企业绩效评估体系设计.docx

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企业绩效评估体系设计

企业绩效评估体系设计

绩效评估是一种正式的职员评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量职员在职务上的工作行为和工作成果。

绩效评估是企业治理者与职员之间的一项治理沟通活动。

绩效评估的结果能够直截了当阻碍到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多职员的切身利益。

现行的绩效评估不同于传统的绩效评估，不在是被动的去评估职员过去的表现，它是现代绩效治理的一部分，绩效评估的目的不在是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设立的，也不是为了惩处绩效低劣者，它更深层的目的是对一个人关于其工作成绩及他的进展潜力的总评估，是为了有效地推动个人的表现，引导企业全体职员从个人开始，以至个别部门或事业部，共同朝着企业整体战略目标迈进。

因此在设计绩效评估体系时，要充分考虑到把企业的战略目标及绩效评估体系紧密地扣在一起。

绩效评估体系的设立应包括以下方面：

一、结合企业实际，建立绩效标准

建立绩效标准在整个评估过程中是专门重要的一环。

工作职责明确了该做的情况，绩效标准说明其必须达到的目标。

设定绩效标准的目的有二，第一，引导职员的行为达成既定的工作标准。

国际知名的专家、美国治理协会会长杰姆士·L·海耶士曾说过：

“假如您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，同时说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍旧是桩值得的事；困为大多人都会想做好工作使上司同意。

”第二，奠定公平考核职员的基准。

除非建立清晰的绩效标准，考绩常因感受与主观的看法而流于偏颇。

不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的确实是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准确实是达到此目的的最佳途径。

有效的绩效标准乃是依照工作而来，因此每个职员的岗位说明书的内容确实是绩效考核的要项，而考核的标准应是能够达成的、易于了解的、明确且能衡量的。

在以岗位的工作职责为基础来确定考核的标准时，应注意遵循以下的三个原则：

第一、与企业文化和治理理念相一致。

考核标准实际上确实是对职职员作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是职员行为的导向。

考核标准所包括的内容是企业组织文化和治理理念的具体化和形象化，在考核标准中能表达出企业在鼓舞什么，反对什么，给职员以正确的指引及所努力应达到的目标。

第二、考核标准所涉及的内容要有侧重。

考核标准所涉及的内容不可能含概职员岗位上所有的工作，为了提高考核的效率，降低考核的成本，同时让职员清晰工作的关键点，考核标准所涉及的内容应选择岗位工作的要紧内容进行考核，不要面面俱到，因此，在实际制定考核标准的过程中，要做到面面俱到也是不现实的，是不可能达到的，也是没有必要的。

实际上，考核的要紧内容就差不多占据了职员的大部分的工作精力和时刻。

另外，由于企业的性质不同所决定的职员的岗位也千差成别，有些职员的岗位是专门难做出全面、具体的标准，因此，关于难于考核的内容要慎重处理，充分考虑它的可操作性和它在职员岗位整体工作中的作用。

同时，部属或职员应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此，标准才能订得恰当；部属或职员也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。

第三、不考核与工作无关的内容。

绩效考核是对员的工作考核，对不阻碍工作的其它任何情况都不要进行涉及。

比如说职员的生活适应、行为举止、个人爱好等内容都不应列入考核标准，假如这些内容阻碍到工作，其结果就自然会阻碍到相关工作的考核成绩。

在实际工作中，可能一提起建立绩效标准，第一想到的确实是能够计量的财务指标，比如对经理层的业绩评判指标能够选择销售毛利率、销售增长率、经营现金流量增长率、资产周转率；对财务经理的评判指标能够选择现金充足率、现金周转率、应收账款周转率、利息保证倍数；对职员达到标准的程度给予多少的奖励。

以上年述的建立绩效考核标准所指的不仅仅是指能够实际计量的财务指标，在现代企业治理中，一些非财务性指标因素也不能忽视。

在设计公司全面绩效评估体系时，以下几方面的因素所反映的非财务指标不能忽视：

1、经营战略

财务指标倾向于过分关注公司经营的短期成效，只能反映公司的过去。

非财务指标强调为获得长期成功而应当采取的必要行动。

以下将说明公司如何依照自身经营策略选择非财务指标。

当公司战略需要将新产品加速市场化时，新产品市场份额指标应在年度鼓舞打算中占据较大的权重。

同时，实施创新导向战略的公司应强调那些对新产品进展和以后获利能力产品重要阻碍的关键因素。

比如，美国运通公司在年度鼓舞打算中加进了“创新指标”作为对原打算的修正。

默克公司则在决定红利的指标体系中包括了“对研发能力连续承诺”这一战略目标。

而苹果运算机公司在综合记分卡中设计了“核心竞争力的进展”指标。

采取“质量为本”竞争战略的公司同样也在年度鼓舞打算中使用非财务指标，如质量改进目标。

富特汽车公司在其针对执行经理的年度鼓舞打算中设计了基于售后服务和顾客中意度的质量指标。

利物浦公司（Whirlpool）在鼓舞打算中使用了“全面质量”指标，它包括缺陷水平、产品周期和服务差错率等。

实施质量导向战略的服务性公司，需要在绩效评判时考虑给非财务指标更高的权重。

因为依照一项调查，经理人员认为财务指标只重视产出，而不重视投入，这就有可能会阻碍到服务质量。

国际万事达信用卡公司（VisaInternational）每年都要评判持卡会员中意度，并据以运算经理红利的比重。

2、联系财务绩效与股东价值

财务指标能准确地反映公司经营结果，是财务绩效和股东价值制造的标志。

事实上，将财务指标和非财务指标相结合才能更好地反映公司股东长期价值的增长情形。

在非财务指标与财务指标之间简历数量联系，能够为评判经理业绩提供科学依据。

财务指标和非财务指标之间存在着内在的关联。

举个例子，营运资本水平和产品销售成本水平是资本酬劳率的关键驱动器。

用资本酬劳率（ROC）作为要紧财务评判指标的公司可能需要同时关注经营性指标（生命周期、总产量等），因为这些经营性指标对营运资本水平和产品销售成本产生庞大阻碍。

大陆航空公司（ContinentalAirlines）在其治理层和非治理层鼓舞打算中运用了“航班准点率”指标，正是因为这一指标将对航空业的收入（通过对顾客保持度的阻碍）和获利能力产生显著的阻碍。

3、行业特性

对公用实业类等受政府管制较多的公司，非财务指标比财务指标往往能更精确地反映企业的实际状况、这些公司经营受以下两个条件约束：

（1）管制的特点在于爱护公众权益并使宽敞利益相关人（包括顾客和股东）的价值最大化；

（2）公用实业委员会限制了收费价格，公司因此可能导致政策性亏损。

对此类公司，单纯用财务指标评判治理当局工作绩效明显是不够恰当的。

在治理实践中，上述公司可使用诸如顾客中意度、安全性、雇员中意度和保持度、服务可靠性等指标来补偿财务指标的缺陷。

如在年度鼓舞打算中，西北公用事业公司使用了遍及公司各部门的顾客中意度指标，而PECO能源公司同时采纳了顾客中意度和职员行为指标。

行业周期性专门强的公司也可选择运用一些非财务指标来排除传统财务指标和会计计量方法所可能引发的绩效评判偏差。

此类公司受行业周期性阻碍，经常会面临产品市场价格大幅度波动，会计利润不可幸免地受到重大阻碍。

因此，仅用财务指标专门难对这些公司治理当局的经营绩效进行公允评判。

而非财务指标是面向长期的，它们不大可能像财务指标那样受到非操纵变量（如产品市场价格）的重大阻碍。

在这些公司的非财务指标设计中一样可考虑市场份额、产品和服务质量等诸方面。

比如，1993年联合纸业的治理当局声明中说明了公司在鼓舞打算中采纳非财务指标的意图：

“公司注意长期目标，因此不期望因为行业周期性对短期财务业绩的阻碍而导致对公司各层级治理人职员作业绩的不恰当评判。

”

4、奖励方式

在绩效评估时应充分考虑给以职员的非财务性因素，例如，建立良好的办公司环境、注意人际关系的融洽、上下级之间的沟通、给以职务升迁或培训教育的机会、职员后顾之忧的解决、精神奖励等等，专门是对职员达到绩效考核标准建立奖励指标时起到至关重要的作用。

某公司曾做过一个调查，即对一百个企业主和一百个白领，该调查中有如此一项"如何吸引人才加盟并鼓舞？

"结果企业主大多认为高薪是第一位，企业有进展空间是第二位；而白领们大多认为企业对其能力及制造价值的认但是第一位，有学习进修机会是第二位的，他们把高薪放在第五位，进展空间放在第七位。

由此可见，企业中职职员作要紧的目的不在是为了能获得多少酬劳，他们追求的不仅仅局限于物质方面，精神方面的满足他们看的越来越重要。

非财务性因素之因此应成为职员绩效评估设计的一部分，是因为由于知识的更新、理念的转换及职员的财宝积存，职员的需求呈多元化、层次性，他们除了解决温饱问题以外有更多更高层次的追求，而这种追求除了物质还有精神方面的。

而精神方面的需求就应通过非财务性因素的绩效评估设计来解决。

因此，尽管非财务指标在建立绩效标准时专门重要，但并不能取代财务指标体系，它应当被视为是对鼓舞技术中财务指标的有益补充，关于非财务指标主观性强和易于操纵的缺点，公司能够采取一定的措施，考虑加强这些非财务指标的可执行性。

比如：

今后财务指标与非财务指标的联系定量化，幸免奖励降低企业价值的行为；明白得和强调在现行评估过程中使用非财务指标的潜在困难。

从数量上来讲，一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低之定数。

多项标准有助于领导层的要求并有助于领导层了解部属的长处及应该加以辅导的地点。

但并不是越多越好，在建立绩效标准时也应考虑成本效益原则，不能为了制定较细的绩效标准而付出较大的成本，使付出的成本大于所带来的收益，那样就得不偿失了，也不符合企业的经营原则。

治理层及部属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则，在成本效益原则的前提下，建立符合实际的标准数目。

建立的绩效标准并不能长时刻不变，他应随着企业的进展进行调整。

企业也有生命周期，由于在公司进展的不同时期出现出不同的特点，其财务目标也可能存在较大的差异，因此建立的绩效标准也要进行必要的改变。

依照各时期特点设计与之相匹配的指标体系，就能够使公司治理当局在适当的实践采取适当的方式不断改善公司竞争力。

上面所列的表说明了企业生命周期不同时期的特点和相应业绩评判指标的重点。

二、将实际业绩同已建立的绩效标准相对比

大多数的绩效评估在年底时进行。

在进行绩效评估时，将实际业绩同已建立的绩效标准进行对比，分项给出结论，对未达到绩效考核标准的方面进行分析，假如确实存在不足之处，应加以确认。

因此，关于未达到绩效考核标准的方面，不能全盘否定职员、部门、事业部或领导层的付出，不能轻易认为只要未能达到绩效考核标准，就一概认为他们的能力不够或没有尽力去完成给他们的工作。

做为绩效评估小组来讲，应当具体分析是由于什么缘故形成不能达到绩效考核标准。

假如确实是由于职员、部门、事业部或领导层的不努力或自身缘故所形成的，就应当按照先前建立的绩效考核标准中的奖励或处罚标准执行，给予较小的奖励或处罚。

笔者认为，在实际评估过程中，对不能达到绩效标准方面的分析时，下面两因素应给予适当的关注：

（一）市场环境

市场环境对企业的经营效益会产生专门大的阻碍。

比如，前几年东南亚的经济危机就会阻碍到国内进出口企业、旅行企业的经营效益，使他们的业绩下降，这些因素对企业的阻碍是企业不能在短时刻改变了的，在年底进行绩效评估时就应当给予适当的考虑，进行适当的调整，不能呆板地、严格地按照先前制定绩效标准进行考核。

（二）不可预见的突发事件

不可预见的突发事件可能会对不同的企业造成较大的阻碍，像战争、地震、火灾等。

比如，一公司的要紧经营业务是与伊拉克等周边的阿拉伯国家做进出口贸易。

众所周知，近几个星期以来，美国对伊拉克进行了大规模的空袭及地面进攻，使伊拉克等周边国家专门是伊拉克局势紧张，伊拉克处于专门纷乱的状态，公司是不可能在向伊拉克出口物资的了，专门明显公司的进出口业务就会受到专门大打击，进出口业务的收入会大幅度减少，这就大大阻碍了公司领导及部属的销售业绩，在年底进行绩效评估时，将实际业绩与绩效标准对比，专门明显一定不能达到所制定的绩效标准，可能还会有专门大差距，这时就不能就表面现象来对公司领导及部属给予较低的评判，不能认为他们就没有尽力去开拓市场、没有尽力去工作。

在如，时下比较严峻的传染性非典型肺炎对旅行企业阻碍较大，大伙儿都俱怕受到传染，专门少有人在出去旅行。

做为这些企业的领导或职员，既使你专门努力地做宣传、打广告、降低报价，现实的情形也不能使旅行业热起来，结果确实是公司的收入下降，如国家不能短时刻排除“非典型肺炎”这种传染性疾病，就会阻碍企业的经营目标的实现。

在对领导或职员进行绩效评估时，他们就不能达到所制定的标准。

针对这种突发的、不确定的、阻碍严峻的事件，在实施绩效评估时应当充分的考虑其阻碍，对绩效评估标准做出适当的调整或做为专门事项处理,千万不能不分青红皂白,不考虑实际情形,严格按既定的绩效标准进行考核,其结果可能阻碍职员的积极性,起到负面作用。

三、制定方案打算，克服已确认的不足之处

将实际业绩同已建立的绩效标准相对比，对存在的不足之处，加以确认。

分析存在的不足，找出缘故，制定方案打算，克服已确认的不足是绩效评估的目的。

正如前面所述，绩效评估的要紧最终目的不是为了对没有达到绩效评估标准的职员进行处罚。

同时，绩效评估出是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的缘故，制定相应的计策，使企业的绩效治理得到提高和进展。

针对绩效评估结果存在的不足，制定方案打算，克服不足的过程中，主营与部属应当进行必要的沟通，这在绩效评估过程中起到专门重要的作用。

专门是当主管与部属对绩效评估结果意见不一致时，就更应进行必要的沟能，主管就更要听取职员的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让部属明白绩效评估的客观性。

更重要的是企业期望在绩效评估后，能通过沟通，将职员的绩效表现回馈给职员，使职员了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的机会，藉以了解部属工作的实际情形或困难，并确定公司能够给予部属的协助；共同研商部属以后进展的规划与目标，确定公司、主管、职员个人对这些打算如何去进行，及提供必要的建议与协助。

同时，关于职员绩效评估的不足，主管能够提出他们的观点，与职员沟通，使职员能在短时刻内进行改正，使企业能够健康、顺利的进展是共同的目标。

因此，在沟通时，不能仅仅是因为沟通是绩效评估的一部分而做表面形式，敷衍了事，为了企业的进展，要真诚的沟通、及时的沟通、针对性的沟通。

总之，任何的绩效评估体系都不是十全十美的。

“适合的确实是最好的”，没有最好的绩效评估体系，只有最适合的绩效评估体系。

简单有用或复杂科学，严格或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同时期的企业要建立不同绩效评估体系。

只要评估体系合理，评估人员把握好评估技巧，确实是有效的绩效评估。