绩效考核烟草.docx
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绩效考核烟草
绩效考核烟草
篇一：
浅谈烟草公司的绩效考核
浅谈烟草公司的绩效考核
华恒智信/文
一般常见的员工量化考核是以业绩为导向的考核方式，而职能部门没有业绩指标，职能部门人员的工作很难进行量化，如果仍然采用业绩考核方式，往往不太科学，也不太准确。
烟草公司职能部门人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务。
其工作本身具有以下五大特点：
第一：
工作难以量化。
职能部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。
第二：
工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。
这将加大考核者对职能部门人员工作质量的判断难度。
第三：
临时性工作任务多，计划性不强。
相对而言，在日常工作中，职能部门人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。
这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。
第四：
职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。
面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。
这种情况下，职能部门越来越多地采用人员互为a、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。
这将增加考核者判断每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。
第五：
需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。
工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。
因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。
基于职能部门人员本身的工作特点，华恒智信团队的赵磊老师认为可以从以下两个方面进行绩效考核和评估：
1.采用以成绩为导向的量化考核方法。
即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进行量化考核，从职责定位角度出发可以分为四个维度：
监控监管维度、服务维度、个人效率维度以及组织协调维度，根据各个岗位的特点和实际情况从不同的维度进行考核，设计相适应的的考核指标。
例如，监控监管维度更加注重的是职能部门人员在工作中的细致性和完成工作的无纰漏，会涉及企业的安全生产，其他员工的工作态度等一些责任比较重大的事情。
这种量化考核方式的优点是可以根据量化考核指标来确定烟草公司职能部门人员的成绩，对号入座地对其进行考核。
但是这种考核方式往往比较主观，考核指标往往也会存在一定的偏差，所以在考核的时候要谨记公平这一原则。
2.履职情况的考核。
职能人员在工作中往往无法明确工作量，比较有效的方法是从时间管理角度出发进行考核，以完成任务的时间约定作为职责履职情况考核的标准。
公司可以根据前人的经验或者现职工完成任务的平均时间为标准，让员工在规定的时间内完成分配的任务。
这一考核方式建立在量化的基础上，员工在完成任务的时候会有一个比较明确的目的，结果也会比较客观化。
但是由于职能部门人员在很多情况下工作的突发情况比较多，工作时间也具有很多的不确定性，强制性地令其在规定时间内完成任务可能会导致工作质量的下降和员工抱怨的增多。
职能部门工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。
职能部门人员的工作很复杂，而其工作的考核方式对企业来说也是一大难点。
基于以上结论，华恒智信团队认为：
烟草企业职能部门人员的绩效可以结合工作成绩和履职情况两个方面进行考核，因工作岗位的不同，工作价值的不同，工作效率的不同，制定不同的具体针对性和工作特色的量化考核方式，最终效果会更好。
篇二：
XX市烟草公司绩效管理制度
绩效管理制度
XX市烟草专卖局（公司）发布
目次
1.
2.
3.
4.
5.
6.
6.1
6.2
6.3
7.
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
8.
9.
10.总则.....................................................................................................................................1绩效管理原则.....................................................................................................................1绩效管理的组织.................................................................................................................1绩效管理程序.....................................................................................................................2绩效指标库的建立与完善.................................................................................................2绩效辅导.............................................................................................................................3绩效辅导的实施.................................................................................................................3绩效追踪.............................................................................................................................4绩效目标调整.....................................................................................................................4绩效考核.............................................................................................................................5考核对象的划分.................................................................................................................5考核主持人的确定.............................................................................................................5考核主管部门.....................................................................................................................5绩效考核细则.....................................................................................................................5绩效考核时间.....................................................................................................................5绩效考核的内容及权重.....................................................................................................5绩效考核的实施.................................................................................................................6绩效考核结果争议处理.....................................................................................................6绩效考核结果反馈.............................................................................................................6绩效考核结果应用.............................................................................................................8附则.....................................................................................................................................8
附件1：
绩效追踪单........................................................................................................................9
附件2：
绩效目标调整申请单......................................................................................................10
附件3：
绩效考核申诉单..............................................................................................................11
1.总则
1.1XX市烟草专卖局（公司）（以下简称“XX烟草”）致力于提升本公司员工工作绩效，为
公司与员工之间构建绩效沟通平台，为实现绩效奖惩提供依据等，特制定本绩效管理制度。
1.2本制度适用于公司所有编制内员工，临时用工等编制外用工人员的绩效管理，按照相
关劳动协议处理，不执行本制度。
2.绩效管理原则
XX烟草绩效管理遵循如下原则开展：
2.1与国家局、省局（公司）绩效管理相对接的原则；
2.2符合烟草专卖体制特点的原则；
2.3继承本公司绩效管理历史传统的原则；
2.4公平、公正的原则；
2.5明晰、可量化的原则；
2.6具有掌控性、可实现性的原则；
2.7重积累、重成果、重实效的原则；
2.8与对标管理、市场化取向改革等管理方法相对接的原则。
3.绩效管理的组织
3.1XX烟草成立绩效管理委员会，由局长（经理）担任委员会主任，各副局长（副经理）
担任委员会副主任，各部门负责人为委员会成员。
3.2XX烟草绩效管理委员会下设绩效管理办公室，常设于综合计划科，由综合计划科主任
担任办公室主任。
3.3XX烟草绩效管理职责划分：
3.3.1绩效管理委员会：
研究制定XX烟草绩效管理政策，负责绩效管理的组织，审议、批
准公司绩效指标，部署公司绩效考核工作，并对考核结果进行审定。
定期召开绩效管理委员会会议，研究公司绩效形成的原因，提出提升公司绩效水平的要求、措施、办法等。
同时，监督、指导县局（营销部）的绩效管理工作。
3.3.2绩效管理办公室：
在绩效管理委员会领导下，调查本公司及同行业绩效管理情况，
适时向绩效管理委员会提交相关信息，并提供决策参谋；研究公司绩效管理与对标管理、市场化取向改革的关系并在实际工作中应用；编制公司绩效管理制度及每年度绩效考核实施办法（细则）；组织编制公司绩效指标库，定期进行修订；组织公司绩效考核工作，并对考核结果进行汇总、整理；会同人事管理部门，开展绩效考核结果应用工作。
3.3.3XX烟草各部门：
在绩效管理办公室的组织下，负责本部门绩效指标的编制，实施本
部门绩效管理，参加公司绩效考核，定期分析部门绩效形成原因，提出部门绩效提升措施、办法，同时对绩效管理与对标管理、市场化取向改革等管理方法的结合提出意见、建议。
3.4各县局（营销部）必须设立绩效管理小组，包括组长、副组长、相关成员等。
各县局
（营销部）可根据自身实际情况设立绩效管理办公室。
4.绩效管理程序
4.1绩效管理程序为一套完整的Pdca（计划、实施、评价、改进）循环模式，如下图所示：
公司规划、年度计划
4.2依据省局提出的要求、XX烟草中长期规划及年度计划，以及相关对标管理、市场化取
向改革等管理要求，逐层将公司绩效目标分解为部门绩效计划、县局（营销部）绩效计划、员工绩效计划。
4.3依据各层次绩效计划，各级绩效管理办公室具体组织各部门着手实施，实施过程中，
上级对下级给予必要的绩效辅导。
4.4为了准确评价组织及员工的绩效水平，公司定期实施系统的绩效考核。
4.5XX烟草绩效管理呈动态发展，在每次绩效考核结束后，都应进行绩效分析，不断寻求
绩效改善、提升的措施。
5.绩效指标库的建立与完善
5.1公司绩效指标库建立、补充、修订，遵循如下思路：
5.1.1绩效指标库各类指标构成严密的指标体系，各项指标间均存在一定关联。
5.1.2各级绩效指标均强调“标杆目标导向”，XX烟草总目标是各级指标分解的基础，各
级指标的确定在考虑总目标的同时，亦要重点考虑对标指标相关内容。
5.1.3绩效指标应尽可能将其量化，实在难以用量化方式表达的指标，也应有具体的评判
标准、方法。
5.1.4公司的绩效指标呈动态发展，应定期进行检查，及时进行补充、完善。
5.2纳入XX烟草绩效指标库的指标来源于以下几方面：
5.2.1国家局要求或行业惯例性指标。
5.2.2省局对经营、管理、发展的要求。
5.2.3依据烟草行业及省局标杆管理要求分解的指标。
5.2.4依据烟草行业及省局市场化取向改革要求分解的指标。
5.2.5依据部门、岗位职责确定的指标。
5.3XX烟草绩效指标库包括机关各岗位绩效指标、物流中心各岗位绩效指标、县局（营销
部）绩效指标。
县局（营销部）可根据自身实际情况建立、完善本单位的绩效指标库，但不得与XX烟草绩效指标库相冲突、矛盾。
5.4各岗位绩效指标形成后，绩效管理办公室负责组织《公司绩效指标库》，原则上定于每
年月份进行修订、补充、完善。
5.5XX烟草各部门、物流中心、各县局（营销部）均可对绩效指标库提出意见和建议，由
绩效管理办公
室负责收集，组织相关部门进行讨论。
6.绩效辅导
6.1绩效辅导的实施
6.1.1XX烟草中层以上干部，原则上定期编写“绩效报告”，汇报阶段内绩效完成情况，
遇到的困难、问题等，以及解决措施、办法，并提出下阶段绩效实施的思路。
绩效辅导者（通常为被辅导者的直接上级）接到“绩效报告”后，结合日常检查、监督、指导的情况，对其展开绩效辅导，可用面对面、电话形式，双方进行沟通。
6.1.2XX烟草各部门、物流中心、各县局（营销部）原则上定期组织召开绩效沟通会议，
讨论阶段内本单位（部门）绩效管理中存在的问题，绩效提升的关键因素等。
会议后，须形成正式的会议纪要，交公司绩效管理办公室备案。
6.1.3对于机关普通科员、物流中心基层员工，其绩效辅导由其科室（部门）负责人实施，
且应以面对面的沟通、交流为主，随时纠正员工在绩效实施过程中的问题。
6.1.4县局（营销部）的绩效辅导工作，由其根据本单位实际情况自行规定，但不得与XX
烟草绩效辅导相关规定相冲突、矛盾。
6.1.5关于绩效辅导，各级领导在实施绩效辅导过程中，应满足但不限于以下基本要求:
6.1.5.1通过绩效辅导，使员工了解公司的总体目标，并帮助员工找到自己在组织目标中的
位置。
6.1.5.2在绩效辅导过程中，多倾听员工的意见、建议，努力让员工向上级敞开心扉，使双
方沟通达到无障碍。
6.1.5.3在绩效辅导过程中，应注意了解、分析员工绩效产生原因与对标指标、市场化取向
改革指标完成的情况，确保绩效管理与世相关管理方法协调发展。
6.1.5.4有效地平衡下级员工的意见、建议，并搭建起单位（部门）内沟通的平台，促进部
位（部门）整体绩效的提升。
6.1.5.5及时纠正员工的无效或偏离绩效目标的行为，尽可能使绩效目标的实现不走弯路、
少走弯路。
篇三：
烟草公司绩效考核体系设计方案
烟草公司绩效考核体系设计方案
随着烟草公司规模的逐步壮大以及企业的快速发展，越来越多的烟草公司企业管理者认识到了科学完善的绩效管理体系在企业发展中所起的重要作用，但是传统意义上的绩效管理体系在理论和实践上都存在一些问题，烟草公司各部门绩效得分相差无几，“大锅饭”现象严重，员工抱怨绩效管理体系存在不公平等问题，也严重困惑着烟草公司的领导。
那么如何搭建科学完善的绩效管理体系就成为烟草公司企业管理者关注的焦点。
有效、科学的绩效管理体系可以有效引导员工行为，促进组织绩效的提升，帮助企业达成战略发展目标。
本文是人力资源专家——华恒智信为某烟草公司搭建绩效管理体系的项目纪实。
H烟草专卖局（公司）开始组建于1984年。
1998年前与该市卷烟厂“三位一体”，1998年，该省烟草公司实行综合配套改革，“三位一体”的体制解体，与该市卷烟厂分离，H烟草公司实行“统一领导，垂直管理、专卖专营”的经营管理体制，负责全市的卷烟经营和市场管理。
H烟草公司现设12个职能处室，1个营销中心和1个配送中心，下辖9个县（市）区局（营销部），共有在职职工1200余人。
从20XX年起，H烟草公司开始正式推行绩效考核工作，每年制订绩效考核办法，包括工作目标和绩效标准，由考核主体对照目标和标准，考核各单位、部门的工作任务完成情况、职责履行情况，将考核结果反馈并作为薪酬分配、评先树优的重要依据。
目前市局（公司）对基层单位的绩效考核相对成熟，基层单位的二次考核也在积极探索改进，部分试点单位也取得了一些成效。
但这种传统意义上的的绩效考核在理论和实践上都存在一些问题，各部门绩效得分相差无几，“大锅饭”现象严重，员工抱怨绩效考核不公平等现象频出，也严重困惑着H烟草公司的领导。
究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题，又该如何进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题，为了解决这一难题，特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业，帮助企业解决绩效管理体系的问题，有效提升企业组织绩效。
公司领导层对绩效管理体系非常重视，也投入了大量精力在绩效考核方面，但是，现行的绩效管理体系仍不完善，存在着很多问题。
主要表现在职能部门的绩效考核不到位，目前各考核指标的考核标准主要以定性描述为主，比如，“及时”、“一定”的定性描述词语，考
核标准模糊化，考核人员也难以区分具体工作项是否达到工作要求，实施过程中也难免会出现推诿扯皮的现象；部分考核指标采取主观打分的考核方式，再加上考核标准不够明确，直属领导也容易陷入困惑，只好凭个人直观感觉打分，很难确保考核结果的客观性，效果就大打折扣，也有员工反映“干的好不如表现的好”；由于企业的国企性质，员工都是常年的同事，碍于情面和人际关系，很少有考核者给被考核者打低分，“差不多就行了”也是考核者也成了考核者的口头语，这就导致十几个部门的考核结果相差无几，“大锅饭”现象严重；考核指标难以量化，同样会造成员工的消极怠工，工作能拖则拖，事情能推则推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面，绩效考核无法实现合理引导员工行为、提高组织工作绩效的效果。
面对这些问题，H烟草公司的管理者也无所适从，不知道绩效管理体系哪里出了问题，更不知道该如何解决这些问题，因此，H烟草公司期望能够借助华恒智信顾问团队的力量，帮助企业诊断并解决绩效管理体系存在的问题，通过建立有效、科学的绩效管理体系，有效引导员工行为，促进组织绩效的提升，帮助企业达成战略发展目标。
华恒智信专家团队认为，该公司目前的绩效考核所面临的主要挑战与问题是：
首先，绩效考核指标设定不合理，部分考核指标无法有效体现对核心工作职责的考核，管理者也存在着无法界定具体考核指标的考核结果应用是属于岗位管理还是绩效考核的范畴、如何科学界定岗位考核周期等困惑。
其次，机关处室和管理岗位人员可量化指标少，非量化指标不好评价，出现“干多干少一个样、干好干坏一个样”的现象，一定程度上存在“大锅饭”的思想。
对管理人员的考核，虽尝试采取“强制分级”等措施，但由于可量化指标少、操作难度大等原因，效果不理想。
最后，H公司现有的两级考核体系应进一步提高，从系统性、可操作性和理论水平上同时有所提升，使考核应用更加合理、全面，绩效管理体系更加系统，既有较强的实际操作性，又兼具较高的理论水平。
根据公司的现状及发展需要，华恒智信提出了以下的解决方案：
（1）构建分层分类的考核模式
针对职能部门的不同工作特征，分为服务、管控两大类，分别进行考核，构建分层分类的考核模式。
在进行绩效考核时，结合岗位实际工作情况，区分不同岗位特征、职位类别的特点，建立起各有侧重、各具特色的考核内容和指标体系，避免绩效考核一刀切或是权责不清，无法量化评估的问题。
（2）量化职能部门考核指标
绩效考核是人力资源工作的重心，而目标又是绩效考核的重中之重，而职能部门的目标量化又是目标管理中的难点。
许多企业的职能部门考核陷入停滞、卡壳，甚至失败，很大一部分原因就是没有设计合理的职能部门目标。
如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是长期困扰人力资源管理者的难题。
通过量化和方法的有效运用，使职能部门的目标量化变得相对容易、有效，对职能部门进行量化考核也可以成为现实。
其中，华恒智信顾问专家团队指出，对服务部门可以从以下几个维度进行考核：
效率（时间、节点、管理工作数据采集）、履职情况（多维度、单维度、目标完成情况）、临时性任务的完成情况。
管控部门则可以从以下几个维度进行考核：
被管理部门完成情况、职责情况、硬性指标等等。
（3）建立完善绩效考核反馈机制
建立和完善绩效考核的反馈机制是绩效考核中的重要一环。
在绩效考核后增加反馈环节，采用绩效面谈和关键骨干绩效座谈的方式，与员工交流工作改进思路，可有效促进组织工作绩效的提升。
绩效考核不仅是绩效评价，也是员工改进工作的指导方向，完善的绩效考核反馈机制可以使得被考核者及时认识自己的不足，并提供明确的改进方向，从而促使员工不断提升员工个人整体素质，提升个人工作绩效，进而促进组织工作绩效的提升。
（4）科学应用绩效考核成果
企业绩效考核的作用，不仅仅在于对员工一年的工作态度、能力和业绩进行科学、客观、公正的评估，更在于如何应用绩效考核的成果，使之为提升员工个人整体素质服务。
要实现绩效考核的这一目标，应将业绩导向的绩效考核结果用于绩效薪酬的评定，将任职和能力导向的绩效考核结果用于评先树优、职位晋升，从而真正推动员工为企业创造更大的价值。
一个科学实用的绩效管理体系，应该最大
升级会员 