项目管理中的需求变更管理.docx

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项目管理中的需求变更管理

项目管理中的需求变更管理

韩晓刚

【摘要】计算机信息系统集成项目管理中的需求变更管理是控制项目范围的关键,特别是电信行业竞争的日趋激烈,支撑系统日趋复杂,变更日趋频繁.只有利用项目管理中的需求变更管理的思路并结合行业特性才能积极适应当前频繁的需求变更,保证项目的正常进行.

【期刊名称】《甘肃科技》

【年（卷）,期】2009（025）018

【总页数】4页（P87-90）

【关键词】项目管理;需求变更;变更七步法

【作者】韩晓刚

【作者单位】甘肃号百信息服务有限公司,甘肃,兰州,730000

【正文语种】中文

【中图分类】基础科学

第25卷第18期甘肃科技Vol.25No.182009年9月GansuScienceandTechnoloeySep.2009项目管理中的需求变更管理韩晓刚（甘肃号百信息服务有限公司，甘肃兰州730000）摘要：

计算机信息系统集成项目管理中的需求变更管理是控制项目范围的关键，特别是电信行业竞争的日趋激烈，支撑系统日趋复杂，变更日趋频繁。

只有利用项目管理中的需求变更管理的思路并结合行业特性才能积极适应当前频繁的需求变更，保证项目的正常进行。

关键词：

项目管理；需求变更；变更七步法中图分类号：

F281一项调查表明，大约70010的信息系统集成项目的软件开发项目超出了估算的时间，大型项目平均超出计划交付时间20010至50010，90%以上的软件项目开发费用超出预算，并且项目越大，超出项目计划的程度越高。

软件开发不同于其他产品的制造，软件的整个过程都是设计过程（没有制造过程）；另外，软件开发不需要使用大量的物质资源，而主要是人力资源；并且，软件开发的产品只是程序代码和技术文件，并没有其他的物质结果。

基于上述特点，软件项目管理与其他项目管理相比，有很大的独特性。

因此，只有对信息系统集成项目实施科学规范项目管理，才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证信息工程质量。

1对项目管理的认识和体会经过这几年来参与及管理项目的工作，认为要有效的实施项目管理，可以从以下几个方面进行考虑。

首先要界定项目规模的大小，大项目和小项目的管理方式不完全一样。

但从另一个角度来看，项目的大与小并没有本质的区别，很多方法是共通的。

总体而言，大中型项目，软件开发主要分为六个阶段：

立项阶段、启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段及收尾阶段。

小项目也同样分为六个阶段，但比较模糊，侧重点也不一样。

1.1项目立项阶段一般来说，大中型的项目必须进行项目的可行性研究分析，小项目根据实际情况进行可行性研究分析后，才会对项目进行立项。

很多项目在进行可行性研究时会出现很多问题，如：

研究深度不够，质量不高，不能满足决策的需要；不重视多方案论证和比较，无法进行优选；调查研究得不够，导致项目投资收益计算失真；可行性研究报告的编制缺乏独立性、公正性和客观性；等等。

对此，首先要正确认识可行性研究的阶段划分与功能定位。

其次，按要求进行可行性研究，正确确定其依据。

第三，采用科学的方法与先进的技术。

第四，建立科学的决策体系和管理机制。

1.2项目启动阶段项目启动阶段需要界定工作目标及工作任务；获得老板或高层的支持；组建优秀的项目团队；准备充足的资源；建立良好的沟通。

目管理中最重要、最难做的工作就是界定工作目标及工作任务，也就是确定项目的范围。

缺少正确的项目范围定义和核实，是项目失败的主要原因。

对于组件优化的项目团队，要根据公司管理的实际情况结合项目规模来进行组织，如果是大中型项目，存在许多跨职能部门的活动，以矩阵型组织结构进行最有效。

如果是小项目则以垂直方案成立一个专门的项目组。

建立一套良好的沟通渠道。

每一个项目都有一系列的干系人，对项目的成功都有影响，项目经理必须通过沟通来控制这些影响。

项目经理要对三个方面的人负责任，一是客户，让客户满意，达成客户韵目标；二是公司领导，达成公司的目标；三是项目组成员。

客户和管理层往往不能站在项目的总体目标上看问题，项目经理则要使决定符合项目的总体目标，因此要花时间沟通，以项目的总体目标协调各方的关系并获得支持。

目启动要召开项目启动会议，项目启动会议主要是建立正式的团队，提供团队成员的角色和职第25卷第18期甘肃科技Vol.25No.182009年9月ScienceandTechnoloeySep.要：

计算机信息系统集成项目管理中的需求变更管理是控制项目范围的关键，特别是电信行业竞争的日趋激烈，支撑系统日趋复杂，变更日趋频繁。

只有利用项目管理中的需求变更管理的思路并结合行业特性才能积极适应当前频繁的需求变更，保证项目的正常进行。

一项调查表明，大约70010的信息系统集成项目的软件开发项目超出了估算的时间，大型项目平均超出计划交付时间20010至50010，90%以上的软件项目开发费用超出预算，并且项目越大，超出项目计划的程度越高。

软件开发不同于其他产品的制造，软件的整个过程都是设计过程（没有制造过程）；另外，软件开发不需要使用大量的物质资源，而主要是人力资源；并且，软件开发的产品只是程序代码和技术文件，并没有其他的物质结果。

基于上述特点，软件项目管理与其他项目管理相比，有很大的独特性。

因此，只有对信息系统集成项目实施科学规范项目管理，才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证信息工程质量。

经过这几年来参与及管理项目的工作，认为要有效的实施项目管理，可以从以下几个方面进行考虑。

首先要界定项目规模的大小，大项目和小项目的管理方式不完全一样。

但从另一个角度来看，项目的大与小并没有本质的区别，很多方法是共通的。

总体而言，大中型项目，软件开发主要分为六个阶段：

立项阶段、启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段及收尾阶段。

小项目也同样分为六个阶段，但比较模糊，侧重点也不一样。

1.1项目立项阶段一般来说，大中型的项目必须进行项目的可行性研究分析，小项目根据实际情况进行可行性研究分析后，才会对项目进行立项。

很多项目在进行可行性研究时会出现很多问题，如：

研究深度不够，质量不高，不能满足决策的需要；不重视多方案论证和比较，无法进行优选；调查研究得不够，导致项目投资收益计算失真；可行性研究报告的编制缺乏独立性、公正性和客观性；等等。

对此，首先要正确认识可行性研究的阶段划分与功能定位。

其次，按要求进行可行性研究，正确确定其依据。

第三，采用科学的方法与先进的技术。

第四，建立科学的决策体系和管理机制。

1.2项目启动阶段目启动阶段需要界定工作目标及工作任务；获得老板或高层的支持；组建优秀的项目团队；准备充足的资源；建立良好的沟通。

目管理中最重要、最难做的工作就是界定工作目标及工作任务，也就是确定项目的范围。

缺少正确的项目范围定义和核实，是项目失败的主要原因。

对于组件优化的项目团队，要根据公司管理的实际情况结合项目规模来进行组织，如果是大中型目，存在许多跨职能部门的活动，以矩阵型组织结构进行最有效。

如果是小项目则以垂直方案成立一个专门的项目组。

建立一套良好的沟通渠道。

每一个项目都有一系列的干系人，对项目的成功都有影响，项目经理必须通过沟通来控制这些影响。

项目经理要对三个方面的人负责任，一是客户，让客户满意，达成客户韵目标；二是公司领导，达成公司的目标；三是项目组成员。

客户和管理层往往不能站在项目的总体目标上看问题，项目经理则要使决定符合项目的总体目标，因此要花时间沟通，以项目的总体目标协调各方的关系并获得支持。

目启动要召开项目启动会议，项目启动会议主要是建立正式的团队，提供团队成员的角色和职88甘肃科技第25卷责，提供绩效管理方法，向成员提供项目范围和目标。

项目启动还要召开针对客户的项目启动会议，在这个会议上项目经理会与客户确立正式的交流渠道，项目综合描述，让项目参与人员相互了解，建立以项目经理为核心的管理制度。

1.3项目计划阶段创建和维护定义了项目活动的计划，核心是人力、时间、进度。

将项目分解为可管理的活动，也就是我们通常所说的WBS。

通过对项目的目的的理解，确定工作主要分为哪几个部分，自上而下将大的部分分解为下一个层次，将每个构成要素再分解为子构成要素，逐级完成，直到能够分派作业并监测。

通过WBS的使用，使项目成本可以估算，是项目各项计划和控制措施编制的基础和主要依据，保证了项目结构的系统性和完整性，可以建立完整的项目保证体系，便于执行和实现目标要求，为建立项目信息沟通系统提供依据，便于把握信息重点，是项目范围变更控制的依据以及项目风险管理计划编制的依据。

项目进度计划是确定每项活动的开始和完成时间。

如果开始和完成时间不现实，项目就不可能按进度计划完成。

制定项目进度计划首先要对WBS中确定的可交付成果的产生所必须完成的具体活动进行定义，得到活动列表；然后通过前导图法、箭头图法或关键路径法工具和技术将活动顺序进行安排，决定活动之间的逻辑关系；接着利用类比法、专家估计法、基于WBS的子活动估计方法或量化估计方法对活动工期进行估算；最后依据上面提到的活动定义、活动排序和活动历时估算等数据的获得，反复进行改进，获得适合本项目的进度计划。

1.4项目执行和控制阶段一般来说项目的执行和项目控制和计划是紧密结合在一起，特别是执行和控制。

在执行过程中会有很多不可预见的因素在影响着计划的按期执行。

如不可抗拒力、需求变更、人员变更、成本超支、项目延期、性能下降等等各种问题。

这些在项目执行阶段出现的问题都必须通过控制阶段进行有效的控制和规避。

目执行、控制阶段主要进行进度控制、成本控制和质量控制。

进度控制：

项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。

有效的项目进度控制关键是监控项目的实际进度，及时、定期的将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。

其内容包括：

对造成进度变化的因素施加影响，确保得到各方认可；查明进度是否已经发生变化；在实际变更发生时进行管理；进度控制应和其他控制进程紧密结合，并且贯穿于项目的始终。

成本控制：

目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟订的计划和标准，通过采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行比较、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。

项目成本控制是以项目各项工作的成本预算、成本基准计划、成本绩效报告、变更申请和项目成本管理计划为依据；以成本变更控制系统、绩效测量、补充计划编制和计算机工具等方法进行的。

质量控制：

全面质量管理强调追求顾客满意、注重预防而不是检查，强调管理层对质量的责任以及全员参与，持续改进。

质量控制是以工作结果、质量管理计划和工作定义及检测列表为依据；以检验、统计抽样、核对表、排列图、直方图、散点图、控制图、流程图、趋势分析和68管理法为工具进行的。

1.5项目收尾阶段项目结束时，项目经理要将最终系统方案提交给用户，完成项目所有的交付物，收集项目全部信息并结束项目，完成或终止合约，签署项目结束的相关文件。

目结束时，依然要开会，主要有七大主题：

技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目计划与控制、项目沟通、识别问题与解决问题、意见和建议。

同时也要总结经验教训。

目团队得到客户满意评价的最好方式，是向客户提交一份项目满意程度调查报告，从客户那里得到好的反馈，作为公司项目成功完成的案例证明。

2实际项目中遇见的问题和解决办法在实际工作中经常遇见有关需求管控方面的问题，特别是电信门户网站的项目中和综合业务支撑系统的项目尤为突出，这两个项目分别体现了需求管控的不同方面。

在电信门户网站项目的建设之初，电信公司提出了一个整体的网站建设构想，涉及的面很广并且关键功能是需要和电信的BSS域和OSS域的相关甘肃科技25标。

目启动还要召开针对客户的项目启动会议，在这个会议上项目经理会与客户确立正式的交流渠道，项目综合描述，让项目参与人员相互了解，建立以项目经理为核心的管理制度。

1.3项目计划阶段创建和维护定义了项目活动的计划，核心是人将项目分解为可管理的活动，也就是我们通常所说的WBS。

通过对项目的目的的理解，确定工作主要分为哪几个部分，自上而下将大的部分分解为下一个层次，将每个构成要素再分解为子构成要素，逐级完成，直到能够分派作业并监测。

通过WBS的使用，使项目成本可以估算，是项目各项计划和控制措施编制的基础和主要依据，保证了项目结构的系统性和完整性，可以建立完整的项目保证体系，便于执行和实现目标要求，为建立项目信息沟通系统提供依据，便于把握信息重点，是项目范围变更控制的依据以及项目风险管理计划编制的依据。

如果开始和完成时间不现实，项目就不可能按进度计划完成。

制定项目进度计划首先要对WBS中确定的可交付成果的产生所必须完成的具体活动进行定义，得到活动列表；然后通过前导图法、箭头图法或关键路径法工具和技术将活动顺序进行安排，决定活动之间的逻辑关系；接着利用类比法、专家估计法、基于WBS的子活动估计方法或量化估计方法对活动工期进行估算；最后依据上面提到的活动定义、活动排序和活动历时估算等数据的获得，反复进行改进，获得适合本项目的进度计划。

1.4一般来说项目的执行和项目控制和计划是紧密结合在一起，特别是执行和控制。

在执行过程中会有很多不可预见的因素在影响着计划的按期执行。

如不可抗拒力、需求变更、人员变更、成本超支、项目延期、性能下降等等各种问题。

这些在项目执行阶段出现的问题都必须通过控制阶段进行有效的控制和规避。

制和质量控制。

进度控制：

目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。

有效的项目进度控制关键是监控项目的实际进度，及时、定期的将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。

其内容包括：

对造成进度变化的因素施加影响，确保得到各方认可；查明进度是否已经发生变化；在实际变更发生时进行管理；进度控制应和其他控制进程紧密结合，并且贯穿于项目的始终。

成本控制：

目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟订的计划和标准，通过采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行比较、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。

项目成本控制是以项目各项工作的成本预算、成本基准计划、成本绩效报告、变更申请和项目成本管理计划为依据；以成本变更控制系统、绩效测量、补充计划编制和计算机工具等方法进行的。

全面质量管理强调追求顾客满意、注重预防而不是检查，强调管理层对质量的责任以及全员参与，持续改进。

质量控制是以工作结果、质量管理计划和工作定义及检测列表为依据；以检验、统计抽样、核对表、排列图、直方图、散点图、控制图、流程图、趋势分析和68管理法为工具进行的。

1.5项目收尾阶段目结束时，项目经理要将最终系统方案提交给用户，完成项目所有的交付物，收集项目全部信息并结束项目，完成或终止合约，签署项目结束的相关文件。

目结束时，依然要开会，主要有七大主题：

技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目计划与控制、目团队得到客户满意评价的最好方式，是向客户提交一份项目满意程度调查报告，从客户那里得到好的反馈，作为公司项目成功完成的案例证明。

实际项目中遇见的问题和解决办法在实际工作中经常遇见有关需求管控方面的问题，特别是电信门户网站的项目中和综合业务支撑系统的项目尤为突出，这两个项目分别体现了需求管控的不同方面。

在电信门户网站项目的建设之初，电信公司提出了一个整体的网站建设构想，涉及的面很广并且关键功能是需要和电信的BSS域和OSS域的相关第18期韩晓刚：

项目管理中的需求变更管理89生产系统有交互，功能比较复杂。

同时要求的工程时限又非常的紧。

鉴于这种情况，组织项目组的相关成员进行了需求讨论，并结合电信公司对时限的要求。

决定将这个整体的网站建设构想分为一期和二期，将电信公司比较紧迫的需求列入一期，其他部分的需求列入二期。

同时，在需求分析中发现，其提出的部分需求与电信集团公司下发的CTG-MBOSS的规范以及省级规划有冲突。

如积分计算、管理、发布要求在网站实现，但实际积分管理在省级的规划是在BSS域中的计费系统实现。

在与电信公司再次沟通中，为了保证工程进度，他们同意了我们提出的分二期建设的建议；但是对于我们提出的部分需求和上级规范冲突的问题，他们尽管确认了该需求确实有冲突，但还是要求我们必须按照要求实现。

为了规避这部分的需求风险，我们在进行概要设计的阶段，特别考虑了这个问题，一方面按照电信公司的要求设计了积分管理的整个功能架构，同时开发了与计费的接口模块。

随后，项目正常进行，直至一期上线。

在上线后三个月，省级的计费系统中的积分管理功能启用，上级电信公司发文要求所有的积分计算要以计费为准，鉴于在作系统架构设计的时候考虑到了这个风险，预留了接口，所以只进行了很小的接口调测工作就顺利的完成了此次变更。

一个月后，电信公司决定在五·一期间开展“短信文学”和“七彩铃音”原创大赛、“电信·宽带专家”杯原创FLASH设计大赛活动，需在电信门户网站设置活动专栏。

并明确提出了具体的活动内容和功能需求。

其中在“七彩铃音”部分有个关键需求是“作品定制功能”，要求能够通过网站或短信可将作品定制为铃音。

由于原来的网站系统架构中并没有与之对应的功能。

经过对对端系统的业务了解，发现所有的铃声都必须上传至特定的彩铃网站的服务器上，在统一由该网站更新至彩铃平台。

并且由不能确保所有的用户都申请了彩铃业务，还需要和业务支撑系统进行交互，并替没有彩铃业务的用户申请彩铃业务后，才能实现作品定制功能。

如果要做成这样一方面业务流程极其复杂，开发工作量极大，必然无法在要求的时限内完成；另一方面这些彩铃作品对彩铃平台造成了非常大的压力，可能会影响彩铃平台的正常运行。

在与电信公司的沟通中我们明确提出了该需求存在的这些问题，同时也提出了一个变通的建议：

将“作品定制功能”改为大赛结束后，将上榜作品批量更新到彩铃平台，再由用户通过彩铃网站，按照自己的喜好进行定制。

这样就可以规避这些问题，同时也保证了比赛的正常进行。

电信公司最终采纳了这个方案。

综合业务支撑系统对于电信公司来说是一个非常重要的生产系统。

在做二期工程的时候，尽管说做了五个月的需求调查工作，形成了3000多页的需求文档。

但是在二期工程分阶段分模块逐步上线，原有的一期系统还在继续使用的同时，出现了非常多的需求和故障，内容几乎涉及到一期及二期的所有方面。

重要的需求和故障无法跟踪，大量的需求被延误。

需求几乎到了无法控制的边缘。

为了改变这种被动局面，加强对需求管控，我们上了一套问题跟踪系统，将所有的需求、故障都放到这个平台上进行流转。

并规范了故障处理流程、需求处理流程、测试流程、发布流程等等一系列的业务流程。

通过这个平台和这些流程，将一期的正常运维需求和二期的开发需求进行了分离，保证了一期的正常运行。

由于在流程中增加了审批环节，避免了一些无效的需求；同时对合理的需求进行了统一的规划和安排，降低了大量需求对正常开发进度的影响；对于重要的需求可以进行跟踪；很容易的了解每个成员的工作负荷，进行有效的调整和均衡。

通过这套系统也提高了客户的满意度，使得二期项目得以有序进行。

总的来说在电信门户网站项目中比较成功的对需求进行了一定的掌控，避免了需求的冲突和需求变更引发的项目风险。

主要归功于了解了电信的CTG-MBOSS的规范和省级电信公司的IT建设的规划，才能在跟客户进行有效沟通的前提下做好需求管控。

在综合业务支撑系统中由于没有预计到需求变更的频繁，导致需求几乎失控，但通过问题跟踪系统和各种业务流程保证了需求变更的可控，也提高了客户的满意度。

3如何进行需求变更管理通过此次过程对需求变更管理有了更深刻认识，尽管说很多需求变更管理的方法在实际工作中都得到了的应用和体现。

但是整体的思路还是得到了进一步的梳理，特别是教授的“变更七步法”及其相配套的表格，更是体现了变更控制的思想，可以在日后指导项目管理中的工作。

第一步：

先把理由说清楚

（1）客户提交的变更必须基于书面形式。

（2）客户提交的变更必须有充分理由。

如果变更被拒绝，对业务的负面影响；如果变更被接受，对业务的正面影响。

韩晓刚：

项目管理中的需求变更管理生产系统有交互，功能比较复杂。

同时要求的工程时限又非常的紧。

鉴于这种情况，组织项目组的相关成员进行了需求讨论，并结合电信公司对时限的要求。

决定将这个整体的网站建设构想分为一期和二期，将电信公司比较紧迫的需求列入一期，其他部分的需求列入二期。

同时，在需求分析中发现，其提出的部分需求与电信集团公司下发的CTG-MBOSS管理、发布要求在网站实现，但实际积分管理在省级的规划是在BSS域中的计费系统实现。

在与电信公司再次沟通中，为了保证工程进度，他们同意了我们提出的分二期建设的建议；但是对于我们提出的部分需求和上级规范冲突的问题，他们尽管确认了该需求确实有冲突，但还是要求我们必须按照要求实现。

为了规避这部分的需求风险，我们在进行概要设计的阶段，特别考虑了这个问题，一方面按照电信公司的要求设计了积分管理的整个功能架构，同时开发了与计费的接口模块。

随后，项目正常进行，直