面的工序可以检查出前面工序中会出现的错误.

3.后面的工序不会对前面加工出的半成品有损害,比如损坏贴纸及物品刮花等.

4.平衡各工序的生产进度.

5.给予合理的工作空间.

要知道排拉图即是人设计的,所以组长要充分利用自己的实践经验,对工序的前后排拉大胆提出质疑,使其更超于实际,更显合理.

从（生产工序目录表）中组长可以直接看到每道生产工序需配备的物料对于管理装配部分的组长来讲,该表将会对其有很大的帮助,组长可以预先了解到每道生产工序所需配备物料的规格,胶件的种类,及应留意的问题,比如说这件产品需要平脚螺丝或要求用镀镍螺丝等.

在装配工序卡中会将每道工序的做法,用照片,文字.简图等加以解析.并显示装配啤压尺寸,可帮助组长随时抽查啤机尺寸是否符合要求,以杜绝因机器松动或工人不规范动作而导致的尺寸不准确之问题.

由于目前新工人较多,产品又经常变动,就算是旧工人都会有遇到因按排期需要去面对一些本工场未做过的产品,此时特别要求组长在自己完全熟透工艺要求的前提下,根据需要选重点教导工人,特别检查部分,要求组长将管辖的检查位之检查要点,按次序排列出来,要检查什幺?

先检查什?

后检查什幺?

教工人按顺序检查便无遗漏,必要时可设表格,令其逐一检查，逐一记录以策安全．（每道检查位，编个顺序来教导工人）

　　特别需要提醒组长，工场助理留意是资料中的“工模修改资料”及“规格”两部分，工模修改意味着胶件有所不同，改模之前的胶件是否可以落货，数量有多少，现存于本场的旧胶件半成品存货数量等，这些组长及工场各层次管理人员都必须先了解清楚，生产时需避免改模前后胶件混在一起．

　　需要着重强调的是：

在排位之前，组长.工场助理一定要做到对产品结构非常熟悉，能准确无误地进行操作，这样才能教会工人才能看到拉中工人操作中存在的问题，最后讲到“工具资料”部分，从中组长可以知道各工序所需要的工具以便预先调较好的工具，具体内容见下文．

（四）．工模具的准确

　　工场常用的工具有手啤机.电批.熟烫机.超生波.钻机.万用表.电铬铁.变压器.剪钳.尖咀钳.螺丝批.热风枪.风喉.卡尺.磅称.界刀及打辘机等等,任何产品排位之前,组长有责任追踪督促调较好所有的大.小工具,在此不叙述各工具原理,只是说一下各工具的使用注意事项.

1.手啤机:

包括弹簧手啤机,这两种手啤机使用时的主要区别是:

弹簧机是利用弹簧的惯性,在外力的作用下,冲过闭合面（已调好的啤压高度）其啤效果较之一般手啤机为保证,普遍用在要求冲击力比较大,或要求啤压均匀的场合,比如轴打花一般要求用弹簧机,这样一来啤出来的效果较好,两种手啤机在使用时需留意以下几点:

（1）.清洁啤机,上下模以免沾污胶件,在每个活动部位,注入少许润滑机油.

（2）.啤机尺寸要调较正确,为此应使:

a.上下模位置对齐.

b.上下模之间最大行程要适当.

c.上下模之间距离要准确.

d.要上紧定位螺丝母.

（3）.手柄长度.高度要适当以方便员工操作,这要给各员工的座位的高低及员工与台位之间的远近.操作时工人需握压手柄尾端以降低劳动强度.

（4）,操作时需要集中精神,注意安全.

2.钻机:

（1）.钻机模一般较高,所以相应坐位也要抬高或站着操作.

（2）.操作时一定要用手抓稳胶件,不能让其挪动.

（3）.用手啤机一样,调较时注意上.下对正中.尺寸准确,行程适当.

（4）.钻嘴大小要与需钻胶件配合.

（5）.操作时注意控制手柄力度及钻的时间,入口与出口时进刀要慢.

（6）.操作注意安全.不可用手触摸动中的钻嘴,需用硬毛刷随时去掉钻嘴上的胶屑,以免影响钻子效果,强调钻机操作时绝对不能戴线手套.头发要束起来带好帽子.

3.电铬铁:

经常与锡膏.锡线一起使用.

（1）.焊接时,不可将锡粒滴于非焊接部位上,因锡粒干后脱落造成尖锐物体造成安全问题,应绝对避免.

（2）.焊接锡线时需快而准,因时间太长,会烫坏胶件或电子组件.锡膏可起到加速锡线融化作用.

（3）.焊接嘴规格有粗细之分,要根据焊接部位的不同选择不同的电铬铁嘴.

（4）.焊接时注意焊点的大小及防止虚焊现象,焊接太大有机会造成短路.

（5）焊接时要戴防静电异管,防止损坏IC.

4.电批与螺丝批（电批用打螺丝,螺丝批用来检查胶件与螺丝之间是否有滑牙）

（1）使用电批前选择符合螺丝规格的批嘴.

a.螺丝有缺口与平角之分,日本及欧洲一般要求用平脚螺丝.

b.螺丝有长短之分,胶件孔深则螺丝需长,批嘴亦长.（根据螺丝选择批嘴）

c.螺丝有粗幼之分,胶件孔大,则螺丝需粗,批嘴亦粗.

d.是否有滑牙现象.

（2）.使用电批前需调节电批扭力;要根据所打的螺丝直径大小选择电批输出扭力,电批上的扭力刻度表中数字越大表示电批的输出扭力越大,电批扭力调整后,必须将紧固螺母拧紧使电批的输出扭力稳定.

（3）.使用电批时,打入螺丝,速度可以由慢到快,常听到“得得”响声即停.（螺丝打尽其扭力大过电批纽力设定时,电批自动打滑.）

（4）.用螺丝批滑牙,如果感觉胶件与螺丝之间很松而且上下紧这种情况为滑牙,应及时调小电批压力适当为止.如果感觉胶件与螺丝之间未上紧则要把电批扭力加大至适当为止.对于2mm以下螺丝要细心调核其输出扭力.否则容易将螺丝打坏造成利角或连接胶件滑牙,甚至爆裂.

需要留意的是,所谓滑牙大致有两种原因:

（1）就是上速说的,电批扭力过大..

（2）是胶件的孔径因压炼缩水或其它其导致过大.

如果属于第一种情况则可按上述方法调整,如果是属于第二种情况怎样判断呢?

一般胶件的螺丝孔的孔径比其对应的螺丝直径小0.4mm会打滑,这种情况应及时通知PE和工程部待复后再生产.

（5）.螺丝出现问一般有以下三种:

a.螺丝生锈.

b.螺丝头批坏.

c.螺丝尺寸不符.

（6）有下列四种情况会导致胶件爆开或发白.

a.胶件空细过螺丝内径（超差）或者打滑,或者胶件爆开.

b.螺丝柱胶件有夹纹.

c.螺丝位胶件料太薄,

d.螺丝太长,顶助胶件孔底.

5.热风枪:

用作吹胶件发白处,使其复原.

（1）吹胶件时掌握好时间,时间太短吹不复原,时间太长,吹烂胶件.

（2）胶件发白,一般出现在:

a.顶针位.

b.打螺丝位.

c.啤窝钉或者钢轴位.

d.装配用力较大的部位

（3）使用热风枪时注意避免烫伤胶件及贴纸.

热风枪安全问题:

放于热风枪架上,不能放于天拿水或易燃物品旁边,下班前应将电源拔开.

6.风喉（或冷风枪）:

用于吹尘

（1）.硬胶件上的灰尘不应用白火酒或洗面水抹,而要用风喉吹.

（2）.操作时喉嘴向下并对准胶件,以免使灰尘吹到其它胶件.

7.界刀:

用于胶件批锋,本公司有专用的界刀,属非可拆断型刀片.

（1）工场使用使用规格请按下图.刀柄有孔及缚绳长度不能短于7寸（178mm）,并要求绑在工作台或手上.

三.卡尺的保护注意事项.

（1）.不能碰撞卡尺的量爪,不能用卡尺敲打零件,以免量爪变形,丧失精度.

（2）.不能随意乱放卡尺,以免卡尺掉落在地面或其它物品撞击卡尺.

（3）.不允许将卡尺装在衣袋内.

（4）.不能测量正在旋转或往复运动工件.（例如:

车床上正在转动的工件）

（6）.每使用一段时间之后（一般3个月至6个月）交计量人员校验,在公司目前条件下,可定期到QA部或工程部用标准卡尺（精度较高）进行校对.值得一提的是:

现在发现许多任务场对卡尺的保管不够慎重.80%的工场都没有使用盒子来装卡尺,以至使卡尺乱丢.乱放,使卡尺的测量精度严重受损,其中某个工场的卡尺,测量深度时竟相差0.5mm,这些问题应该引起高度重视,从现在起大家要认真对待,按照卡尺的保护事项来做.

以上八种工具是工场常用之工具,其它的工具暂时不叙述了.这里希望组长认识一点,工具是由人来操作的,工具可以起到减轻劳动强度,缩短工作时间,提高生产效率的功效,但是如运用不当,也会起反作用,所以在操作工具时应充分考虑工具与工人的关系,要方便操作,可提高生产速度,模具的设计也是如此,除了啤机上的模夹具之外,生产中我们运用到一些模具,一般有以下几内:

（一）.焊接用的木模.

（二）.打螺丝用的木模.

使用此内木模时,要注意要注意刮花胶件,可采取:

1.刨光木模.

2.贴一层胶纸.

3.垫上布片.

还需要注意与胶件尺寸吻合,免使胶件移位,造成螺丝打歪.

（三）.贴纸用的木模.

关键在于位置的准确,且方便工人来操作.

（四）.包装用的木模.

在包装胶件数量较多或胶件相似的情况下,此类木模将会做成与胶件形状相配避免出现错误.

另外,仪表类工具中,工场常用的是:

电流/电压表（变压器）.万用表,因为这类仪表灵敏度高,轻微.

（五）.工厂管理人员于试产阶段的角色

在试产前,生产工程和工程部都会将有关资料放到工场,并召集工场有关管理人员将产品的性能要求,各零件的装配关系以及在FEP中所发现的容易出现的问题都会逐一的向组长们交代.因为组长是工程部与生产工人之间的桥梁,生产拉的直接指导者,工程部的设计技术要求必须通过组长及工场各级管理人员去灌输给每个工序的操作者,所以组长及各管理人员必须百分之百领悟工程部对产品的设计意图及技术要求,这一点在PP（试产）过程中显得尤为重要.工场管理人员应该把自己看作是工程部的助手,不要想到PP是工程单方面的事情,要大力协助做好PP工作根据装配经验多提建议,为胜利生产PS做好准备,怎样配合好PE.工程部做好PP工作呢?

留意下面几方面:

1.协助PE并认识木模.啤模等工具对应的工序,对照工序目录表,标注上工序名称和编号.

2.根据排拉图将工具安排到相应的工位,并在工作台上标上工序和名称.

另一方面在排拉过程中组长应会分析哪个部位是关键工序有可能影响功能,或有可能损伤外观,需严加监控.例如:

啤齿轮,啤车辘,装牙箱,焊装开关制,焊接线路板等,及容易错装或漏装的地方留意质量的变化即时控制并对其变化的信息反馈给工程部.

在试产过程中必然会出现一些装配方面或功能方面的问题,组长及工场各层管理人员应将生产线所出现的问题逐一记录,若能即时解决的应同时记录好解决方案.下面介绍PP中的一段可能出现的问题:

3.工程问题:

胶件在装配时不能符合要求影响功能（胶件无注塑缺陷,装配操作不正确）

4.装配问题:

（1）.装配的工具不合理或不完善,造成装配困难或易损伤产品.

（2）.欠缺装配工具造成装配不方便未能提高效率的.

（3）.工序的排列不合理,容易刮花贴纸和胶件.容易造成错装,漏装而影响功能的.

（4）.物料在装配中发现,不符合功能要求或装配困难.

以上的种种问题都需要通过PP中反应出来逐个去解决才能够去开始正式生产PS.如果在PP中发现的问题越全面,解决得越彻底,就会为PS打下良好的基础,所以与工场各层管理的配合支持是分不开的.

（六）.如何有效设拉

作为组长及工场助理应该懂得怎样观察自己所管辖的那部分拉是否合理畅顺呢?

合理的拉是怎样的呢?

不合理的拉又会出现什幺情况呢?

一条合理,严整有序的拉,应该是井然有序,承上启下,即是说半制品在整条拉中流动顺畅,不会出现半制品在某一处堆积,在另一台流量不够之情况,另外能保证生产中的问题在整条拉中顺次递减,后面的工人可以起到检查前面的工人的生产是否符合要求的作用.

1.那什幺出现堆货拉不顺的原因又是什幺呢?

（1）.排位不合理,人员与工序的复杂程度不协调.

（2）.胶件或对象出现问题造成装配中出现意想不到的困难或坏货等影响,解决办法为:

可重新对堆货的工位进行评估,适当加人,对较为清闲的工位适当调整（减人）或将两个两个较空闲的工序合并起来,目的是使排拉的人数及与工序的操作更合理.至于如何投拉有很多的技巧循,下面从几个方面进行考虑.

2.在生产中会出现下列问题:

（1）.工人空闲时间多.

（2）.机器空置时间多.

（3）.生产过程中有”樽颈”或”延误”情形发生.

（4）.产品的品质参差不齐或低于标准水平.

（5）.生产成本过高.

（6）.生产效率低于正常.

3.为解决上述问题,可以从下列几方面着手:

（1）.给人工明确的生产目标,首先从主观上调动工人的工作积极性,每次随着生产的开始,组长在教工人加工技巧的同时需将标准工时交给工人,当然也要将品质要求同时灌输给工人.

（2）.良好的环境是保持拉有效运作条件之一,同时良好的环境也可以调动工人的工作热情,所以要注意环境卫生整洁及胶件胶件货物堆放要整齐.工作场所的布置,应该简明,应用的机器设备.工具和材料应放于适当的位置.

a.工具物料应置放于固定场所.

b.工具物料及仪器应放置于工作者眼前的近处.

c.工具物料应预先放在工作位置.

d.应尽量运用拉的运输量.调节拉的运输速度使与生产速度吻合.

e.工具物料应依照最佳的工作顺序排列.

f.应有适当的照明设备,使视觉满意舒适.

g.工作台及椅子的高度,应使操作者坐立适当.

h.工作