经典案例PG沃尔玛的战略联盟.docx

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经典案例PG沃尔玛的战略联盟

供应链构筑的典范

——P&C和沃尔马特的产销联盟

20世纪80年代以来，美国的流通产业迎来了巨大的变革，这种变革的背景是随着大规模零售企业的发展，特别是连锁店的发展，不仅零售企业的规模和实力大为增强，同时由于零售企业形成丁完备的流通信息网络，从而相对于商品供给方后者逐渐拥有了信息上的优势。

因此，整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商，其结果到20世纪80年代中期，生产商与零售商之间的冲突和矛盾日益加剧，特别是供给全国品牌（NationalBrand）的大型生产商与拥有强大销售力和商品调达系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙关系，这无疑对整个社会经济和流通产业带来了动荡和不稳定，也在一定程度上削弱了美国企业的竞争力。

正是在上述背景下，20世纪80年代中期美国大型生产商宝洁公司（Procter&Gamble）和美国第一大零售商沃尔马特（Wal-martStores）结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展，最终取得子令人惊叹的骄绩，并为20世纪90年代美国全面推动ECR（EfficientConsumerResponse）和QB（QuikResponse）的发展探索了有益的经验和模式。

所以，迄今为止P&G和沃尔马特的产销联盟一直是供应链管理中的典范，本章我们将全面介绍P&G和沃尔马特之间产销联盟的背景、具体运作、相应的绩效以及后来双方关系的发展。

9．1建立新型的协作关系

9．1．1巨人间的相会

P&G和沃尔马特之间的产销合作源于20世纪80年代中期P&G公司的销售副总经理罗·普利切特（LouPritchett）所推动的战略转换和调整。

20世纪80年代以前，P&G作为美国大型生产商，拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一直采取强硬的态度，常常利用自身在产业链中的垄断地位和权力严格地控制下游的经销商和零售商，并迫使后者在日常经营中贯彻自己所制定的营销战略和各种相应的规定，因此，长期以来，在美国市场上人们借用P&G这个字母形容宝洁公司为充满“强压和吼叫”（Push&Grunt）的公司。

特别是当时P&G考核销售人员的业绩主要是用确保汰渍和碧浪等产品的市场份额作为衡量尺度，所以，销售人员为保证自己的业绩和不断增长的市场份额，用尽各种手段强迫经销商或零售商大规模销售宝洁公司的产品，非常具有讽刺意义的是，就连后来推动新型产销合作关系的宝洁公司副总经理普利切特，也坦言自己在做销售人员时，常常是带着手枪不停地追赶零售店主，所以，当时，在美国的零售业中经常能听到各店主对宝洁公司的人员高喊“欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店”，从中不难看出零售企业在当时对宝洁公司的营销人员极其反感，这电从一个侧面反映了当时美国市场中以生产商为主导的产销关系是如何紧张。

然而，上述情况到了20世纪80年代，却面临着巨大的挑战，进而迫切要求变革传统的以权力为基础的生产商主导型流通体制。

这首先是因为，到了20世纪80年代随着零售业的集中和大规模发展，零售企业在流通产业链中处于弱小地位的状况发生了翻天覆地的变化。

例如，从20世纪70年代末开始，美国零售业中就一直在进行超大规模的兼并，像1979年德国大型零售资本坦盖尔曼集团收购了美国有名的企业M&P（超市业中居第3位）（持股比例为51％，约1．2亿美元）；连锁店界的第3位企业斯卡格茨收购了超市业界第6位的美洲公司（收购后的企业仍叫美洲公司，约3.2亿美元）；1982年，超市世界第2位克鲁加以6亿美元收购了第11位的迪龙，创下了当时“超市世界收购额”的最高记录。

此后2年，即1984年，美洲公司以10.9亿美元轻而易举地将第6位的耶尔公司兼并了，所有这些都表明20世纪80年代既是美国零售业剧烈动荡的时代，也是它迅速发展的时期，这为大型零售企业夺回产销买卖谈判中的主动权奠定了基础。

对产销关系的变革产生推动作用的另一个因素是零售业中信息化的高速发展，也就是说，进入20世纪80年代以后，美国的零售企业不仅在规模上有了巨大发展，更是在信息化的建设和运用上出现质的飞跃，这表现在POS、EOS等现代零售管理系统开始进入到零售店铺，并带来了零售经营翻天覆地的变革，即零售企业不仅经营绩效有了巨大提高，而且更由于他们准确、及时掌握了市场上的关键信息和顾客需求，从而相对于远离市区的生产商占据了信息上的优势地位。

在上述背景和原因下，宝洁公司再像以前那样采取压迫式的销售方式显然已经行不通，其结果只能是市场占有率逐年下降，企业的长远发展面临挑战，普利切特正是意识到了这个问题，所以，决意改革原有的企业运作方式，以寻求同零售业中大规模、高度信息化的企业改善日益紧张的关系，建立一种长期、平等和互动式的合作关系。

开始，普利切特试图寻求与当时排名第一的折扣店凯马特（K-mart）建立起长久的关系，但是，他的请求遭到了凯马特的断然拒绝，在这种状况下，宝洁公司只好把目光转向当时正处于高速发展期的沃尔马特。

可是对于普利切特来讲，与沃尔马特的合作仍然有难以克服的障碍，那就是由于长期以来两个企业之间的矛盾非常尖锐，所以普利切特很难接近沃尔马特的创始人萨姆·沃顿（SamuelWalton），显然，处于这样的环境，宝洁公司与沃尔马特之间的合作关系根本无法建立。

非常有趣的是，在沃尔马特创始人萨姆·沃顿的自传中曾经描述过当时这两家企业之间的紧张关系，他在书中谈到“我们之间经常发生激烈的争吵，我经常说‘不再进你们公司的产品’来威胁宝洁公司，每当我说这话，他就反击‘如果连我们的产品都没有还能叫销售吗?

’，接着我又说‘把你们的产品移到货架的两边，像高露洁这种产品放到你们的旁边，而且就比你们的产品便宜一美分怎么样?

’，说完这话，他一边走向对面的我，一边说这些话仅是说说而已’。

……事实上当时我们不得不经营宝洁公司的产品，而且，对于宝洁公司来讲，我们存在不存在对他们无所谓……我想宝洁公司的员工一次都没有到我们公司来过，我们的采购员和他们的销售人员矛盾异常激烈”。

从以上沃顿的自述中可以看到，普利切特要想通过正常的渠道与萨姆·沃顿达成合作关系几乎是不可能的。

在这种形势下，普利切特委托其青少年时期一个阿肯色州的朋友乔治·普林克斯莱与萨姆·沃顿接触，以寻求见面的机会。

1987年7月深知沃顿对正式会晤十分厌恶（特别是与宝洁公司的会晤）的普林克斯莱，通过邀请沃顿去阿肯色州斯普林湖旅游为名以为两位公司划时代的会晤牵线搭桥。

出发当天，由于沃顿的旧塞斯纳飞机（Cessna）出了故障，因此，与约定的集会时间晚了3个小时，而此时执意要与沃尔马特合作的普利切特和好友普林克斯莱一直等着沃顿的出现。

据说当时沃顿到了集会地与他们共赴斯普林湖时恰恰座在普利切特的旁边，并对普利切特说“你只告诉我你正在做什么事?

”，而让普利切特后来十分惊异的是，事后宝洁公司的所有管理者都认为当时沃顿的问话非常粗鲁，这也足以反映宝洁公司长期以来所具有的优越感。

应当讲，尽管宝洁公司为了企业的长远发展主动积极地寻求与沃尔马特的合作，但是，从另一个方面讲，这种意识和要求也强烈地深深地潜藏于沃尔马特的发展观念中，这是因为20世纪80年代以后，美国市场面临着来自国外企业的强大挑战，单是零售企业仅凭其自身的实力和规模，仍难以应对这种国际化的竞争，因此，迫切地需要产销之间能紧密结合，相互补充、相互促进，形成新的竞争优势以应对日益恶劣的市场环境。

所以，在旅途中沃顿与普利切特也表达了他对当时沃尔马特所面临问题的认识，具体讲，当时沃顿面临的一个最大问题是在香皂市场，沃尔马特既要从事商品的配送，又要进行商品的销售，其结果大大提高了成本，从而在与国外企业的竞争中处于不利的地位，如果要把这部分成本转嫁给消费者，又不利于企业的长远发展，因此，沃顿认为要全面提升美国企业的竞争力，只有产销之间紧密合作，确实地解决上述问题才能够实现，而这种想法无疑与普利切特不谋而合。

正是在这种背景下，双方在旅游结束时，基本达成厂意向性的合作协议，而且彼此对对方产生了好感，形成了一致的对企业未来发展的设想，并同意回去后，双方管理人员进一步进行具体的磋商，以研究出可行的合作方法，可以说沃顿与普利切特的这次会晤为美国推动供应链管理和构筑新型的产销合作关系揭开了序幕。

9．1．2P&G与沃尔马特的合作形式与绩效

以沃顿与普利切特的会晤为契机，两个美国大型企业正式开始了合作的历程，当时，双方各10名成员聚集到沃尔马特总部商讨今后所面临的问题。

其主要的合作形式和方法正如沃顿所说的“3个月之内为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔马特建立起一个协作的团队。

为了推动我们的业务发展，通过联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共有。

宝洁公司可以调用沃尔马特的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。

不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理，进而双方进入到一种新的境地。

”

作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔马特双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔马特实行协作管理。

根据专门合作团队的策划，沃尔马特于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动订发货系统，其具体的形式是双方企业通过EDI和卫星通讯实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了迅速知晓沃尔马特物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔马特各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔马特的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本（即滞销品库存过多，与此同时畅销品断货）。

而沃尔马特则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI系统实行自动进货，MMI系统是英文ManufactureManageInventory的缩写，其含义是沃尔马特将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司（所有权仍属于沃尔马特）代为实施，这样不仅沃尔马特不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题等）进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售整个业务流程的时间。

具体作业流程是沃尔马特的各店铺都制定了一个安全库存水平。

一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔马特的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。

与整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了EFT（ElectronicFundsTransfer）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行，而是通过计算机、终端等电子设备来完成。

显然，EFT系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率，而且大大降低了两个企业的间接成本，因为一方面对于宝洁公司来讲，EFT加速了资金的回笼，提高了资金周转率；另一方面对于沃尔马特来讲，由于及时化的商品管理制度，保证了贷款的支付在商品完成以后进行，所以，也加速了它的资金周转，提高了资金效率。

P&G与沃尔马特之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制，所谓双环节流通体制是指商品的流通过程往往要经过批发商和零售商两个环节，甚至有的产品还要经过代理商、经纪商等三环节、四环节，而这种多环节的流通体制所产生的问题不仅仅在于大大增加了流通费用和相应的成本，更在于它放大了整个产业链中的波动幅度，增加了生产商的经营风险，亦即供应链中的“牛鞭效应”。

十分有意思的是，宝洁公司在研究纸尿裤市场的需求时，恰恰证明了这种牛鞭效应的存在，即产品在零售市场销售时并没有表现出太大的波动性，但是，随着向上游推移，产品需求的波动却越来越大，例如，零售商向分销商所发订单的变动程度比零售数量的波动大得多，而分销商向宝洁公司的订单波动程度更大（见图9--1）。

产生这种状况的主要原因在于传统的经营流程和物流管理方式造成环节越多，波动越大。

假定一个四阶段供应链，即零售商、批发商、分销商和生产商（见图9--2），在通常的情况下，零售商根据自己对市场需求的预测（考虑了市场风险后）向批发商订货，即零售商在考虑了平均需求的基础上，增加了一个风险需求量。

批发商接到零售商订单再向分销商订货，为了确定这些订单的订货量，批发商必须预测零售商的需求，如果批发商不能获知实际市场的顾客需求数据，它必须利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存，显然波动已经得到了放大，或者说因为零售商订单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。

以此类推，到生产商或供应商处波动幅度就越来越大，显然，如果能缩短产品流通的环节，缩短商品的订货期，同时实现产销之间的信息共享，牛鞭效应就能得到有效的控制。

而宝洁公司与沃尔马特之间的产销联盟所发挥的作用恰恰就是引进了单环节的直接交易形式，使产销双方能够紧密地联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对应市场的变化做出及时响应，其结果在库水准下降、有效遏止了滞销品的产生。

事实证明，自从宝洁公司与沃尔马特实行产销联盟以后，沃尔马特店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70％。

与此相对应，宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50％，达到了30亿美元，而且从此以后，沃尔马特就一直采用了单环节的直接交易形式，为其全面控制流通成本，塑造新的竞争优势打下了基础。

综上所述，不难看出宝洁公司与沃尔马特的产销联盟对沃尔马特一方来讲，所产生的绩效可以归纳为：

①交易成本的削减；②在库成本和风险的压缩；③因为无纸贸易而产生的间接费用的削减；④人员整理、再配置等人力费用的下降；⑤多环节流通费用的削减等。

对于宝洁公司一方来讲，这种产销联盟的绩效表现为：

①交易成本的下降；②借助于MMI系统使企业营销计划的制定和实现变得非常容易；③通过自动订货系统使削减在库成本和风险的努力成为可能；④由于产销联盟战略的实施提高了工厂的生产率，构筑了柔性化的生产体制，削减了原材料的调达成本，降低了由于价格被动而产生的机会损失；⑤由于排除了中间流通环节，节约了流通成本。

由于宝洁公司和沃尔马特在纸尿裤产品合作上的巨大成功，此后，双方将合作的领域逐渐扩大到其他主要产品，到1991年宝洁公司在美国市场销售额（153亿美元）中的11％都是通过沃尔马特实现的，到1992年这个数据上升到了20％（即156亿美元中的20％）。

对于沃尔马特而言，因为其革新型销售体制的建立，1990年在零售额上一举超过了原来处于第一位的凯马特，成为美国第一大零售商。

并且，1993年3月开始，沃尔马特与所有的商品供应商都建立了EDI系统，形成了以沃尔马特为核心的产销协作网络。

9．2P&G交易制度的革新

9．2．1P&G组织交易制度的变革

宝洁公司在与沃尔马特开展产销合作的同时，1987年下半年与新型的产销联盟战略相对应，对自身的经营体制也做出了重大改革，这种组织上的改革是以品牌管理为中心展开的，众所周知，宝洁公司是世界上率先采用品牌管理的企业，它已成为推动企业不断发展的原动力。

具体讲，品牌管理制度是1931年由Camay香皂的广告负责人莱伊勒·麦克洛伊（NeilMcElroy）提议并形成制度化的，当时，作为新产品的Camay仅仅是第一大品牌Ivory的后继产品，销售增长十分有限，对此，麦克洛伊认为其问题在于当时宝洁公司的产品管理制度是按商品大类进行的，也就是说，香皂产品大类的负责人承担所有香皂产品的经营和管理，而这种状况造成的结果是，管理人员并不关心Ivory怎么卖或Camay怎么卖这种单一品牌的销售策略和发展趋势，他只关心整个香皂市场的增长和销售额的扩大，最终不利于单一品牌产品的发展，因此，麦克洛伊建议每一个品牌设置一个相应的负责人，这样品牌之间就形成了一种竞争关系，从而使所有的品牌产品能在竞争的激励下不断发展。

宝洁公司在采取了麦克洛伊的建议后，取得了巨大成功，此后，其他企业都开始陆续采用品牌管理制度，并以此为基础来调整企业的组织结构，宝洁也因为这种创造性的经营制度被誉为世界上营销实力最强的企业。

然而，到了20世纪80年代中后期，这种状况开始有了改变，品牌管理制度的弊端开始逐步显现。

这种弊端主要反映在由于以单个品牌为基点的管理，使得产品大类中品牌的数目大幅度膨胀，例如在宝洁公司的洗衣粉大类中，有Tide、Cheer、Gain、Dash、Bold、Dreft、Ivory、Snow、Oxydol、Era等10个品牌产品，尽管各品牌的差异性是建立在市场细分基础之上，但是，事实L，品牌之间的蚕食是存在的，这样不仅造成了资源配置的分散和浪费，不利于企业有效率的经营，也在—定意义上，为大型零售商的发展设置了阻碍、，例如，像沃尔马特这种大型零售企业，为了经营洗衣粉这种产品，需要同10个具有不同想法和战略意图的品牌管理者谈判，并在货架管理、产品宣传等方面采用各具差异的方法和手段，这无疑大大增加厂零售商的运营成本，加大了管理的复杂性，不利于零售企业有效率的管理店铺。

因此，迫切改变品牌管理制度不仅是生产企业发展的需要，也是大型零售企业发展必须解决的问题。

正是因为上述原因，宝洁公司和沃尔马特在进行产销联盟的过程中，必然要涉及到这个问题。

在双方企业的推动下，20世纪80年代宝洁公司开始改革这种品牌管理制度，通过对品牌的综合废止等手段，新设立了26名产品大类管理者（其中有几名人员是兼任几个大类的管理）。

宝洁公司通过这种经营体制上的改革，在2年内削减了l0亿美元的成本，而且也正是因为这种组织上的变革有利于零售企业的发展，因此，毫无疑问也成为了供应链构造中的重要的制度组成部分。

9．2．2价值定价（ValuePricing）战略的实施

组织结构上的变革只是宝洁公司实施产销联盟中的一个成果，继改革品牌管理制度后，宝洁公司又大胆地采取了另一个石破天惊的举措，那就是价值定价战略的实施。

1991年11月宝洁公司发表了将公司的卫生纸、洗涤用柔顺剂、表面清洁剂以及Era、Oxydol等品牌的洗衣粉出货价格和针对流通业者的促销折扣全面下调的声明，而且提出将这种举措逐步推广到宝洁公司的所有产品（卫生纸产品的促销折扣削减已于1992年1月实施），宝洁公司将这种经营战略上的重大调整称为“价值定价战略”。

事实上，1990年10月宝洁公司就已经对衣物用液体洗涤剂的出货价格和促销折扣削减了12％。

1991年7月食品用洗涤剂出售价格下调了20％，促销折扣下降了18％。

正是在这些产品的试验基础上，宝洁公司才正式发布了价值定价战略。

宝洁公司之所以采取这种经营制度上的变革，一个首要的原因是与美国当时逐渐发展的PB产品对抗。

所谓PD产品指的是PrivateBrand，即流通业者在自己策划的商品上贴附独自的商标．这些流通业者大多是连锁化、大规模的零售企业，他们为了突出自己高收益、低价格的特点以及差异化的形象，或是要求厂商按自己的要求加工产品，或是自己生产产品，然后贴上流通商的标签。

在20世纪80年代中后期，由于美国经济的衰退，使得PB产品发展极为迅速，宝洁公司为了对应这种形式，就通过削减差价和折扣来与之竞争。

宝洁公司新经营政策实施的另外一个原因是决意与当时美国日益膨胀或蔓延的促销折扣划清界限，促销折扣是生产商为鼓励和刺激商品销售，在促销期间对零售商销售的本公司产品给予折扣的一种方法，20世纪80年代中后期随着零售企业在整个产业链中地位的增强，市场竞争日益激烈，促销折扣也越来越盛行，从而使生产商背上了沉重的负担，例如到20世纪如年代宝洁公司所支付的促销折扣费用已经是20世纪80年代的两倍，占了其全部营销费用预算的50％多。

除此之外，促销折扣的盛行还打破了宝洁公司完整的价格体系和既定的经营战略，因为在促销期结束后，市场上销售的产品价格又回到原来的价格上，零售商或经销商为了保证自己能得到大量的含有价格折扣的商品，在降低自己进货成本的同时，扩大零售经营的利润空间，因此，在促销期虚报商品销售的数量，然后将虚报的商品拿到其他市场销售或推迟到促销期结束后销售，也有的将这部分商品转卖给其他经营者，这显然大大损坏了宝洁公司经营战略的连续性和一贯性。

据宝洁公司的调查统计，在所有的价格折扣费用中，只有30％以低价格的形式将利益返还给了消费者，而另外的35％完全是非效率的经营费用，剩余的35％则完全被零售商侵吞。

宝洁公司认为，价格折扣还有一个危害是损坏了顾客对企业品牌的忠诚，因为促销折扣的战略完全是利用价格来刺激商品消费，所以，它势必对品牌产生忠诚的消费者产生打击，损坏消费者对企业的信赖（即消费者认为促销折扣增加了他们的机会损失）。

而且正是由于上述各种原因，造成了生产过程中的不确定，亦即推动了生产阶段波动的幅度，牛鞭效应增强，例如在当时宝洁公司常常遇到1天55次的价格变动，而且各种来自经销商或零售商的促销请求络绎不绝，其结果向工厂的订单极不稳定，据宝洁公司测算工厂生产作业中55％~50％的生产都是因为促销折扣引起的，因此，只有彻底革除促销折扣，才能真正保证宝洁公司平稳的发展，同时也有利于稳定的产销联盟关系的建立。

9．2．3来自零售业的抵抗

1991年11月宝洁公司公布了上述新的经营政策后，立刻遭到了当时零售业中促销折扣既得利益者的强烈抵制。

以塞弗维（1990年美国零售企业排名第7位的大型零售商）和A&P（1990年美国零售企业排名第10位的大型零售商）等企业为代表，联合将近90％的以特卖经营为支柱的零售企业，共同抵制宝洁公司的产品，一方面减少宝洁公司产品的进货量，另一方面对宝洁的产品经营附加不利的条件，以试图使宝洁公司的价值定价战略夭折。

但是，与此同时，另外一些新兴的以常年低价销售为特点的EDPL（EveryDayPrice-Low）型企业却开始逐步向宝洁公司靠拢。

由于原有下游企业或渠道的抵制，1991年到1992年，宝洁公司的产品市场份额下降了数个百分点，同期由于新制度的作用，宝洁公司削减了1亿7500万美元的成本。

此后，随着宝洁公司不断地说服零售企业和对产销协作的极力推行，市场份额开始逐步回升，而所有这些努力都与宝洁与沃尔马特产销联盟作为强大的后盾不无关系。

因此，我们从另一个方面可以看到，宝洁公司供应链体系的构筑不仅仅是改善了与沃尔马特之间的业务流程和绩效，更在于借助于新型的产销关系，为宝洁实行革新的战略调整奠定了基础或创造了条件，否则，宝洁公司是无论如何也不可能在当时消除促销折扣这个商品流通领域中的毒瘤的。

9．3革新的直接交易制度的全面推动

9．3．1来自沃尔马特的宣言

P&G和沃尔马特的产销联盟不仅有力地支撑了宝洁公司对战略发展和经营体制的变革，同时也为沃尔马特实现自己的战略主张和目标奠定了坚实的基础，并提供了有益的经验。

就在宝洁公司果断地进行战略调整的同时，作为它的联盟伙伴沃尔马特也开始了一场同样使美国流通产业瞠目结舌的重大革新，这项革新的内容就是全面、彻底地实现前面所谈到的单环节直接交易制度。

1991年11月6日，沃尔马特以其董事长兼CEO戴维·格拉斯（DavidGlass）的名义向所有的生产商发了一封信，这可以看作是沃尔马特新经营制度的宣言，这封信的内容是：

“我们沃尔马特正在向顾客导向型的经营体系努力，我们想与作为供应商的贵公司发展合作伙伴关系，因此，通过EDI或零售连接网络等计算机系统与贵公司共享信息，相信这能为我们共同的顾客——消费者带来巨大的利益。

此外，由于我们都在急速成长，所以，我们之间在需求动向的预测、前置时间的缩短、物流管理的改善等方面实行紧密的合作和共同作业是十分重要的。

由于上述所涉及的问题非常复杂，往往需要及时决策，因此，我们决定直接与贵公司的代表交易。

为了改善双方的关系、增加沟通，必须在商品