房地产行业存货成本控制.docx

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房地产行业存货成本控制

房地产行业存货成本控制

[摘要]本文将对金地集团，进行存货成本控制的研究。

在结合市场环境和国家政策以及金地集团的财务指标，利用对比分析法、案例分析法分别阐述金地地产公司存货和存货成本控制存在的问题并且分析影响这些存货成本控制的原因。

另外，结合目前的行业环境，提出解决集团公司存货成本过高的问题的措施，进而改善对公司存货成本的控制，促进企业更好地对市场环境带来的各项挑战并从众多企业中脱颖而出。

[关键词]房地产行业；存货管理；存货问题；解决方案；

Thecostcontrolofrealestateindustry’sinventory

Abstract:

This paper research cost control of real estate inventory,taking Gemdale as an example.Associating with countrypolicy、environmentofmarketandcompanyfinancialindex.Thenusingcomparativeanalysisapproachandcasestudyapproachtofindtheproblemofcostcontrolandanalysetheimpactelementsofcost.Afterthat,givingadvicetohelpGemdalecompanysurviveinthefiercecompetitionandmakebetterdevelopmentnomatterhowthemarketchanged.

Keywords：

realestate;inventorymanagement;inventoryproblem;suggestions

近年来，社会主义市场经济的不断发展，房地产行业不断持续壮大，但随着房地产市场的逐渐饱和，其虚张声势的泡沫逐渐被打破，行业经济到达了瓶颈期。

如何在大环境的激烈竞争中生存下来，成为各大企业不可忽视的问题。

而存货，是满足企业正常生产和销售需要而持有的流动性资产，是能够给企业带来经济利益流入的重要经济资源，目前，我国的企业存货资金占整个资金总量的20%-30%左右，甚至有的企业（如房地产类的企业）该比率达50%以上，这更是决定着企业存货资金管理在整个资金流管理中举足轻重的地位;同时也表明存货资金沉淀现象较为严重和普遍，增加了企业资金使用成本和存货风险成本。

作为企业的重要部分之一，只有能够加强对其管理，控制好存货成本，企业才可能在众多竞争对手中脱颖而出。

然而，我国大中小企业普遍忽视对存货成本控制，认识也并不全面。

因此，加强对企业存货成本的管理和控制显得尤为必要，想要在众多企业中生存下来并持续发展，如何完善存货成本的控制，是每家企业的必修课。

1、存货和存货成本的理论概述

（一）存货的含义

广义的存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料或物料等，包括各类材料、在产品、半成品、产成品或库存商品以及包装物、低值易耗品、委托加工物资等。

而对于房地产行业来说，存货则是指

为房地产品的开发费建设而储存的资产，包括库存材料、库存设备等，具体包括钢筋、水泥和用于施工的拖拉机等

处于开发建设过程中的尚未竣工验收的楼盘等，如一些刚开始或已经建成大部分但未全部完成的工程

完工并且待售或待出租的工程，包括新建的完工楼盘和属于企业的土地使用权等等。

（二）存货成本的含义

存货成本是指企业为存货所耗用的一切费用。

根据《企业会计准则第1号--存货》规定"存货成本包括采购成本、加工成本和其他成本等等"。

存货成本的构成从理论上讲，存货的成本应该包括从购入到使商品处于可供销售的地点和状态的一切直接和间接的支出。

（三）存货成本的构成

存货成本是指存货所耗费的总成本，是企业为存货所发生的一切支出。

主要包括采购成本、缺货成本、存储成本、财务成本等部分。

采购成本：

采购成本指与购置产品和原材料有关的费用，包括产品的物流费用、采购人员管理费和差率费用等等。

而房地产作为一个整体性和综合性较强的行业，采购活动更是复杂。

从前期对产品整体的规划到项目策划、施工、设备购置、材料准备、园林绿化布局考虑、广告宣传装饰等都要进行采购，是一个资源整合和性非常强的行业。

因此，采购成本在其总体成本中占据了重要部分，管理好采购活动，控制其采购成本，刻不容缓。

缺货成本：

又称亏空成本，是由于企业供应链中断造成的。

缺货成本包括工程停工损失、对客户拖欠发货的损失、丧失销售机会的损失各企业的名誉损失。

不同物品的缺货成本随用户或组织内部策略的不同而很不相同。

同时，缺货还分为内部缺货和外部缺货，外部短缺、内部短缺将最终导致错失销售机会或者延后交付货物。

外部是消费者和供应链下游生产商得不到想要的货物，内部是指内部某些部门应缺失生产所需的材料物质，致使生产经营中断。

储存成本：

是指企业为储存存货而发生的各种费用支出，如存货仓储费、保险费和存货的保管费、存货残损和变质损失费，人工搬运费和人工管理费，同时也包括存货占用资金支付的利息费等以及仓库及其它储存设备的折旧费和修理费。

二、分析存货成本的目的和意义

（一）目的

近年来，社会主义市场经济的不断发展，房地产行业不断持续壮大，但随着房地产市场的逐渐饱和，其虚张声势的泡沫逐渐被打破，行业经济到达了瓶颈期。

如何在大环境的激烈竞争中生存下来，成为各大企业不可忽视的问题。

而存货，是满足企业正常生产和销售需要而持有的流动性资产，是能够给企业带来经济利益流入的重要经济资源。

作为每家企业的重要部分之一，如何在市场竞争中占据优势，显得尤为重要。

倘若可以控制其成本，稳定其价格，那么企业才有机会才偌大的市场中脱颖而出。

而房地产公司通过存货成本控制，从而降低成本，则是获取市场先发优势的必然需求。

本文旨在探析目前金地集团存货成本控制的现状，分析其中的问题，并为其提供解决方案。

为其提升长期绩效、增强竞争力提供可行路径。

（二）意义

本文将通过研究，结合我国市场环境、政策环境的现状，梳理房地产公司——金地集团公司存货成本控制的问题，分析这些问题的成因，为中小企业房地产公司的可持续提供可行的路径建议,为公司可持续发展提供最根本透彻的解决方法。

另外，在我国，由于房地产行业起步晚，对房地产存货成本的控制意识较为薄弱。

通过对金地集团剖析研究，可以使房地产公司加强对存货成本的控制的意识，加强企业对存货的管理，提升企业成本管理效率，加强对其成本的控制，对企业未来发展，具有现实意义；另一方面，本文是为房地产行业的研究进行了一定的探索，为整个房地产企业现状记未来进行分析，与此同时，也具有一定理论意义。

再者，由于国家宏观调控政策已经并且还将持续对房地产行业产生影响，通过加强对存货成本控制意识，能够让公司更好地应对宏观调控带来的挑战，房地产企业需要积极推动成本控制，以此来提高可持续发展能力。

三、金地公司存货成本存在的问题及其影响因素

（1）金地集团简介

金地（集团）股份有限公司，简称A公司初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。

2001年4月，金地（集团）股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌上市。

金地集团秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等“金地之道”的企业精神，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。

历经十年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。

（二）金地公司存货成本不稳定

表2—1金地集团存货成本构成

单位:

万元

年份

存货成本总额

采购成本

缺货成本

储存成本

2013

7663812

4320126

322339

3021347

2014

7723548

3674211

2156347

1892990

2015

7963975

4503241

393837

3066897

由上表可见，金地公司的存货管理规范性差，缺乏采购计划性，2013年的存货采购额较大，随之储存成本也较大，缺货成本较小，但在2014年，采购和储存成本都大幅度下降，反而是缺货成本不断上升，而在2015年，因为2014年存货的不足，在2015年存货采购又大幅上升，导致2015年储存成本的大幅上升。

造成采购成本、缺货成本和储存成本忽上忽下，极其不稳定，严重影响了公司的成本和利润控制。

（三）影响存货成本的因素

1.采购成本

采购计划性差、效率低。

目前，大多数房地产企业在项目采购方面，没有做好充分的计划，前期准备工作远远不足，同时也缺少和其他兄弟部门的沟通联系，没有了解存货所需情况，只是一味片面地机械地按平时的数量和标准来进行采购，计划性较差，造成采购中断或滞后、存货缺失等现象发生。

当存货缺少时，采购人员常常要来回几趟才可以把货补齐。

这就增加了交通运输费等采购费，还造成后期工作经常拖延，运作的效率也低等问题。

采购观念较落后。

目前，由于房地产企业在中国起步较晚，房地产企业的领导者对于采购缺乏正确认识。

管理者普遍认为采购只要能够控制其成本和保证供给即可，认为存货管理对企业的运营和效益产生的影响微乎其微。

因此，常常导致公司忽视了对存货采购环节的改进。

业务采购方式单一粗放，难以将当前供应链思想、信息化采购、国际化采购等新观念、新思想的应用到企业采购中，导致企业采购质量难以保证、成本居高不下、效率低下，阻塞了企业的发展。

缺乏供应商管理理念。

我国房地产企业往往太过于依赖采购人员。

产品和种类价格往往由采购人员决定，而完全忽视了要与供应商建立互利互赢的合作伙伴关系。

另外，因为合作对象的无常变化，往往导致和多方供应商关系紧张，加上采购者对于市场变化的适应能力较差，无形中增加了房地产企业的风险和成本。

再者，供应商的评价和选择机制依旧存在较大漏洞，缺乏科学规范的供应商认证和评价体系，对供应商没有一定的选拔标准。

但采购过程中采购人员的主观性和随意性大，而供应商为了销售产品，往往会采用非常规甚至非法手段来影响采购人员的选择和决策，导致腐败现象层出不穷，给企业造成了重大损失。

缺乏专业的采购人才。

由于我国对于房地产采购管理的研究和教育起步较晚，采购人员的素质参差不齐，接受系统采购专业教育并具有完善采购知识和经验的专业采购人员极度缺乏。

在一些房地产企业中，采购人员多数是从生产或其他部门抽调而来，在解决采购过程中某一方面的问题时，往往捉襟见肘，不能更好地满足公司生产采购业务的需求。

2.缺货成本

市场前景飘忽不定及供需情况变动日新月异，加之企业对市场前景不甚了解。

这给房地产企业存货管理带来极大的影响，房地产企业存货具有较强实效性，房地产市场供求关系的变动，高强度地影响房地产市场的价格，而价格对购买者来说又是最敏感的。

而购买者的消费选择往往又是难以琢磨的。

便致使市场的供需情况变动难以预测，致使企业无法做出合理的存货管理。

导致企业管理者无法做出正确的存货采购预测，仓库存货时而过多，时而缺货。

因为公司没实施现代化的系统的管理。

大多数情况都是凭借库房管理人员的经验来进行货品的摆放，因而货物摆放混乱，导致盘点困难且常常漏数存货。

存货缺少定期稽核，其稽核只能靠实物盘点，总账和明细分类账由不同部门分别建立核算。

并且仓储分散，没有形成集中管理，缺乏一套完整的总账，财务部门没有参与盘点工作，账实是否相符无法确定。

因而导致存货需求量和实存数不符，无法及时补偿存货，增加了存货成本。

没有建立健全的的公共数据库，存货管理系统落后。

各部门无法及时准确地获取公司存货信息，对存货的情况不甚了解，导致信息传递滞后，无法及时向库存存货采购人员反映本部门对存货的需求情况，导致影响后续工作的进展，进而影响部分楼盘停工，无法及时销售新建完工楼盘，造成商誉损失。

各兄弟部门缺乏沟通合作。

企业不同部门对库存存货的要求各有所需，较难调节，往往存在一定的冲突。

通常情况下，采购部门采购次数少但单次采购量大来降低采购成本；而生产部门一般要求对特定的需要的材料进行大量的购进；销售部门一般要求商品即产成品等的存货较多，以满足销售所需；财务部门则希望存货方面能花费较少资金，使得资金能较多用于其他方面，提高企业资金的利用率。

总之，众口难调，企业各部门之间有时又缺乏必要的交流，导致信息不通，不能对存货库存作出合理的、正确的调整。

3.储存成本

表3—12013—2016金地集团存货情况

年份

2016

2015

2014

2013

存货总额（万元）

7977666

7763975

7623548

7663812

资产总额（万元）

12363426

12272785

12066741

12360987

存货占资产比（%）

0.65

0.63

0.63

0.62

表3—22013—2016万科集团存货情况

年份

2016

2015

2014

2013

存货总额（万元）

46736124

36812193

31772638

30113322

资产总额（万元）

83067421

61129557

50840876

47920532

存货占资产比（%）

0.56

0.60

0.62

0.63

从上表看出，2013——2016年，存货占总资产的比重一直高达0.60以上，并且逐年攀升并在2016年达到常年来的最高值，0.65。

而同行业的龙头老大——万科集团，虽然前期存货较大，所占比重也高达0.60左右，但近两年来存货占资产总额逐渐持续下降，在2016年仅占0.56。

显然，金地集团前期的存货周转慢以及大量积压给给后面公司的存货带来巨大的压力，且在资本占用的条件下又盲目持续新项目的扩张，因此导致了存货严重积压，而万科在国家去库存的政策下，开始改变发展计划和方针，存货大大减少。

对市场盲目投入。

长期以来，房子对于中国人就意味着安居乐业和安全感，对中国人来说有着特殊的意义。

近些年来，房地产市场迅速发展。

在这其中，各大投资方都想趁机捞取一笔。

因此地方政府、开发企业等各方的大量投入，导致了在共同拉动了房地产的快速发展的同时，中国房地产开发低质量低效率地在进行着。

各地政府也无止境买卖土地，对一些地区进行拆迁来保证新型房产有其容身之处。

A公司也在这股浪潮中大量买地，大量建房，企图在同行业中以量取胜。

但随着市场逐渐饱以及其他竞争对手的冲击，最终导致A公司房子卖不出去，存货大量积压，给存货成本带来巨大压力。

同质化且无自身优势。

长期以来，金地集团与万科、保利在项目投资区域上的重复率达到80%，集中在一线城市中心区和一线城市边远地点。

在市场竞争中，房产的购买资金占据了一个家庭的绝大部分。

因而消费者常常结合品牌、价格等多方面因素来决定。

而往往出于保险，大多数家庭候多是首选知名老品牌。

因此相对于万科万达等品牌优势显著的竞争对手，A公司难以攻克这道妨碍而完成高效率项目存货销售。

值得关注的是，在最近五年，金地集团开发的新项目仍然集中在住宅商品房，并且从户型、区位分布特点到价格，其差异化都不大，这就很难促使其在竞争中化解和消除存货积压问题。

国家政策的波动变化影响财务费用国家在银行贷款利率等方面进行调节在一定程

度上会引起房地产企业资金的变动，国家政策的不断变化在一定程度上加大了企业存货管理的难度。

另外，由于存货占用企业资金比重大，且资金来源大部分是银行借款，但因为存货周转率低，常常造成企业拖欠银行款项等问题，形成大笔大笔的财务费用，加大可企业资金周转的压力，缺货成本过大。

四、解决公司存货成本问题和影响因素的措施

（一）针对采购成本问题的改进措施

针对计划采购性差。

首先，采购员必须深入了解目前市场的前景，了解市场大环境下的总需求，并明确企业发展过程中对各种存货的需求情况，从而做好存货的采购工作，有效地控制存货成本。

另外，企业采购人员也要深入了解目前公司的的材料存货情况，加强与企业不同部门的交流，并从不同项目的实际需求出发，制定合理的材料采购计划。

企业应该自上而下改善对存货管理的观念，提升加强对存货管理的意识。

首先，管理层要做好带头作用。

不能只在口头和形式上重视，更要将存货管理与企业经济考核指标相结合，并与工资薪酬挂钩。

从单位主管领导到下层管理人员都要提高加强存货管理的观念，全员参与存货管理，让全员了解存货管理的重要性和意义。

让企业的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门均参与到存的管理中，共享存货管理的相关信息，通过内部资源的整合来提高存货的效率。

与熟悉且长期合作的供应商建立稳定的合作关系。

采购方与供应商应建立利益共享、风险共担的合作模式。

并且，在和供应商保持合作的同时，也要对供应商进行相应管理，建立相应的供应商绩效管理平台，设立相关指标把同类供应商进行量化对比，选择最优方。

再者，可以向供应商派常驻代表。

传达A公司对材料采购规格、数量等的标准，对其生产进行督促，保证及时生产，及时出货，满足购货方的需要。

并对最终出产前的材料和完工品进行检验，对材料的生产和运输进行监督。

起到对供应商的监督和制衡作用，保证A公司的避免缺货现象。

从外部，企业应当引进专业的存货采购人员，加强与外界存货采购人员的沟通和交流。

从内部，加强对采购人员的素质培训和系统的采购教育，加强采购实践，使其向高水平高标准靠近。

并且要求企业采购人员加强和其他部门人员沟通，了解其他部门对存货的需求及要求，提升采购人员你的专业性和综合能力，保证采购顺利。

（二）针对缺货成本问题的改进措施

在资本市场里，往往是物以稀为贵。

当市场上的存货供给充足时，价格往往较低，而当存货供给不足时，价格往往要高于平时的行业水平。

因此，采购部门应该密切关注市场的需求和供给变动趋势，关注市场各类物品的价格水平波动，并分析市场价格的周期变化，寻找价格最低点，并在价格最低点且存货供给充足的情况下单购入存货，避免在价格更高时使其才买入，有效降低存货成本。

实施科学合理的管理。

针对存货摆放混乱现象，可采取ABC分类法进行管理。

按存货的主次差异，进行合理的重要性水平分类管理。

对库房管理人员进行存货类型的分配，明确各管理人员负责的部分，并要求管理人员定期对存货进行稽核，且管理层要进行突击检查，督促仓库管理人员认真严格对待每一笔存货。

另外，在稽核的同时，要求库存管理人员定期交付存货清点明细表。

避免出现急需存货时才发现存货不足，影响后续工作的进行。

利用先进的计算机技术进行存货数量检测。

随着计算机技术飞速发展，电子计算机为成本控制提供了一个新的手段。

在现代企业中推行会计电算化，以替代繁琐的手工计算，加速信息处理。

若建立一套以计算机为中心的综合成本管理信息系统，并把它和企业的ERP系统结合起来，便于企业管理人员得到更多角度的成本信息，也方便可部门获取存货当前信息，并反映自身部门的存货需求。

提高工作效率，减少人力和物力的投入，降低企业成本，及时做出正确决策。

企业应鼓励各部门间的沟通与交流。

不仅仅应结合自身特点建立企业存货管理信息系统，更应促进各部门人员就企业信息进行深入的交流和沟通。

并以此来促进企业与客户之间的合作。

同时企业也应该倡导全员参与企业存货管理，扩大企业存货信息资源的传递，从而不断促进企业存货管理工作效率的提升。

（三）针对储存成本问题的改进措施

首先，结合市场需求调整销售降低存货积压，A公司不能仅仅从表层上减少楼盘存货和在建工程等存货的数量，更应该深入了解研究市场，结合市场环境、潜在竞争与可替代品的多元分析，并联系企业自身资本的实际承受能力与市场销售能力等，进行科学理智的投资。

在投资中，需要根据不同区域不同层次消费者消费行为习惯与购买需求，对区位选择、项目设计、配套完善等逐步改进，来提升投资后方案的销售能力。

另外，在存货管理中，需要注重配合更加有效的市场营销方案，逐步将库存销售出去，释放被占用资本，并将其转移到更多业务领域，分散财务风险。

针对其同质化结构的现象，首先，应该改变与比较成熟强大企业如恒大、万科等大型企业的相似投资结构，脱离其相似的开发发展模式，建立自身的品牌优势和区位项目优势。

在相对优势的企业开发楼盘所在地减少其楼盘开发和建设，在房源紧缺的地方适当地扩张，既可满足房地消费者对房子的需求，也可缓解对挤压公司成本和利润等方式在激烈的竞争中谋求一席之地的压力。

另外，适当对房子户型和种类进行多元化的开发和建设，形成自身的品牌特点，建立自身的品牌优势。

营造属于工资的真正的无形资产并且以自身的品牌优势吸取更多的无形资源，促进企业的可持续的长久的发展。

房地产存货由于其存货的特性，其资金占有量大，存货周转率低，又因为房地产企业的资金来源主要是依靠银行贷款，长期占用银行存款必然导致其利息过高。

再加上近来银行贷款利率的提高，也导致其财务费用居高不下。

若想要降低其存货费用，要促使企业制定存货内部控制制度，保障存货的安全,加速存货资金周转,提高存货资金效益。

实际上，存货的内部控制制度,是房地产开发企业存货管理工作的基础。

其实内部控制制度不仅仅能避免企业内部舞弊,更加重视现金、银行存款等货币资金的内部控制制度,而忽视了对存货建立的内部控制制度。

其实对存货而言,健全的内部控制制度。

除了防止舞弊外,在提高管理水平和资金使用效率,减少成品的资金占用,提供资金的预警和加快房地产开发企业资金周转等诸方面,都能发挥其突出的作用。

结论

长期以来，存货在企业的长期发展中就占据着十分重要的位置，加强对存货管理，为加速资金周转和维持企业稳定的生产经营状况，并同步提高经济效益一直一来是各个企业的共同目的。

而虽然企业对此也是有所意识，但对其研究分析还是不够深层和重视，只是单纯地停留在对存货的管理层面。

本文，通过案例分析法和对比分析法对存货成本的控制进行探讨，进一步研究出存货管理问题实质实际上是存货成本不稳定，详细分析了影响存货成本的因素并对其提出改进措施，从而降低企业的存货成本，完善对企业存货的管理和控制。

并希望因此可以引起同行业企业对存货成本的进一步认识，使其认识到存货管理的重要性和核心地位。

继而更加清晰了解到企业该如何管理其存货，使其在开源已经饱和的情况下利用节流即节约成本，使企业在竞争强大的行业中依然屹立不倒。

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