中国企业跨国并购中的全球化薪酬战略研究图文.docx
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中国企业跨国并购中的全球化薪酬战略研究图文
１１２００８年第６期
●现代管理科学一名家观察
中国企业跨国并购中的全球化薪酬战略研究
●张捷赵曙明
摘要：
跨国并购后，如何设计一套全球化的薪酬计划以在全球范围内支持公司的经营运作，已经成为跨国公司管理中注视的焦点。
理想中的全球化薪酬战略应该具备战略匹配、富有吸引力和竞争力、易于人员调配和战略弹性等特点．而与发达国家的薪酬体系相比，中国的薪酬体系存在着劳动力成本低、薪酬制度与企业战略脱节、薪酬调查狭窄、平均主义倾向较为严重、缺乏科学的职位评价体系、支付不透明及激励机制缺乏弹性等特点。
因此，在实施并购后企业可以通过审慎调查、组建薪酬委员会、明确设计宗旨、制定匹配的薪酬战略、并通过实践、宣传、监控和评价等步骤逐步构建全球化的
薪酬系统．
关键词：
跨国并购；全球化；薪酬战略；中国企业
在过去３０年中．世界范围内的跨国经营企业数量呈指数级增长。
而在近十多年中对外投资的大部分是通过跨国并购而不是新建投资实现的。
中国企业的跨国并购活动始于２０世纪８０年代中期，迄今已有二十多年的历史。
其间，跨国并购从无到有、从小到大。
并购活动日益升级，无论是从规模、分布或者是主体上来说，都比过去有着显著的增加。
如海尔、联想、美的、ＴＣＬ、宝钢、中国银行等，已成为具有相当规模的经济实体，他们在发展中国家和欧美等发达国家拥有一定规模的资产。
跨国并购后企业内部的人力资源管理十分重要。
由于跨国企业内部员工的日益多元化．这种国际化人力资源管理的难度和复杂性将远远高于在一国的人力资源管理。
其中．没有哪一个问题能象工资待遇问题这样引起高层管理人员的注意（Ｃａｓｃｉｏ，１９８６）。
因此，如何设计一套全球化的薪酬计划以在全球范围内支持公司的经营运作，已经成为跨国公司管理中一个关注的焦点。
例如。
自从２００４年年末的联想并购美国ＩＢＭ的ＰＣ分部一案之后．它的薪酬制度一直以来都引起了人们极大的关注。
而事实上，随着近年来中国企业海外并购的步伐不断加快。
这些企业都将面临着同样的一个问题．即设计出兼顾本土和国际行情的全球薪酬战略。
一、全球化薪酬战略的涵义及特征
１．全球化薪酬战略的含义。
跨国管理中的薪酬体系是一个非常复杂的系统。
它面向着三类不同的员工群体从而需要满足其各自的要求：
母国人员、东道国人员和其他国人员。
仅就一个地区的一个子公司而言。
设计一套具有竞争力的薪酬体系相对比较容易，但是，在一个地区行之有效的薪酬计划并不一定会在其他所有地区都能适用．因为不同的地区文化和经济标准具有一定得差别。
跨国企业创建的战略性薪酬体系应该能够不仅能够与公司的全球战略相契合，同时还具备适应地区差异的弹性，以此来兼
顾效率与公平。
事实上，这种“全球化思考，本地化执行”的思维方式对于跨国公司管理的各个方面来说都是十分必要的。
薪酬系统的全球化主要体现在其战略层面，例如激励导向的全球一致性，即在有限的成本范围内，吸引到合适员工的原则：
或者外部竞争性或内部公平性导向的全球一致性；再如薪酬组合的全球一致性，即工资等级是一样的。
如总部１５级，全球也是１５级。
总部员工在派遣人员到发达、次发达、不发达国家时。
工资落在哪个级别，不论该员工在哪个国家。
均是一样的。
２．全球化薪酬战略的特征。
理想的全球化薪酬战略应该具备以下特征：
（１）战略匹配。
战略匹配全球化薪酬战略的核心。
全球薪酬政策要与跨国公司的总体战略、机构以及企业的需求一致，通过提高员工满意度，最终成为企业实现全球战略目标的有力杠杆。
（２）具有吸引力和竞争力。
全球薪酬政策必须能把人才吸引到跨国公司最需要的地方并能留住他们。
因此，该政策必须有竞争性，不仅与其主要竞争者的薪酬制度相比有较强的竞争力。
而且要认识到如派驻国外的激励、税收平等以及合理费用的报销等因素的作用。
（３）易于人员调配。
全球薪酬系统中各个子公司的薪酬制度之间有一个稳定的关系，从而该政策要有利于公司以最经济的方式调动驻外人员，使得跨国企业人员能十
分便利地在母公司与子公司之间或者子公司与子公司之
间进行调动。
（４）具有战略弹性。
弹性的全球薪酬战略能够在相对的稳定性中具有一定的灵活性，同时，能够考虑到各地区员工的具体的需求。
许多学者都认为全球化的薪酬有必要具备战略弹性（Ｍｉｌｌ【ｏｖｉｃｈ＆Ｂｌｏｏｍ。
１９９８；ＲｏｔＩＩａｎｄ
０’Ｄｏｎｎｅｌｌ，１９９６；Ｇｏｍｅｚ－－Ｍ＠ａ＆Ｗｉｓｅｍａｎ，１９９７）。
全球薪
酬的战略弹性是指这一系统对于把竞争环境变化的反应和适应能力。
战略匹配和战略弹性是相辅相成的：
匹配是一个时间点上的一致性，而弹性一段时间内的一致性。
在
一３一
万方数据
■名家观察
■现代管理科学ｍ２００８年第６期
一个动态的不可预期的环境下，全球薪酬战略需要整合兼具战略匹配和战略弹性。
二、中国企业的薪酬体系在跨国并购中面临的挑战经济全球化的深入使得中国的薪酬体系与发达国家之间的差距正在不断缩小。
但是总的来说，与发达国家的薪酬体系相比。
中国的薪酬体系存在着以下这些特点：
１．中国的劳动力成本低。
一方面，因为中国的劳动力市场上供远远大于求；另一方面，中国目前的经济水平与美国、日本和欧洲等发达国家存在着一定的差距，从而中国国内的薪酬水平与发达国家的薪酬水平相比较，差异比较明显。
２．薪酬制度与企业战略脱节。
中国企业大多实行统一的薪酬策略。
很大程度上与企业的经营战略脱钩。
例如有些企业提出企业的战略目标在于股东的长期利益，但经营中却着重于奖励短期业绩，导致薪酬制度与经营战略的错位。
３．薪酬调查狭窄。
发达国家企业非常关注薪酬的外部竞争性。
他们注重经常的薪酬调研，特别是对于自己重要竞争对手的薪酬信息，然后进行整合分析，据此来调整自己的薪酬战略。
而中国企业在这方面做的却不够，目前很多企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定不够科学。
４．平均主义倾向较为严重。
由于深受过去计划经济体制中平均主义的影响，中国企业制定的薪酬体系往往注重“公平”，薪酬结构线比较平缓，薪酬与绩效有较大的脱节甚至完全脱节，这种看似“公平”却是事实上的不公平。
使得骨干员工的积极性受到很大的挫伤，从而出现格雷欣的“劣币驱逐良币”法则在企业员工中发生作用，骨干员工流失，而那些搭便车的员工却留了下来。
５．缺乏科学的职位评价体系。
发达国家企业注重职位级别。
即因工作岗位的职责和相应的任职要求来评定，固定薪酬与职级挂钩。
薪酬增长的多少与其职级高低和绩效好坏挂钩；而中国企业，尤其是国有企业注重行政级别，薪酬待遇跟职称挂钩。
资历越老则薪酬越高。
还有些企业在实际操作中．管理者主管设定职级职位或者将同等级同
类别的职业进行归档并简单排序，这些都是不科学的职位
评价，无法实现内部公平。
６．薪酬支付不透明。
例如有些企业采取“红包”秘密付酬方式，进而衍生成“模糊薪酬制”。
这种支付方式只会引起员工的好奇心。
导致员工之间的相互猜测和怀疑。
并把这种负面的情绪带到工作当中．薪酬的激励作用就会弱化。
７．激励机制和福利计划缺乏弹性。
例如中国有很多企业以奖金作为激励短期结果的手段事先确定下来，而忽略员工的努力过程和方面的投入以及潜在的产出。
员工为了当期的利益，就有可能做出不惜损害企业长期利益的短期行为。
也有的企业把奖金变动的固定的附加工资。
从而
使得一成不变的奖金缺乏竞争性和公平性。
无法起到激励
的作用。
而在福利计划上亦是如此。
大一统式的福利计划
一
４
一
忽略的员工因人而异的需求．造成既增加了企业的成本又无法带来员工的满意。
上述种种问题是很多中国企业在构建全球化薪资战略的过程所面临的问题和挑战。
在此过程中，我们对于发达国家任何先进的管理理念和方法都不能照搬，而是应该结合自己的实际情况来借鉴。
三、中国企业在跨国并购中实施全球化薪酬的步骤和策略
中国企业在跨国并购中实施全球化薪酬的步骤可以遵循以下几步来进行：
１．开展全球薪酬审慎调查。
由于跨国公司所面对的薪酬环境是多元化的，因此。
为了在全球范围内对薪酬进行成功的管理，必须开展全球薪酬审慎调查。
全球薪酬审慎调查主要包括影响全球薪酬战略的诸多因素：
（１）文化背景。
爱迪格・谢恩将其定义为群体在适应外界和统一内部成员的过程中形成的逐渐不为成员察觉的隐含性假设。
霍夫斯蒂德（Ｈｏｆｓｔｅｄｅ，１９８２）则认为：
“文化不是一种个体特征．而是具有相同的教育和生活经验的群体所共有的心理程序”。
不同文化背景的员工会表现出不同的行为倾向。
例如不同文化背景的人对福利的偏好是不同的，例如中国和日本的员工就更偏好就业保障、而欧美的员工则更喜欢年休假等福利。
（２）相关法律法规。
各个国家政府在员工管理和薪酬激励方面的法律环境非常不同，主要体现在与公平就业机会相关的法律规定、与最低工资制相关的法律条款、与员工福利保障相关的法律条款上。
法律具有其天然的强制性和普遍性。
中国企业在走出去的旅程中，也必须以遵守当地法律为基本前提。
从人力资源管理的角度看。
全面了解当地国的法律环境．是进行企业正常业务运营的基本前提。
（３）经济水平。
不同的地区的经济发展水平以及由此决定的消费水平是不同的。
这直接导致不同地区问的薪酬差异。
例如，在同一个跨国公司内，不同地区的员工尤其是经理人员之间经常会出现“同工不同酬”的现象。
因
此．在设计全球化的薪酬战略时，必须要去了解各地经济
水平的差异以及相应的基准职位的薪酬信息。
从而使得设计出的薪酬方案能够兼顾竞争力和节约。
（４）税收政策。
不同国家的个人所得税的征收范围和征收水平是完全不同的。
对员工来说他们关注的是扣除税收之后实际可消费的薪酬数额。
因此一个有竞争力的薪酬计划应该考虑到税收的有效性，在合法的前提下利用税收政策最大程度地为员工增加实际所得，是企业和员工的共同期望。
因此，中国企业在管理和操作海外国家本地员工的薪酬制度时。
在设计薪酬时就必须考虑各国的税收政策和制度以及有关薪酬的其他法律要求，这样一方面可以保证薪酬计划的合法性，另一方面可以通过合适的薪酬结构设计提高员工的可支配收入。
（５）工会角色。
在不同的国家，工会的定位和影响力差别很大，在很多欧美日韩等发达国家．工会拥有相当强势的力量，对于当地薪酬福利等问题具有很大的影响力。
例如在欧洲，法律上就规定了工会组织能够决定企业支付的最低工资水平以及福利制度。
而美国的ＮＬＲＢ则规
万方数据
■２００８年第６期一现代管理科学■名家观察
定企业必须通过集体谈判而不能任意制定有关工作、工作时间、养老金和员工福利、休假、利润分享计划等与薪酬相关的各项标准。
因此，中国企业在进行全球薪酬战略之前，应该对所在国的工会组织，以及它对员工薪酬和其它方面的影响进行系统和全面的掌握。
２．组建全球薪酬委员会。
薪酬委员会成员包括公司的董事、高级管理层和工会代表。
薪酬委员会将配合母国和东道国的ＨＲ人员进行全球薪酬战略的建立、执行和控制。
３．明确全球化薪酬战略设计宗旨：
全球化思考。
本土化执行。
薪酬战略源于企业的核心价值观和经营战略目标。
全球薪酬体系的建立不应该仅仅是一项技术工作，它首先应该是一种战略思考。
因此，在设计薪酬体系时，公司首先必须弄清楚其战略目标和宗旨，而不应该局限于解决当前的薪酬问题和ＨＲ部门的专业工作。
否则即使当前的问题得到了暂时的解决。
薪酬制度也建立起来了，但是新的问题一旦出现，薪酬制度还是会无法适应，甚至有可能阻碍企业的发展。
４．制定与全球战略匹配的全球薪酬战略。
全球化的薪酬战略是指在社会期望与相关法律法规等强制约束下．跨国公司所制定的确保薪酬计划的设计、实施和调控直接与组织的绩效目标相关的决策。
这些决策通常指向与为了实现经营战略而采取的企业层面上的管理活动。
概括来说，全球化的薪酬战略包括四个维度：
（１）薪酬水平。
这一维度即跨国企业为保持外部竞争性而相对于竞争对手或市场一般水平而进行的薪酬水准定位。
这一方面可以根据企业的实际情况。
采用领先、追随或者低于市场水平的定位等。
（２）薪酬决定标准及工资等级划分。
这一维度主要是确定以何种标准对员工的薪酬进行等级划分。
决定是按照岗位还是技能，绩效还是资历。
公司绩效还是部门绩效以及定性还是定量衡量绩效等问题。
此外，这一维度还将规定员工薪酬升级的标准，把握不同等级之间的差距。
控制
企业内部薪酬分布的公平性。
（３）薪酬组合形式。
这一维度
将决定薪酬以怎样的具体形式发放。
例如固定收入与变动收入之间的比例，短期与长期激励的组合。
以及经济薪酬
与非经济薪酬之间的替代性等等。
（４）薪酬制度的管理。
即
薪酬制度的制定和调整中的行为方式和决策标准．主要包括以下内容：
薪酬制度的制定过程是集权还是分权。
员工
是高参与还是低参与，内部公平还是外部公平，窄带薪酬
还是宽带薪酬，公开支付还是秘密支付，制度本身偏弹性还是偏刚性等内容。
上述决策的核心就是使跨国企业的全球薪酬系统有助于全球战略目标的实现。
具备外部竞争性和内部公平性，合理认可员工的贡献以及提高薪酬管理过程的有效性。
５．将全球化薪酬战略转化为薪酬实践。
将制定出的全球化薪酬战略运用到母国以及各个东道国的实践中。
在此过程中。
公司可以为每一个分支机构任命一位来自母国的人力资源咨询专家，他将主要负责结果的传递，同时协调各分支机构的公司经营、为分支机构的日常经营提供解
决问题的建议。
这种方式将有利于母国公司与子公司之间的信息沟通和计划的一致性。
６．对于薪酬政策的宣传。
在跨国公司按照兼顾本土员工和国外员工的需求设计并实施全球化的薪酬战略时。
最容易出现问题的地方仍然是在于员工的不认同、不理解、不支持。
在全球化薪酬战略实施的过程中，可能会有相当部分的员工往往会片面看待企业薪酬管理中的一些方式和现象．对于不同地区或者不同岗位之间的差异存在不理解，从而造成不满。
如果这样，那对企业来说不但损失了大额的开发费用而且无法从中受益。
因此。
在设计全球化的总体薪酬计划之前必须做好员工的沟通工作。
尤其是与外派人员的沟通，因为他们是受国际化薪酬计划影响最直接的人。
他们对该计划的态度直接影响到他们是否愿意接受外派任务以及计划实施的难度。
通过有效地沟通确保企业内部每个分支机构的每个雇员都了解在其它国家或地区工作的成本、机会和挑战，此外确保每个雇员都理解获得当地知识、实行竞争性的薪酬计划的必要性。
只有这样，员工才能真正理解企业全球化薪酬管理的思想，理解在不同国家和地区工作的差别。
也只有这样。
才能获得员工的支持，为有效执行跨国企业薪酬管理打下良好的基础，从而更加有效地实现薪酬管理的激励价值。
７．对于全球化薪酬战略的匹配性进行监控和评价。
薪酬系统的设计与实施并不是一劳永逸的事情。
跨国企业必须不断对其与战略之间的匹配性进行监控和适时调整、更新．从而使得全球化的薪酬战略能够适应不断变化的经营环境和企业战略。
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４１．
作者简介：
赵曙明，南京大学商学院院长、教授，博士生导师；张捷，南京大学商学院博士生，南京航空航天大学经济管理学院工商管理系副主任、讲师．
收稿日期：
２００８—０５—０７．
一５一
万方数据
中国企业跨国并购中的全球化薪酬战略研究
作者：
张捷，赵曙明作者单位：
南京大学商学院
刊名：
现代管理科学
英文刊名：
MODERNMANAGEMENTSCIENCE年，卷（期：
2008，（6引用次数：
0次
参考文献（7条
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1.学位论文王志凯商业银行跨国并购——兼论中国银行业的海外并购问题2005
一、选题背景上世纪90年代，伴随全球第三次银行并购浪潮的兴起，商业银行的跨国并购开始成为国际金融界的瞩目现象。
通过商业银行的跨国并购，一方面使得银行业在全球范围内重新分化组合，实现规模经济和协同效应，从而提高全球银行业的整体效率；另一方面，跨国并购形成的实力雄厚的国际金融集团也对全球的金融带来若干不利的因素。
随着国内金融改革的深入发展，我国的金融环境已经有了较大程度的变化，而中国商业银行进行海外并购的现实性也已大大增强，因此，在对国际银行业跨国并购现象进行梳理和分析的基础上，探讨中国商业银行的海外并购问题对于改革求变中的中国商业银行具有重要的理论和实践意义。
二、研究方法和逻辑框架本文以西方产业组织理论及相关的银行并购理论为基础，运用比较分析的方法，通过对全球银行业跨国并购的分析，总结了商业银行跨国并购中的规律性内容，对中国商业银行海外并购的必要性、可行性作了逐一分析，并在此基础上，提出中国商业银行海外并购的具体思路。
全文共六章。
前四章论述的是银行跨国并购的一般理论及实践，从银行跨国并购的具体概念出发，相继探讨了银行跨国并购的发展历史、相关理论、成本收益分析等问题；后二章讨论的是中国商业银行的海外并购问题，主要论题有三：
即中国商业银行进行海外并购的必要性、中国商业银行海外并购的可行性及中国商业银行海外并购的具体思路。
三、主要观点与结论1、银行跨国并购是现代银行业进行全球化运营的最为快捷有效的手段，并且已成为当今国际银行界的主流观点，随着经济金融全球化的深入进行，商业银行跨国并购逐渐成为金融领域的热点关注问题。
2、银行跨国并购给全球银行体系带来多个层面的影响，并且在跨国并购的各个阶段都有其特定的风险，要全面地理解商业银行跨国并购问题，必须在宏观和微观两个层面对其成本、收益及风险进行系统分析。
3、中国商业银行有必要尝试通过海外并购提高自身的国际化程度及银行发展中的其他相关问题。
在当今的全球金融形势下，海外并购将是中国商业银行实现国际化运营必然的战略选择，并且为中国银行业自身若干问题的解决提供了新的思路。
4、中国商业银行有长远的发展空间和强劲的增长势能，在某些银行增长指标的比较上甚至超过了国际先进银行，中国商业银行已经初步具备了通过并购走向海外的能力，中国银行业进行海外并购的时机基本成熟。
5、中国商业银行在其海外并购过程中应结合自身的发展战略，采用不同的并购策略。
中国有着层次较为分明的商业银行体系，不同层次的商业银行应采取不同的海外并购策略来实现自身的国际化。
四、主要创新及不足目前国内金融学界对商业银行跨国并购的研究大多着眼于国外银行的全球并购问题，而较少探讨中国商业银行的海外并购问题。
本文在研究国际银行业跨国并购经验的基础上，提出了中国商业银行海外并购的论题，并对中国银行业海外并购的必要性、可行性及具体思路和策略作了逐一分析，对中国商业银行通过海外并购实现国际化目标有一定的理论和实践意义。
银行跨国并购是一个极其复杂的过程，本文对银行跨国并购的探讨还主要停留在银行发展战略层面而没有深入到具体的运作，关于银行跨国并购的具体操作还有待于进一步的探讨，并且在宏观战略层面的探讨也仅局限于银行跨国并购的若干角度，还有较多关于银行跨国并购的问题没有涉及，唯有寄望于在以后的学习和工作中不断加深对这一问题的研究和认识。
此外，由于论文写作时间和本人理论水平有限，文中错漏在所难免，恳请各位读者批评指正。
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跨国并购是跨国公司在全球范围内配置资源并完善生产体系的一种重要投资方式,以往有关跨国并购动因理论的研究忽视了在经济全球化背景下从国际贸易理论角度的研究.基于此,本文对比较优势理论对跨国并购活动的适用性通过模型进行论证,同时运用中国数据,借助巴拉萨显性比较优势指数进行实证检验,得出比较优势构成跨国并购的基础这一结论,进而从全球化的视角形成对跨国并购活动的客观认识和正确态度.最后根据跨国并购比较优势论的实际经济意义,提出中国对待外资并购的相关政策选择.
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本文在对价值链理论及跨国并购整合研究进行系统梳理的基础上，综合相关理论，运用实证分析的方法，对基于价值链的汽车跨国并购整合进行了研究。
正文分成6个部分。
第1章和第2章简要介绍了本研究的理论基础、国内外研究的现状以及本研究的思路和方法。
第3章提出了基于价值链的汽车业跨国并购整合的原则，基本模式，内容以及整合过程中需要注意的问题。
第4章是运用模糊综合评价法，对整合的绩效评估进行研究。
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中国企
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