事业部制度概览.docx
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事业部制度概览
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WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT
事业部制度概览
事业部制度概览
2003-10-921:
38:
16【作者】畅享网
事业部制的由来
MultidivisionalStructure的中文译义为事业部制，简称M型结构，是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
其主要特点：
（1）企业的第二级机构是按产品、地区、客户等为依据划分的事业部，各事业部一般不具有独立法人资格。
（2）按照“统一政策、分散经营”的原则，实行分权管理。
虽然事业部一般不具有独立法人资格，但拥有较大的生产经营自主权，每个事业部都有自己的产品和市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。
（3）各事业部都独立核算、自负盈亏，彼此之间的往来要遵循等价交换的原则。
因此，公司内部形成了由三种责任中心构成的完整的管理体制：
公司总部是投资中心，事业部是利润中心，事业部所属工厂是成本中心。
（4）公司对事业部的管理主要表现为规定经营方针和具体销售额（或利润额），实行资金的统一调度。
事业部制是由美国通用汽车公司于20世纪20年代创立的。
1908年，当杜兰特创建通用汽车公司时，奉行的是广泛收购、急速扩张的战略和独断专行的原则。
到1920年，已先后收购了50多家公司，但被收购的公司大部分依然像原来一样是“独立企业”，总公司除杜兰特本人和几个助手外，没有专门的职能管理机构，各子公司又互不通气，通用汽车有限公司犹如一个“大拼盘”。
这种独断专行和缺乏全面管理机构的组织使通用汽车公司险遭灭顶之灾。
1920年秋，面对全美的经济恐慌，通用汽车的销售量只及高峰时的1/4，而库存则超过了2亿美元，加上通用汽车公司的股票行情暴跌，使公司陷入了资金周转不灵的困境。
出于无奈，杜兰特不得不请求杜邦公司和摩根财团对通用汽车公司进行全面改组，随即杜邦公司的皮埃尔·杜邦入主通用汽车公司，在阿尔弗雷德·斯隆（1923年升任通用汽车公司总经理）的协助下，厉行改革，实行分权管理的事业部制，使通用汽车公司从杜兰特的“个人专断式的支配与管理”转变成“实行经营管理制度化的企业”。
由斯隆创造的事业部制分权管理组织形式，不仅使通用汽车公司起死回生，也为现代大型企业的组织结构立下了范式。
事业部制的作用
事业部制作为统一决策与分散经营相结合的典范，其优点是显而易见的：
一、事业部制的分权式结构，适应了规模较大、组织分散、产品多样化的大型企业管理上的需要。
当一个企业处在产品系列比较单一、经营范围比较狭窄的阶段时，企业的最高层领导基本可以做到对下属部门直接进行管理，这种管理模式称为直线职能制组织结构（UnitaryStructure，简称U型结构）。
而当企业实行综合型大生产，并在此基础上进行“多样化经营”时，这种高度集权的组织结构便完全不能适应管理上的需要。
为解决多样化经营所引起的管理上的问题，事业部制应运而生。
二、事业部制能够保证公司总部从日常操作性业务中解脱出来，致力于重大问题的研究和决策，同时使各事业部能发挥主动性和积极性。
事业部制具有更明确、更清晰的管理层级制，各事业部作为利润中心，在生产、销售、采购、运输等各项经营活动中都具有自主权，基本相当于一个完整的企业。
而公司总部机构则除了监督、评价、控制和协调各事业部的活动之外，主要致力于制定战略性计划和研究制订公司各项重大政策。
这就克服了直线职能制下高层管理人员深陷于日常经营事务而不能自拔的重大缺陷。
三、事业部制有利于公司总部实施目标管理和各事业部的自我控制与约束。
在事业部制下，“统一政策”要求各事业部的活动必须服从公司总部的整体战略，在总部的统一方针指导下展开，不得脱离轨道。
公司总部一般从资金、利润、人事等方面实行集权管理，以确保公司整体目标的实现。
另一方面，“分散经营”不仅使各事业部拥有很大的自主权，而且责任明确，这样，各事业部都能根据公司总部的要求，独立自主地规划其发展，自觉地约束自己的行为，发挥主观能动性和创造性，出色地进行工作。
四、事业部制下实行的独立核算制度便于各事业部之间的相互比较，相互促进；经营责任制有利于评价、考核事业部及其经理的工作绩效，培养经营管理人才，发挥每个人的才能和创造性；按产品划分事业部，有利于提高产品质量和专业化生产水平；事业部的相对独立性有利于提高决策效率，对市场变化迅速作出反映；事业部制的发展，使经理变得越加职业化，从而对管理权与所有权的分离具有重要的推动作用；事业部的发展，还有利于打破车间是一线、科室是二线的传统观念，树立销售是企业的一线的观点。
如何推行事业部制
航天科工集团公司第三次工作会议明确提出要在集团公司范围内推行事业部制改革后，立即引起了广泛关注和议论。
人们普遍关心的问题是——
推行事业部制的内涵
从管理学上讲，事业部制是一种分权模式。
但事实上，分权的根本理由是实现经营的专业化和发展的多元化之间的互相促进，而不是一味地强调分权。
事业部制的出现是为了解决如下难题：
即如何使一个大企业既能像一个小企业一样经营灵活、反应迅速，又能保持大企业由于多元化经营所形成的抗风险能力。
从理论上说，推行事业部制无疑可以视为航天科工集团公司总部实体化、企业化的一种标志，可以视为科工集团公司走向混合控股公司的一种努力。
众所周知，科工集团公司目前实行的是一种直线－职能式结构。
这种结构注意到了管理职权的适当分工，有助于提高企业管理的效率，但仍然是一种集权式结构，职能部门所起到的只是参谋性、辅助性作用，而经理人员仍然难以从日常的经营决策中解脱出来，从而缺乏足够的精力来考虑企业的长远发展问题；而且随着行政机构的日益庞大，各部门之间的协调难度急剧上升，再加上随着企业规模扩大所导致的管理层次的增多，信息损失和效率损失也大大增加，这就会阻碍企业对市场的及时反应和多元化经营的开展。
在一些多元化经营的大企业中，事业部制作为一种分权化的组织结构模式开始出现。
其初衷就在于，一方面通过对事业部的适当分权，使事业部可以像一个独立的企业一样在市场中运作；另一方面，通过保留某些职权，又可以使各事业部的运作能服从和服务于企业整体的战略需要，而不至于失去控制。
而且，无论是采用何种方法来划分事业部，事业部所属各经营单位之间必须存在某种内在的联系，这就使得事业部内部的管理日益变得专业化，从而使管理的效率得以提高；与此同时，由于企业总部又保留了某些战略性管理职权，这就使得各事业部可以在统一的规划下协调发展。
用经济学术语来说就是，各事业部的专业化将有力地促使其达到规模经济；而企业整体经营的多元化，则可以实现企业经济规模的迅速扩张。
对事业部来讲，必须采取专业化的经营战略，即要专注于自己的核心业务、培育核心能力；对集团公司来讲，采取的则是多元化的经营战略，即通过多事业部的协同，扩大规模，壮大实力，增强抗风险能力。
因此，从某种意义上讲，推行事业部制是科工集团公司“多种经营”战略在组织上的一种落实，是集团公司实现强化基业、发展主业、搞活辅业等战略目标的一种必然选择。
事业部制成败的关键
事业部制是以分权为手段来实现企业战略目标的一种组织形式，为了确保事业部可以像一个独立的企业一样保持灵活性和专业化，必须给予其足够的组织职权；与此同时，公司总部又必须保留若干战略性管理权，以保持对事业部有足够的控制力，使之不至脱离公司整体的发展轨道。
因此，组织职权的适当划分、集权与分权的适当平衡是事业部制成败的关键。
事业部制的出现，引发了一个问题，即划分公司总部与事业部之间权力的“度”在哪里换言之，一个实行事业部制的企业必须首先要确定的是，哪些权力应当集中在总部，哪些权力应当下放给事业部。
这个问题可以从以下三个方面来考察。
首先，合理划分组织职权，要注意避免两种倾向。
一种倾向是分权不足，事业部无法自主经营，从而也无法履行其利润中心的责任，使事业部制成为一种变相的直线－职能式结构；另一种倾向则是分权过度，事业部自主权过大，以致脱离了整个公司发展的战略轨道，使事业部制成为一种事实上的控股型结构。
其次，合理划分组织职权是权责匹配原则的内在要求。
如果事业部承担了利润中心的责任而不享有相应的职权的话，这本身就会造成组织行为的失效，因为事业部可以以自主权不足为由来推脱其利润责任。
第三，合理划分组织职权也是公司总部和事业部之间委托与代理关系的具体体现。
在事业部体制下，公司总部与事业部之间的关系事实上是一种委托与代理关系，即公司总部将公司在某一方面的业务委托给事业部去经营，而事业部则承担相应的销售和利润指标。
这种委托与代理关系事实上是一种默示的契约，其中彼此的权利、义务必须有明确的界定。
正因为公司总部和事业部之间构成了一种委托与代理关系，因此，作为代理人的事业部必然倾向于减少自己的利润责任，而要求更多的组织职权，呈现出一种部门本位主义，于是，公司与事业部之间在组织职权的划分方面潜在地存在着冲突。
这种冲突集中表现为：
适度分权的“度”难以把握。
由此我们可以得出结论说，事业部制设计的核心就在于寻求集权与分权的适当平衡。
虽然一般地说，在事业部体制下，我们把公司总部定位为公司的决策中心、投资中心，把事业部定位为公司的行业管理中心、利润中心，把基层经营单位定位为公司的生产经营中心和成本控制中心，并且由此推论，凡与公司的战略发展有关的权力，如“立法”权（政策制定权）、重大投资决策权、重要人事任免权、对外筹资与资本运营权、关键技术的研发权等应集中在总部，而把与具体产品的产、供、销活动相关的经营和管理权归于事业部，把现场的生产管理和成本控制权赋予基层经营单位，但是，目前仍然没有一个固定的模式来确定组织职权在不同类型的企业内的合理划分。
但有一个原则是确定的，那就是在确保公司总部对事业部实施有效控制的前提下，应尽可能地分权，以获得这样一种效果：
即公司的事业部可以像一个独立的企业一样进行专业化而又富有灵活性的经营，而公司整体上又能分享多元化经营的好处。
事业部制在中国的发展史
事业部制在中国
事业部制在中国企业的应用基本是在改革开放以后的事。
在改革开放以前，中国企业基本都是单一经营，与此相应的组织管理方式基本是直线职能制。
改革开放后，面对日益激烈的市场竞争，企业开展多元化经营，使原来那种高度集权的组织结构无法适应管理上的需要，事业部制便应运而生。
事业部制在中国的应用虽然只有20来年的历史，但已经涌现出一大批成功的企业，如海尔集团、宝钢集团等都是成功应用事业部制管理模式的典范。
这里就海尔的事业部制作一简单介绍。
海尔集团1996年开始实行事业本部制。
按张瑞敏的说法，海尔的事业本部有些像通用电气公司的“超事业部制”。
所不同的是，通用电气公司的执行部是非独立法人，而海尔的事业本部则是独立法人。
每个事业本部管若干个事业部，事业部又管着不少项目和经营单位。
像通用电气公司的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规划发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等等。
1997年6月之后，海尔为适应多元化扩张需要，集团在事业本部基础上，采取了“细胞分裂”方式，把新纳入的、产业跨度比较大的企业按产品分类，单独成立公司，独立运作，但在管理关系上划属各事业本部管理。
如围绕彩电、VCD等组建的公司就交给空调事业本部，整体厨房设计制造交给洗衣机事业本部。
张瑞敏认为，采取“细胞分裂”方式，舞台就多一些，让更多的人才脱颖而出，正好与企业多元化发展合拍。
海尔的组织结构也是不断调整的，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了，但不论怎么调整，海尔始终遵循“六字方针”，即“扁平化、信息化”。
扁平化是指组织结构越来越扁平，“金字塔”被扳倒，上下沟通比较容易；信息化是指所有内部信息和外部信息应以最快速度获知，获知信息的路径应该最短。
在这个前提下，集团总的战略、总的部署十分清晰，但具体到市场上，形成战斗力的是基层的每一个事业部。
这就是说，事业部相当于一个连队，这个连队基本的战略思想来自于兵团，根据兵团的要求来做，但作战时是独立的。
在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。
集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听集团统一协调。
用海尔人的话说，各公司可以“各自为战”，但决不能“各自为政”。
在资金管理上，海尔将赚钱的和花钱的分开。
在整个组织网络上形成三个层次：
集团总部是投资决策中心，事业部是利润中心，工厂是成本中心，大家各负其责。
集团总部是决策的发源地，管辖一些职能中心和几个本部，本部的人员很精干，下边就是事业部。
事业部是一个利润中心，是市场竞争的主体。
本部在决策中心和利润中心两者间起作用，形成一个可操作目标体系。
这个目标体系把决策转化成一个事业部可以操作的目标，然后控制事业部实现目标的过程。
本部并不代替事业部做具体事情。
1999年8月，为了适应国际化发展，海尔对企业内部组织结构进行了重大调整，成立了物流、商流（国内商流和国外商流）、资金流三个流的推进本部以及海外推进本部。
这是创业以来海尔组织结构调整幅度最大的一次，像物流、商流都是把原来各事业部的职能部门完全剥离出来。
物流管理使海尔实现了在全球范围内采购零部件和原材料，为全球生产线配送物资，为全球销售中心配送成品，降低了成本，提高了产品的竞争力；商流通过整合资源降低费用，提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。
物流、商流、资金流本部的建立是为了更好地适应海尔集团飞速发展的需要，通过抓物流、商流、资金流，使整个企业管理与国际接轨。
事业部制在国外的发展史
自从美国通用汽车公司创立事业部制模式以来，越来越多的世界着名企业以不同方式采用“通用”的事业部组织形式，如美国的杜邦公司、通用电器公司、HP公司、UCC公司，日本的松下电器公司、NEC公司，英国的罗罗公司等。
目前，工业化国家有1/2以上的大公司采用了“通用”的事业部体制。
限于篇幅，这里简要介绍几种比较典型的事业部管理模式。
分权的事业部
美国通用汽车公司管理模式
美国通用汽车公司是世界上最大的汽车制造和销售公司。
1979年，它拥有完全受其控制的子公司72家，占股份50％以下的子公司7家，以及经营产品销售的部门约2万家。
此外，它还有29个直属营业部门，这些部门管辖着140个工厂，分布在美国国内25个州的88个城市和加拿大的5个城市。
通用汽车公司管理这一庞大机构的基本原则是政策制定与行政管理分开，分散经营与协调管理相结合。
从20世纪20年代初至今，公司的管理组织机构虽然经常调整，但这一原则却没有重大变化。
公司的管理组织始终由领导部门、直线指挥部门和职能部门三者组成。
1．领导部门由董事会及其所属的委员会组成，负责决定公司的大政方针。
（1）董事会是公司的最高决策机构，一般每月开会一次。
董事会推举董事长、总裁各一人，执行副总裁若干人，常驻公司办事。
公司重大决定一般由董事长和总裁在各个执行副总裁的协助下作出，只有最根本性的问题，如经营范围、投资安排等才提交董事会及其所属委员会讨论。
（2）委员会董事会下设六个委员会：
经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。
这些委员会由董事们组成，其中最重要的是执行委员会和财务委员会。
（3）行政委员会由公司的中枢人员、各职能部门负责人和一些重要营业部门的负责人组成，由总裁直接领导。
它和执行委员会不同，无决定方针之权，其作用只是给公司的一部分上层人士和较重要的职员提供一个见面的机会，以便交换意见，交流情况，增进思想和行动的协调一致。
（4）法律部由董事长领导，专门处理有关法律方面的工作。
2．直线指挥部门由总管理处（总公司）、经营部门（分公司）及工厂三级组成。
它们是指挥公司业务经营活动的第一线工作班子。
（1）总管理处（总公司）总负责人是总裁。
其下设立若干部门组，各部门组根据所辖各经营部门所产产品或所提供服务的性质而组成，分别由一名副总裁监管。
副总裁不仅担负承上启下和左右协调的任务，而且对所辖各经营部门还具有管理权力。
（2）经营部门（分公司）经营部门一般是按产品对象设置的，如别克汽车部、费舍车身部、德尔可产品部等。
各经营部门是公司内部完整的自治经营单位，也是利润中心。
在一定限额之内，它有权作固定资本投资（超过限额，则由财务委员会批准）。
各经营部门都拥有一批工厂，进行生产经营活动。
（3）工厂工厂是各生产经营部门所辖的从事生产的单位。
它只从事生产活动，不从事产品的销售。
3．职能机构通用汽车公司的各级直线管理机构，即公司总管理处、各经营部门以及各工厂，都设有职能部门。
它们是各该级直线管理机构领导人的参谋，也参加各该级管理机构的决策顾问工作。
但它们对其下级直线管理机构的领导人员及职能人员，只能提供参考意见，充当后勤，不能下达命令。
集权的事业部
美国通用电气公司管理模式
美国通用电气公司是世界上最大的电器和电子设备制造公司。
目前，在美国国内和世界各地拥有300多家制造厂，是一个庞大的跨国企业。
20世纪50年代，该公司完全采用“分权的事业部制”。
当时，整个公司一共分为20个事业部，每个事业部都各自独立经营，单独核算。
以后，随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织结构不断进行调整。
1978年，通用电气公司采用了“执行部制”的管理体制，也就是“超事业部制”。
这种体制就是在公司最高领导之下、各事业部之上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。
过去，各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。
这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；另一方面，避免了各事业部的本位主义倾向和权力的过于分散，也保持了企业的灵活性。
在改组后的体制中，公司董事长和两名副董事长组成最高领导机构——执行局，主要负责制定长期战略计划、和政府打交道、研究税制等问题。
执行局下设5个执行部，即超事业部，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部。
每个执行部由一名副总经理负责。
这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。
5个执行部下共设有9个总部（集团），50个事业部，49个战略事业单位。
此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。
权限委让的事业部
日本松下电器公司管理模式
日本松下电器公司是世界着名的电器制造商。
该公司之所以迅速发展成为世界一流的企业，是与它出色的经营管理方式分不开的，而它在经营管理上最大的特点就是“事业部制”。
松下电器事业部制的基本做法是按产品类别划分成一个个类似分公司的事业单位，实行独立核算。
这实际是实行一种权力下放的管理制度，即分级核算亏盈、分级管理。
日本称之为“权限的委让”。
松下幸之助认为集权与分权是相辅相成的经营诀窍，但指挥权是决不能让出的。
各事业部分别有各自的下属工厂、派出机构，形成从产品试制到生产、销售、收支等统一经营的独立核算的事业体。
事业部长为事业部最高负责人，被授予相当于独立公司经理一样的权限，全权处理该事业部的一切事务。
下属的各科室干部也都拥有相应的权限。
各职能部门除财务部外，不实行上下对口管理。
总公司的职能部门不要求事业部职能部门上报材料，不实行垂直领导，而是为事业部的职能部门服务。
事业部的职能部门只对事业部长负责，这也保证了事业部长有权自主经营。
各个事业部采取严格的独立核算制，决不用盈利的事业部去弥补亏本的事业部。
各事业部必须靠自身的力量提高利润，彼此之间按照市场竞争的原则来建立合同关系，通过市场竞争的关系进行协作。
松下电器的各事业部虽然拥有极大的自主权，但它们的活动必须在总公司的统一方针指导下展开，不准脱离轨道。
为此，总公司从以下几方面实行集权管理。
1．资金管理由总公司向事业部提供“内部资金”，作为事业部的总资本。
内部资金额的确定有两个标准：
一是事业部设立工厂所需的固定资产的费用，作为固定资本；二是一个月的销售额再加上生产过程中购买原材料等的一切费用，作为流动资本。
这两项之和便是提供给事业部的内部资金。
总公司对内部资金的限额控制极严，而且不是无偿提供，不管盈利与否，总公司都要按年率10％收取“资本利息”。
当事业部出现资金不足时，既不允许向外部借钱（事业部长无权自行筹措资金），也不允许拖延支付对承包企业或公司交易对象应付的款项。
这时，事业部需向总公司申请，总公司则按市场利率借给该事业部资金，但金额有一定限度，超过限额，利息率就越高。
这时，总公司起银行的作用，人称“松下银行”。
这是松下电器公司事业部制的一大特色。
事业部借的钱越多，成本越高，营业成绩下降。
总公司则立即根据这个事业部所出现的问题采取诸如削减产量、整理库存等各项措施，加以整顿。
如有可疑之处，总经理部中的监察部还派人前去，实行特别监察。
此外，总经理部内还设有审查部、检查部，从资金方面对全公司实行全面控制。
2．利润管理总公司每半年向各事业部下达销售额指标，各事业部据此制定出除去资本利息和上缴给总公司及营业本部的经费之后，至少赚取10％利润率的计划，获总公司承认后，即需对此负全责，总公司也即随时监督其执行情况。
各事业部必须每月向总公司提出决算书，最高领导层据此了解各事业部动态，根据不同情况提出注意事项。
总公司还负责监察事业部的账簿、经营情况等。
事业部所获得的利润60％上交总公司，并必须将销售额的3％上交，剩余部分归事业部。
但又规定有义务存入被称为“松下银行”的总公司资金部，事业部可以吃利息。
松下电器在财务管理方面，必须按月用现金支付、用现金收回，他们称之为一切用现金说话。
3．人事管理总公司一级的领导人大多兼任事业部部长，这样各事业部的情况更能迅速而准确地反映到总公司，并能获得第一手材料。
另外，也采取由总公司直接派人到各事业部，参与经营管理等多种方法。
松下电器有一种举世无双的“经理职员”的制度，主要从财务方面加强对整个公司经营活动的监督和管理。
所谓“经理职员”实际上是准经理级人物。
“经理职员”是松下电器的独特称呼。
他们隶属于总公司的经理本部，共计1500人左右，都是专门担当会计工作的老手。
这些人被派到各事业部，作为各事业部长的助手参与核心领导。
他们按月向总公司送交结算及资金状况等报告。
他们还可以拒绝事业部长提出的违反总公司经理部门规定的要求。
他们是审核松下集团这个庞然大物的健康状况，并使其维持下去的“活性维他命”。
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