区域经理工作手册.docx

区域经理工作手册.docx

《区域经理工作手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《区域经理工作手册.docx（69页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

区域经理工作手册

1、主管的性质与内涵

主管是劳心而非劳力者。

所谓劳心者是指运其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决问题对策的人；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的人。

孟子说：

劳心者役人，劳力者役于人。

主管是人才而非人手。

企业的强弱是看各类人才（运用脑子去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。

主管不是做官。

主管不是做官，而是引导别人把事情做好的人，因此主管并非事必躬亲者。

既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。

主管是既管又理的人。

过去是劳心者密集的天下，是人找事、人求事的时代；当今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求人。

因此，主管的角色不能再凭权威，颐指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍，取而代之是讲理、注意理性和身教的方式管理员工，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。

主管是负责单位业绩成败的人。

企业各部门若有良好的业绩，大家都会说是主管的领导有方。

然而，计算成败其实应按90：

10的原则，有错则由上（90）往下（10）记，有功则应由下（10）往上（90）记。

主管是调和各方关系的人。

主管既要尽力而为，领导部属完成上级所交给的任务，又要善于踏实本份，设法争取到老板的支持与信任，进而顺利完成任务。

由于这种两面关系，故常遇到“该说的不能说”、“不该说的非说不可”的两难境地。

2、主管工作的内涵

主管是推动群策力已求成功的人，其工作极富有挑战性，但也因掌舵该单位的方向及政策方针的制定与执行，而饱受工作压力的催逼。

主管的工作内涵主要有以下几点特征：

工作进度异常紧凑。

主管既要负责工作单位的内外联系，又要处理例行性业务与某些突发性事件，加上业务的规划、执行权力与考核都要主管构思与推动，因此，可谓“三千宠爱集于一身”，工作繁重而忙碌。

而一有空闲，书信电话紧随而来，部属的请示又剥夺了他不少时间，主管似乎无权可说：

现在我的工作都做完了。

工作特点：

简短、片断和多变。

主管是某一部门的灵魂人物、决策者，各方面都找他。

但他一天只有24个小时，除了加强工作进度以外，就是尽量缩短活动，推掉或避免冗长费心费力的工作，以加速信息的传输和业务的进行。

因此，主管根本无法细想，这并不是说主管不用大脑，而是他忙碌得无法专心做好规划工作。

主管都是行动导向者，且特别偏爱口头沟通。

主管由于工作压力大，很多事情都是十万火急，故常以“务实”的态度“兵来将挡，水来土淹”，不对问题如何形成与恶化过程作深入分析，因此，常以行动为导向，而非以事实本质为最高准则。

主管工作的最大危险是不能深入。

主管是“成事与做事”兼顾的，要多办事与办好事。

在这种压力下，他无法不接受最多的任务，但却不容易把责任授予他人，因此授权与培养下属使他备受困惑，凡事找“头”，但他又分身无术，只好看哪个事紧急就先应付，但紧急又与重要性往往难以两全，结果样样都管，又样样不管，落得蜻蜓点水，难以深入。

主管的工作仍以艺术成分居多。

主管是从事管人理事的工作，问题是他的处理结果是要通过人来完成，而且等级愈高，愈要靠人来办事，同时也需要收集各个方面的信息再做卓越的判断。

主管当久之后，会养成他独断专行的习惯，仅凭直觉与经验，而不太重视科学的分析，因这样常缓不济急。

管人至今仍属高度艺术的范畴，而主管欲思考如何决策，却又无法作深入地研究。

3、主管的管理功能

主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，它们彼此之间有一个前后衔接的关系。

[规划]

规划是一项知已知彼的工作，也是企业管理的首要功能。

主管只要规划做得好，其他事就可顺利开展。

规划主要有四大要点：

1）评估外界环境形势的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威胁。

2）了解自己的强项与弱点在哪里，界定自己的生存空间与发展方向，以发挥所长，贡献企业未来发展。

3）建立负责部门的整体目标再制定部门的政策方针与策略，让人力、物力及时间等资源得到最充分与最有效的利用。

[组织]

组织要求团体合作，建立共识。

组织的目的就是要将一群乌合之众化为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。

主管是成事者，故不能事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和。

一般而言，组织设计涉及到以下三种做法：

1）组织要将各种心态不一样的众人引向统一的目标，需通过沟通、协调、忍让、合作来建立共识。

2）主管应对每个部属充分了解，设法使他们发挥所长，以达到分工专业化的效果。

组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。

3）主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调，使部属上下一心。

主管要通过理念和灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。

[用人]

用人要求知人善任。

企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些小事。

主管用人一般应注意：

1）人才靠培养，挖角不能建立共识；

2）士为知已者死，人的能力与向力是靠激励来发挥其潜能的；

3）我们要用最适合的人，而非最好的人；

4）培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面；

5）利用轮调或第二专长的培养，使部属能接棒。

[指挥]

指挥能建立共识，培养使命感。

部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赋予责任心使命感，员工才有勇于做事的抱负和主人感，故主管应注意：

1）身教重于言教，待人首重诚心；

2）设法使部属成为自己的信徒；

3）身先士卒，要求部属之前要先要求自己的原则；

4）推行在公众面前表扬，在私下处理过错；

5）奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。

[控制]

控制是追踪考核，确保目的达到，规划落实。

作为主管，必须事先制定各种衡量准则，为此主管应做到：

1）不要有“亡羊补牢”的思想；

2）重点管理，注意各种例外情况；

3）定期评估业绩，而非年终才算总账；

4）评估标准明确具体，尽可能量化；

5）吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。

4、主管应具备的能力与条件

主管一般应具有技术、人际、全局、判断四种管理技巧。

技术主要包括专业性的知识，对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度。

作为主管，不管是销售、生产、人事，还是财务、研究、信息等各方面的知识都应钻研。

技术越好，越能与他们协调合作。

人际技巧重点在于与人合作。

作为一个主管，是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面来观察：

他用什么方式去看他的上司、同事及部属？

他用什么去了解这些人对他的看法？

他如何处理这两方面的问题？

人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现，主管并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力。

主管应切记：

自己的一言一行，对部署都有不可言喻的影响。

全局性是要求主管能从企业的整体来看问题，同时认清各组织各部门之间的相依性，只有产、供、销、人、研、财、信等各个部门的密切配合，企业才能有综合效果而言；同时要看主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一种什么样的关系，能否使其为我企业所利用，对我企业有利。

判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂，主管常常要明白其来龙去脉因果关系，从而达到问题的真正症结所在，并提出解决方案。

这便是要求主管能洞察先机、未雨绸缪，才能化危机成转机，最后变成良机。

借助孙子的说法，一位主管应具备的条件是：

“将者。

智、信、仁、勇、严。

”主管要有过人的智慧，以做出正确判断，做出合理的政策；要言出必行，以建立威信，同时要依赖部属，进而获得部属的信赖；要有仁德，要爱护和关怀部属；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力地执行任务，敢做敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。

优秀的业务经理是优秀的教练员

优秀的业务经理知道他很难通过会议、报告、演讲，调节专业人员的工作积极性。

他们知道：

一把钥匙打开一把锁，对不同的员工，应采用不同的激励措施。

金钱、地位、表彰、声誉、竞争、自主权、专业自豪感、挑战性工作、他人的感谢，都可能调动员工的工作积极性。

优秀的经理的一项主要才能是对每一位员工了如指掌。

他们知道员工指导工作是一项日常性工作，他们不会等到年终业绩考核时才为员工提供反馈和指导。

在工作过程中每次提出少量建议性意见，更易为员工接受。

员工会把这些意见当成对自己的帮助和指导，而不是对自己工作业绩的评估，也就不会担心这些意见是否影响自己的酬金数额。

业务经理的反馈不应只是批评，而应包括具体的指导，帮助员工改进工作。

优秀的业务经理经常肯定员工的工作成绩，表扬并衷心感谢员工作出的贡献。

然而，他们又是要求极严的教练员。

优秀的教练员既是中间环节队长，又是严厉的评论员。

在运动员试跳某一高度之后，教练员应该将横杆升高一点。

优秀的教练员会根据每位运动员的具体情况，决定横杆应升高多少，为运动员确定经过努力可以实现的具体的目标。

人们往往不愿改变习惯的做法。

员工往往喜欢从事熟悉的工作，而不愿冒风险，采用新方法，从事新工作，学习新知识，掌握新技能。

要克服这处倾向，业务经理应鼓励员工。

他们不会要求员工立即改变工作方法，而是通过小型试验性项目，让员工检验新方法是否有效。

在小型试验性项目中得到成功的经验，可使员工或员工小组增强信心，提高创新的积极性，争取更大成功。

优秀的业务经理高度重视集体的作用。

大多数员工更关心自己的业绩，而业务经理应更多考虑整个业务部门的业绩。

业务经理应认真分析各位专业人员从事的工作，对整个业务部门是否有利。

业务经理应劝说、指导、帮助专业人员从事对整个业务部门最有利的工作，并通过集体项目，增强专业人员之间的合作。

优秀的业务经理经常举行小型研讨会，征求员工意见。

他们不会宣布自己的决定，要求员工执行自己的指示，而是发挥集体的智慧，与员工一起研究今后的设想是否有效，他们会要求员工进一步说明有关措施的利弊。

因为员工会更自觉地执行自己制定的工作计划，而业务经理的工作任务是引导员工作出正确的决策。

确定工作计划后，业务经理应要让员工主动承担各项具体的工作任务，或作适当的安排。

优秀的业务经理会分析每位员工是否能完成各自的工作，要求每位员工履行自己对集体作出的诺言。

监督计划执行情况，是业务经理一项重要工作。

优秀的业务经理会密切注视各项工作进展情况，而不会等至年终才检查哪些工作已经完成，哪能些工作尚未完成。

他们会及时采取有关措施，解决计划执行过程中出现的问题，以便实现计划中规定的目标。

业务经理工作评估表

1=极不同意，2=不太同意，3=既不同意也不反对，4=比较同意，5=非常同意。

业务经理

————————————————————————————————————---------

鼓励多、批评少12345是教练员,厕不是发号施令者12345

随时愿意和我交谈12345帮助我理解我的工作的意义和作用12345

了解我在从事的工作12345让我了解有关情况以便我做好工作12345

公平对待所有专业人员12345鼓励我提出新设想和改进业务工作的建议12345

帮助我尽量实现业绩目标12345帮助我提高专业人力和服务技能12345

考虑长期发展，而不只是考虑短期利润12345鼓励我主动从事重要的工作12345

在业务会议中，发动员工参与讨论12345公开表扬员工的工作业绩12345

在决定之前，征求员工的意见12345及时处理表现不佳的员工引起的问题12345

帮助员工解决问题12345坚持原则,制上不正之风12345

为我提供建设性反馈意见，帮助我改进工作12345鼓励员工创新,承担适当的风险12345

为我出许多好点