绩效考核的十大困扰.docx

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绩效考核的十大困扰

绩效考核的十大困扰

许多企业都在实施绩效管理,希望以此让企业取得更好的绩效。

但是,实施下来多数都比较失望,因为他们深切体会到,要想让绩效管理获得成功实在不易!

我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查（80%是人力资源干部,20%的是其它管理人员。

当时采用的是开放式的调查方式,调查结果显示,他们工作中最大的困扰,最难做的工作,几乎都是“绩效考评”,而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。

另外还有一个针对美国的1320名的高层管理者的调查:

仅只有15%的管理者确信,他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了经营目标。

尽管美国企业的总体管理水平比中国高,但从这个比例看出,也不是说所有的美国企业管理都好。

并且,调查结果还显示,有多达43%的管理者认为,他们的评估体系运作不良,成效不佳。

所以,我们说,不仅是咱中国企业觉得绩效管理难,美国企业也同样觉得难。

那么,绩效管理为什么难?

是什么因素导致我们的绩效管理搞不好?

又是什么东西在困扰着我们?

根据多年企业管理顾问和管理培训经验,我们总结出绩效管理的十大困扰。

也正是这十大困扰导致绩效管理的失

败。

第一大困扰:

绩效考评不考评绩效;

绩效考核到底应该考核什么东西?

我这里有一个案例讲给大家听听:

景兴达电子公司是我的一个客户,半年前,决定实施绩效考评,并采用浮动工资制,浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。

他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员,技术人员,业务人员”三大类。

三类人员分别使用三张不同的绩效考评表,每一张绩效考评表都包含三大方面的指标:

工作态度、工作能力、工作绩效,每月考评一次。

在第一次绩效考评的那几天,由于指标无法客观衡量,很多人都不知道如何打分,考评结果让人啼笑皆非。

在人力资源部的努力下,考评坚持了5个月,基本上是走形式,后来,公司决定取消绩效考评。

几个月的绩效考评最终草草收场,不欢而散,变成了一场风波而结束。

公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思,知道考评有问题,但是,不知道问题出在哪里。

那么,问题到底出在哪里呢?

问题就出在考评指标上!

设想一下,全公司这么多不同的岗位,仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员,技术人员,业务人员”,能行吗?

以“管理人员”为例,试问大家,什么叫“管理人员”?

公司的老总是不是管理人员?

一个部门主管算不算管理人员?

事实上,每一位管理人员,其工作职责不同,工作任务

也是不一样的。

既然他们干的工作不一样,又怎么能够拿同样的指标来套呢?

另外,“工作态度、工作能力”,这些并不是他们的工作内容,为什么要拿来考评呢?

这样考评的结果,往往会导致“工作和考评两层皮”,设想一下,如果要做的事情不考评,员工干嘛还要认真做呢?

并且,考评的内容,根本就不是员工们正在做和要做的事情,这样的考评还有什么意义呢?

也就是说,上面案例讲到的所谓的绩效考评,根本就没有考评绩效。

这样的情况在很多企业都存在,只是体现的方式不同而已。

例如:

有的企业实施的所谓的绩效考评,全公司所有的人统统使用一张考评表,考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。

为什么在绩效考评中考评这些东西?

绩效考评就应该考评绩效,干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面?

我们这样说,并不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要,它们很重要。

但是,不要把这四样东西放到一起考评。

而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。

不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里!

这个筐的容量是有限的,这个筐的设计是针对“绩效”的,并不适合装别的东西。

那么,什么是绩效呢?

所谓的绩效,就是该岗位的职责履行得如何,对任务完成得如何?

该干的活,干得如何?

这才是绩效。

其余别的东西都不是绩效,就不应该放在绩效考

核中。

所以,应该是员工做什么就考什么,没干的事情根本不要考评!

由此,我们还应该有一个结论,那就是:

考评之前必须要做一件事,就是明确每一个岗位的职责和任务。

如果各个岗位的职责、任务都不清晰,不知道各个岗位该干什么,那么凭什么说人家干的如何呢?

并且,有些内容根本不要考评。

例如,“工作态度”。

你说我“态度不好”,你态度还不好呢!

凭什么啊?

结果是吵架。

还有一种情况,大家都打成一样的分数。

当然,关于“工作态度”并不是绝对不能考评。

要分清楚情况,如果是服务业,例如,酒楼,宾馆或旅行社。

那么“工作态度”就是提供给客户的服务的重要组成部分,员工的“工作态度”将会影响这类企业的服务质量。

当然,“工作态度”也就是员工的工作内容了。

我们说过“干什么,就考评什么!

”,这种情况下,当然就应该考评“工作态度”!

但是,这时,我们应该把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。

对不同的岗位,应该作不同的分解。

例如:

酒楼的迎宾小姐的工作态度就应该是:

“1、面带微笑,2、双唇微开,露出牙齿,3、目视客人,上身向前微倾4、右手展开,向酒楼方向呈45度角指引客人,5、同时说道:

欢迎光临食为天酒楼,请问……?

”这就是迎宾的“工作态度”!

考

评指标中,并不出现抽象的“工作态度”这四个字,而是一些可以客观衡量的行为规范。

还有,为什么我们做绩效考评的时候,又经常说“KPI-关键绩效指标”呢?

因为,我们的精力和资源是有限的。

如果我们把考评指标弄了一大堆,二十几项,乱七八糟的东西很多。

考评就会实施不下去。

所以我们不是什么都去考,而是只抓最重要的,把它们设成KPI。

站在被考评者的角度,考评指标有什么,他们就重视什么。

所以,我们不能把一个人所干的所有的内容都考评,否则,就无法突出重点,而导致考评过程复杂。

考评指标必须是企业重视的内容。

“你重视什么就考评什么,员工会做好你所考评的,而不是做好你心里所希望的事”,让员工做好你希望事情的方法就是,把希望做好的事,纳入考评指标。

总结一下,三句话:

第一:

干什么就考评什么。

第二:

公司重视什么就考评什么。

第三:

不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评,这些东西根本就不是“绩效”。

第二大困扰,总经理不参与绩效考核

总经理不参与绩效考评,这个非常麻烦。

我们先思考一个问题,“绩效考评、绩效管理应该由谁来做?

”带着这个问题,先说说一个真实的案例:

广州一家很大的集团公司,500多人,但有近100多亿

的资产,2006年,老总下决心全力推行绩效管理,于是请我这个顾问做辅导。

第一次开会,由集团人力资源总监主持,来了10大分公司的人力资源经理,公司常务副总裁也亲自参加。

开会伊始,人力资源总监便说,“我们集团公司非常重视绩效考核,……”,接着常务副总裁,讲了15分钟话,说集团如何重视绩效考核,并要求人力资源部门应该如何重视等等,说完便离开了会场。

后来,人力资源总监问我,曹老师,你给我们建议建议吧,推行绩效管理,我们应该怎么做?

我说,就从今天的这个会议开始说吧,绩效管理的会,参加的人怎么全是你们人力资源干部呢?

这不对,你们人力资源干部怎么做绩效考核?

绩效指标怎么订,你们订得了吗?

应该是集团总裁给各个分公司分配任务,集团总裁和各分公司的老总共同商定出各个分公司的指标,各个分公司总经理的指标再分解给各自的下属。

他说,我们也知道我们订不了各个分公司总经理的指标,可是,订不了也得订,这是总裁安排给我们的任务,我们正在为此苦恼呢。

我说,这个会啊,今天跟你们说说可以,但没什么用,你下一次把你们老板找来。

他说,我们老板难得见一面。

我说,难得见一面也得见,这样吧,下一次准备约我再来,把总裁和各分公司总经理都叫过来,加上各分公司的人力资源经理,我们一起开个会,我来跟他们讲一下,

绩效管理应该有他们参加,并且他们是主体,你们人力资源部门是配合他们的,让他们转变观念:

第一,考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。

各位老总是主角。

这不是人力资源部干的活,因为你们不懂业务啊!

怎么卖房子你知道吗?

怎么搞建筑你知道吗?

你们都不知道。

不知道你怎么定考核指标呢?

人力资源部要做的事,主要是为大家提供方法、工具、培训、信息,但是要订的这些目标、指标,是总裁给下面的总经理来安排任务,然后总经理再给下面的人安排活;绩效考核指标也一定是由各个部门的主管和总经理共同商定出来的,这些,你们人力资源部是搀和不进去的,所以总经理必须要参与。

也就是说,如果总经理是旁观者,光来看人力资源部来安排,这不行。

如果老总们不懂得绩效管理是谁的责任、不知道用什么方法,用什么工具,达到什么目的,如何来推进。

绩效管理就根本搞不好。

所以我们讲,“总经理是第一人力资源总监”。

老总是绩效管理第一责任人,你不光要看,而且亲自要干。

另外,没有总经理直接参与,人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理,特别是一些强势部门（例如销售/市场/营销部门经理。

导致绩效管理体系建设进展缓

慢,没有各个部门经理的全情参与,绩效管理制度体系往往不完善。

还有,总经理不参与,各级干部以及广大员工在实施绩效考评时,往往敷衍了事,导致绩效管理的实施效果大打折扣。

总经理不参与,各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定?

人力资源部门定不出来,各个部门自己也无法给自己定指标。

必须是总经理才能定出各个部门的指标!

其实,总经理参加与否,很大程度上向公司全体员工表明了一种态度:

绩效考评到底有多重要?

总经理亲自抓这件事,会让公司各级干部感觉到“绩效管理很重要”。

当然,成功的概率也会高很多。

第二,总经理之外的其他人都有人考评,而总经理不被考评,也是不对的。

我们知道,在绩效管理体系里,绩效考核指标有三个层次:

总经理的考核指标;部门经理的考核指标;各个岗位的考核指标。

各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来,部门经理指标是总经理的指标分解出来。

试想一下,如果没有总经理的考核指标,那部门经理的指标哪里来?

实际上,公司总经理的指标承载了公司的战略目标,是绩效管理的关键所在。

在制定绩效考核指标体系时,首先,必须根据公司的战略目标制定出总经理的考核指标,这个过

程需要全体高层共同参与,花费很多时间讨论论证,最后形成文档。

所以一定要考核老总。

第三大困扰,各级经理的抗拒;

一些部门经理,他们觉得,“人力资源管理是我额外的事,这怎么是我干的活?

”

我的一个客户,是一家旅游景点,想要建立3P体系（职责体系、绩效管理体系、薪酬体系。

等做好了指标,实施绩效考核的时候,发生了情况。

老总是特别积极,特别想把这事做下来;所以,各个经理主管们也都非常配合,开会的时候非常认真去记笔记,但就是公司的一个副总,制定考核指标的时候不参与,觉得不用在乎这事。

轮到他考评下面的人的时候,按规定本来是由直接上司来打分,他觉得绩效考核占用了他很多时间,结果,他很简单,把考评表发给下属,让下属们自己去打。

这位副总不知道对他下属的考核其实就是他应该做的事。

还有一次,我们给一家知名电子制造企业做内训,公司要求所有的部门经理来参加,结果有一些部门经理发火,说没时间,不来!

有些派他的助理或下面的人来。

“关我什么事,我忙还忙不过来。

”他们觉得绩效考核是人力资源部的事,所以不参加。

部门经理抗拒绩效考核。

这反映什么问题?

不少经理,徒有虚名,并不具备经理人的素质,不知道该怎么去做经理。

管理者不管理,还把自己当成一个超级销售员,把自己当成一个高级工程师,“看,我活干得棒,我多牛啊。

”还在暗暗庆幸。

自己这个活干得比别人都好,比部下都好。

其实,既然作为一个管理者,你就不是一个超级销售员,不是说你抓订单,把客户搞定了,就可以了。

搞定客户固然重要,也的确值得庆值得喜,但