淮工企业战略管理复习资料.docx
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淮工企业战略管理复习资料
第一章
1建立和保持持久竞争优势是战略管理的核心目的。
2战略的核心问题1战略定位（决策正确）2战略选择（科学取舍）3战略实施（执行到位）
3迈克尔•波特：
企业战略=战略定位+业务取舍+要素匹配
4明茨伯格战略定义的5个层次（JJDMG）战略的“5P”
战略定义
核心要点
计划型战略定义
强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。
模式型战略定义
强调战略重在行动，否则只是空想。
战略也可以自发地产生。
计谋型战略定义
强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。
定位型战略定义
强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争和合作。
观念型战略定义
强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。
5企业战略：
企业着眼于未来，根据其外部环境的变化和内部资源条件，为获得持久竞争优势以求得企业生存和长远发展而进行的总体性谋划（概念要点：
战略目标是企业制定战略的出发点和归宿。
企业内、外部环境是企业制定战略的基础。
企业战略管理是企业的主动行为。
获得竞争优势是企业制定战略的最终目标）
6安索夫企业战略：
贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，它决定着企业经营业务的基本性质，这个共同经营主线包括四个要素：
（1）企业的产品和市场
（2）增长向量（3）竞争优势（4）协同作用（销售协同，生产协同，投资协同，管理协同）
7战略与策略的关系：
是目的与手段的关系。
战略是策略的前提和依据，策略是战略的目的和手段，高层决策战略中层决策策略。
8战略与规划、计划的关系：
规划是战略的手段，计划是规划的手段，战略是规划的前提，
规划是计划的前提。
9企业战略的特征：
长远，全局，纲领，相对稳定，抗争，风险，创新性。
（GXQKFCC）
10企业战略构成要素：
活动领域，资源配置，竞争优势，协同优势。
11战略管理层次（公司战略，业务战略，职能战略，运作战略）
12企业战略管理：
企业对战略职能进行计划、组织、实施、监控的过程，或者说是战略制定、战略实施、战略保障、战略控制、战略总结的过程。
13企业战略管理的特征：
是一种高层次性管理，是一项整体性管理，是一种动态性管理。
14企业战略的实质：
以战略目标为核心，以企业环境为依据，以资源运用和价值创造为手段，以企业发展为目的的一个完整的管理系统。
15企业战略管理的本质：
战略代表选择重点，战略界定了企业在环境内的生存空间，战略必须具备特色，战略讲求的匹配，战略要为企业和客户创造价值。
16战略管理过程
17战略管理者的构成：
董事会（决策方向），高层经理（重大事项决策），中层管理者（承上启下），非正式组织的领导（辅助），战略管理部门（企划部），智囊团（参谋）。
18.战略研究理论的演进过程：
萌芽期（30年代末--60年代中期）奠基期（60年中期—到70年代初期）探索期（70年代初期到80年代初期）争鸣与反思期（80年代初期到80年代末）转折期（80年代中期到现在）（长期规划时代,战略规划时代,战略管理时代）
第二章
1企业愿景：
企业对未来发展的感性描述
2企业愿景的作用：
激励性，挑战性，引导性
3企业愿景制定的要求：
企业愿景必须是未来目标，企业愿景必须简单清晰，企业愿景必须激动人心。
4企业愿景制定的步骤：
通过研讨会，向有关高层讲述企业愿景的概念，并通过头脑风暴法收集初步意向；收集高层意向以后，按照愿景本身的要求，进行分类筛选，取得初步结论；整理资料进行二次研讨修改；通过多次修改，最终定稿成形。
5企业愿景制定的工作重点：
建立愿景的规划小组，确定愿景的核心要素，测试愿景的可接受程度，扩大愿景的传播范围。
6企业使命：
企业对未来发展的理性界定。
7企业使命的内容：
企业目的的定位，经营理念的定位，顾客理念的定位，顾客需求的定位，公众形象的定位。
8企业使命的重要性：
企业使命为企业的发展指明方向，企业使命是企业战略制定的前提，企业使命是企业战略的行动基础。
9使命陈述9要素
要素
回答的问题
举例
1.用户
公司的用户是谁？
我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲和其他所有使用和享受我们的产品与服务的人负有重要的责任。
（强生公司）
2.产品或服务
公司的主要产品或服务项目是什么？
寻找和开采石油、天然气、液化天然气，以及为这些原料为社会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费大众销售这些产品和提供相应的可靠服务（美孚石油公司）
3.市场
公司的主要在那些地域竞争？
我们注重的是北美市场，尽管我们也要开拓全球市场（布洛克威公司）
4.技术
公司的技术是否是最新的？
我们将努力开发可以降低吸烟导致健康的风险的技术，以便满足成年吸烟者的需求（Reynolds）
5.对生存、增长和赢利的关切
公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？
通过收集、评价、生产和营销有价值的信息而满足全球需求，同时使我们的用户、雇员、作者、投资人和整个社会受益。
（McGraw-Hill）
6.观念
公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？
玫琳凯（MaryKayCosmetics）全部宗旨都基于一条重要的原则，即分享与关怀。
出于这种精神，人们将愉快地贡献他们的时间、知识与经验
7.自我认识
公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？
通过释放其全体雇员的能量和利用它们的建设和创造能力，在未来1000天的竞争中实现飞跃。
（克朗·泽勒巴克公司）
8.对公众形象的关切
公司是否对社会、社区和环境负责？
分担世界性的环境保护责任。
（道氏化学公司）
9.对雇员的关心
公司是否视雇员为最宝贵的资产？
以良好的工作条件、高超的领导方式、按业绩付酬的原则、有吸引力的福利待遇、个人成长的机会和高度的就业保障，来召集、培养、季节里、回报和留住高能力、高品格和有奉献精神的人员
10决定企业使命的因素
11企业愿景与企业使命的关系
广义：
企业愿景与企业使命具有相同的内涵。
狭义：
企业愿景，侧重于从企业自身的角度出发，描绘的是一种关于未来心神向往的境界。
企业使命，侧重于从企业所从事的经营业务性质和内容的角度出发，所提出的是关于企业经营的总方向和总目标，以及如何满足顾客需求的总体指导原则和经营思想的看法。
12战略目标：
企业在战略管理过程中所要达到的管理绩效和市场竞争地位目标.（包括在产业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形象等。
）
13战略目标作用：
战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。
战略目标是企业战略实施的指导方针。
战略目标是企业战略控制的评价标准。
14企业战略目标制定的原则（挑定易关平权可系）
第三章
1环境（外部环境）：
存在企业内外部的、影响企业经营活动的各种因素的总和。
2总体环境（宏观环境）间接影响企业生产经营活动的环境。
（人口、经济、政策/法律、社会文化、技术和全球化。
）
3行业环境直接影响企业及其竞争行为和反应的因素。
（新进入者威胁、供应力量、买方力量、替代品及现有竞争者。
）
4外部环境分析的目的：
机会：
存在于总体环境中的，能帮助企业获得竞争优势的情形和条件。
威胁：
存在于总体环境中的，可能妨碍企业获得竞争优势的情形和条件。
5外部环境分析
6外部环境分析的意义：
保证战略决策的科学性和正确性，保证战略决策的及时性和灵活性，提高战略决策的稳定性和效益性。
7宏观环境分析（PEST分析图政治法律环境（Political）经济环境（Economic）社会文化环境（Social＆Cultural）技术环境（Technological））
8行业是由一组生产非常接近并可以互相替代的产品的企业组成。
9行业：
按企业生产的产品（服务）性质、特点及其在国民经济中的不同作用而形成的产业类别。
10行业的依据：
产品的主要经济用途相同；使用的重要原材料相同；工艺过程相同。
11行业经济特性分析：
市场规模；竞争角逐的范围；供求形势；市场增长率；行业内部的企业数量结构；
12行业生命周期
开发期
1）行业的经营行为比较模糊
（1）消费者需求不明朗；
（2）产品特征不够清晰；（3）促销的针对性差；2）行业盈利水平低
（1）初期投入较大；
（2）销售量少；3）进入壁垒最低
（1）技术上有很大的不确定性；
（2）竞争程度较低。
成长期
1）行业规模扩大；
（1）市场好，新投资者进入；
（2）原有企业扩大规模；2）容易形成供不应求；（现有企业跟不上需求）3）表现较高的盈利水平4）进入壁垒提高
（1）品牌优势开始形成；
（2）技术、质量水平提高；（3）供应和销售渠道关系稳定；4）经营风险增大（可能被淘汰：
阿里司顿冰箱）
成熟期
1）竞争最激烈
（1）价格；
（2）差异化；（3）服务多样化；2）市场增长率稳定
（1）滞后的消费者；
（2）更新的消费者；（3）新开辟的市场；3）需求明朗，差异化出现
（1）消费者成熟
（2）企业谋取竞争优势的需要；4）利润率下降
（1）开发费用增加；
（2）服务费用增加；（3）竞争导致的价格下降；5）开发难度增大
（1）技术成熟；
（2）需求水平提升。
衰退期
1）市场增长率快速下降2）产品品种减少3）竞争者数目减少4）衰退原因：
（1）资源型衰退
（2）效率型衰退（3）收入低弹性衰退
13行业演化原因分析：
需求变化,知识的创造和扩散。
14波特的五种竞争力量分析（5forces）：
潜在的进入者（进入威胁），供应商（讨价能力），顾客（讨价能力），替代产品（替代产品的威胁），同行业的竞争者（同行业内的竞争）。
15进入者的威胁：
进入壁垒和已有竞争者的反应。
16进入壁垒
形成规模经济（汽车制造、乙烯生产）较小规模进入（成本劣势）；大规模进入（高风险）。
产品差异化壁垒（可口可乐，促销和广告优势）
资本需求壁垒（飞机设计与制造）
转换成本（由于顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生）
分销渠道获得
规模以外的成本因素（专利和专有技术，原材料来源优势，有利的地理位置，政府资助，经验曲线——随着积累产量的增加，生产单位产品的成本下降）
政府政策（行业保护、规则，反垄断政策）
预期报复
17供应方议价能力（供应商通过提高价格，降低出售产品和服务的质量来影响产业）
讨价压力来源：
供应者比购买者更为集中（议价能力强）；供应商的产品差异化缺乏替代品（议价能力强）；企业不是供应商的重要客户（议价能力强）；供应商的产品对买方非常关键（议价能力强）；供应品给企业带来高转移成本（议价能力强）；供应者实施前向一体化（获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，议价能力强）
18买方议价能力（购买者通过压低价格，要求提高质量或提供更多服务影响产业）
讨价压力来源：
购买量占行业产出的比例（讨价能力强）；用户购买产品占其成本的比重（比例高则强）；产品差别化程度（程度越高议价能力低）；行业的集中程度（集中程度强议价能力弱）；转换成本（成本高议价能力低）购买者的盈利能力（越高议价能力低）；购买者掌握的信息（越多议价能力高）购买者后向一体化的能力（越高议价能力越强）
19替代品的威胁（替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限）
威胁的大小取决于：
替代品的盈利能力（较大则威胁较大）替代品企业的战略模式（扩张则较大）用户的转换成本（较低则较大）
20影响因素：
竞争者的数量和规模（力量均衡，激烈；且低利润；力量悬殊，不激烈；且利润较丰厚）；行业增长速度（增长缓慢导致价格战，航空）；固定成本和库存成本；产品差别化和转换成本；行业产能的大幅度提高；竞争者的战略（高额战略利益）；退出壁垒高低（资产处置、退出费用、无形资产损失、战略相关性、心理、政府和社会约束等因素）
21战略群组分析的作用：
帮助企业明确机会与威胁；明确各种战略群特征；明确各战略群之间的转移壁垒。
22.竞争对手的分析内容示意图
未来目标：
竞争对手财务目标；竞争对手市场目标；竞争对手管理目标；竞争对手组织目标；核心领导人的个人目标。
自我假设：
产品假设；文化假设；组织假设；潜在竞争假设；未来假设
现行战略：
市场战略；创新战略；产品战略；竞争战略
能力：
核心能力；增长能力；迅速反应能力；适应变化能力；持久耐力
第四章
1资源：
企业在生产经营过程中所投入的各种要素。
有形资源（财务、人力、工具、组织实体）无形资源（商标、专利产权、声誉、品牌、商业秘密、交易网络、企业文化）
2能力：
公司协调资源并将其发挥作用的技能。
（能力不存在于单个人员身上，而是整个组织各个子系统相互作用的产物。
）独特而有价值的资源必须有配合的能力才能运用这些资源创造竞争优势。
3企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。
4核心竞争力的概念：
核心竞争力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势的，别人不易模仿的能力。
核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
核心竞争力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。
5核心竞争力是一个从“核心竞争力”到“核心产品”再到“终极产品”的发展延伸过程。
核心竞争力的动态解构
核心能力与核心产品
6核心竞争力构成要素：
研究开发能力，不断创新能力，组织协调各生产要素有效生产的能力，应变能力。
7企业核心能力的评价标准：
有价值，异质或稀缺，难以模仿性，难以替代性，可扩展。
8核心竞争力难以模仿性来源：
定位的难以模仿性；资源的难以模仿性；组合的难以模仿性。
核心竞争力的确认：
历史性对比法，行业标准对比法，最优对比法。
9核心竞争力的确认
10培养新的核心竞争力：
通过技术创新构建企业核心竞争力；通过管理创新构建企业核心竞争力；通过文化创新构建企业核心竞争力。
11培养新的核心竞争力的方法：
借用法；收购法；融合法；重复法。
12核心竞争力丧失的原因：
核心竞争力携带者的流失；与其他企业的合作；放弃某些经营业务；被竞争对手模仿。
13核心竞争力的维护：
加强对核心竞争力携带者的管理和控制；自行设计和生产核心产品；谨慎处理某些经营不善的业务；加强企业核心技术的保密措施与管理制度；对现有的核心技术进行改良。
14价值链概述：
波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
”。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链：
是一系列价值创造活动的集合。
价值：
指产品对于最终顾客的价值减去生产产品所需资源的成本，是潜在的产业收益。
价值链是一种高层次的物流模式，内容由原材料作为投入资产开始，直至为原料通过不同过程售予顾客为止，当中作出所有的增值活动都可包括在价值链中组成部分。
15价值链的内涵：
价值链分析的基础是价值，而不是成本。
价值链是由基本增值活动和辅助性增值活动构成。
一条基本价值链可以进行再分解。
价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。
在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。
16价值链活动构成
主要活动
具体类型
基本含义
进货后勤
与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货
生产作业
与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理
发货后勤
与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排
市场营销
与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道管理
服务
与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整
辅助活动
具体类型
基本含义
采购
购买企业所需资源的全部活动，如原材料、机器设备、办公设备、房屋建筑等
研究开发
由为改善产品和工艺的各种活动组成，在企业的多个部门、以多种形式存在，从基础研究和产业设计到媒介研究、工艺装备的设计和服务程序
人力资源管理
包括各种设计所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动
企业基础设施
由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理
17企业价值链结构
18产业价值链系统：
企业价值链在产业中的延伸关系体现为产业价值链。
供应商价值链--------→企业价值链-------→渠道价值链-------→买方价值链
19价值链分析的意义：
（1）行业分析：
每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析,就是要在分析行业价值链的基础上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结构。
（2）竞争优势：
企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。
（3）关键控制点/关键环节：
在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义的环节（如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发）
20价值链的分解与描述：
（1）识别和界定活动（应分离出对产品价值有重要贡献的活动，分离出占成本比重较大或费用正在迅速上升的活动，将具有不同结构性驱动因素的活动分开）
（2）描述价值链的技术经济特征（每项活动对价值的贡献，每项活动的技术水平，每项活动的成本费用）（3）确定每项活动的结构性驱动因素
21价值链分析：
价值链管理与竞争优势的新视角——协同效应企业竞争优势有三个主要来源：
价值活动本身，价值链内部联系，价值链的外部联系。
22营销策略4PS理论：
产品（Product）价格（Price）渠道（Place）促销（Promotion）策略（Strategy）
23价值链管理的战略应用：
1）分解：
强调做精做强，而非做大做全2）整合：
设计新的价值链，广泛利用社会资源3）协同：
核心竞争能力的培养4）加强企业战略联盟5）提升流程的能力6）企业虚拟化经营7）价值链外包战略
24雷达图分析法：
雷达图（综合财务比率分析图法/戴布拉图/螂蛛网图/蜘蛛图）雷达图法是日本企业界的综合实力进行评估而采用的一种财务状况综合评价方法。
雷达图是对客户财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析客户的财务状况。
静态分析将客户的各种财务比率与其他相似客户或整个行业的财务比率作横向比较；动态分析把客户现时的财务比率与先前的财务比率作纵向比较，就可以发现客户财务及经营情况的发展变化方向。
雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合客户的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标。
（收益性指标：
分析收益性指标，目的在于观察客户一定时期的收益及获利能力。
安全性指标（客户经营的安全程度/资金调度的安全性）：
分析安全性指标，目的在于观察客户在一定时期内偿债能力。
流动性指标：
分析流动性指标，目的在于观察客户在一定时期内的资金周转状况，掌握客户资金的运用效率。
成长性指标：
分析成长性指标，目的在于观察客户在一定时期内经营能力的发展变化趋势，一个客户既使收益性高，但成长必不好，也就表明其未来盈利能力下降。
因此，以发展的眼光看客户，动态的分析客户财务资料，对战略制定来讲特别重要。
生产性指标：
分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内客户的生产经营能力、水平和成果的分配。
）
25五类指标：
收益性——
（1）资产报酬率
（2）所有者权益报酬率（3）销售利润率（4）成本费用率。
安全性——（5）流动比率（6）速动比率（7）资产负债率（8）所有者权益比率（9）利息保障倍数。
流动性——（10）总资产周转率（11）应收帐款周转率（12）存货周转率。
成长性——（13）销售收入增长率（14）产值增长率。
生产性——（15）人均工资（16）人均销售收入。
26安索夫SWOT分析法：
一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
这里，S：
企业内部的优势（Strengths），W：
企业内部的劣势（Weakness），O：
企业外部环境的机会（Opportunities），T：
企业外部环境的威胁（Threats）
27
SWOT分析法
波士顿矩阵
28波士顿矩阵：
明星业务——高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力良好的长期机会，但需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。
问题业务——高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。
现金牛业务——低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。
瘦狗业务——低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或剥离。
但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不必关闭，相反，是企业“收割”的对象。
29波士顿矩阵法的局限性：
1）按照市场增长率和相对市场份额，把企业的业务划分为四种类型，相对来说有些过于简单化。
2）在实践中企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。
3）市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而会发生变化。
4）企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需要行业的技术等其他指标。
5）按照此方法，“瘦狗”业务不是被清算就是被放弃。
但是，有学者这类业务可获得有价值的经验，对“明星”业务或“金牛”业务降低成本有帮助。
这就是“分享经验”的概念。
30通用矩阵：
美国通用电器公司与麦金西咨询公司共同设计的一种战略评价方法（投资组合分析方法）。
是改进的波士顿矩阵。
9个区域的划分，更好地反映出了企业处于不同地位的业务经营状态。
（矩阵的纵轴用多个指标反映产业的吸引力，矩阵的横轴用多个指标反映企业的竞争地位，在两个坐标上都增加了中间等级）
31位于左上角三个方格：
最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源。
位于对角线三个方格：
最适于采取维持或有选择地发展的战略，企业应保持其原有规模，并适度调整其发展方向。
位于右下角三个方格：
最适于采取停止、转移、撤退战略。
第五章
1发展型战略：
密集型战略，一体化战略，多元化战略。
2密集型战略概述：
安索夫提出“产品与市场配合”的概念，从而形成四种类型的企业战略。
3密集型战略
市场渗透战略
市场开发战略
产品开发战略
概念
由企业现有产品和现有市场组合成的战略。
影响其渗透（销量扩大）的因素：
产品使用者人数、使用频率、每次使用量
由现有产品和相关市场组合而产生的战略
对企业现有市场投放新产品或利用新技术改造现有产品，以此扩大市场占有率和增加销售额的的战略模式
实现的途径
扩大使用者人数（转变消费使用人、发掘潜在顾客、吸引竞争对手顾客）；扩大使用频率和每次使用量（增加使用次数、增加使用量）；改进产品特性（差异化）（提高产品质量、增加产品的特点、改进产品的式样）
开发新市场（新的地理范围）（国内区域性市场，国际市场）寻找现有产品的潜在用户（计算机－集团－家庭－个人）通过增加新的销售渠道开辟新市场（直销，连锁）
对现有市场投放新产品；2）利用新技术增加产品的种类；
产品开发的主要途径：
质量改进、特点
升级会员 