伊利面试指导手册范本.docx
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伊利面试指导手册范本
伊利实业集团股份
面试指导手册
第一部分综述
作为管理者，一个重要的工作职责就是面试新员工。
面试需
要周密的考虑和计划，复杂而又耗时。
每一次面试一般不超过一
小时，影响却可能会延续数年。
要想找到合适的人选，就要掌握
面试知识、方法与技巧，以做出更好的选择，并吸引和留住适合
的人选。
一、面试目的
（一）面试官通过对面试者能力素质的全面考察和有效测评，
综合判断其是否符合面试职位的要求，择优录用；
（二）面试者对公司及面试职位进行进一步了解，判断所面试
职位是否适合自己。
二、面试原则
（一）尊重面试者，平等沟通；
（二）坦诚交流，公正、客观、全面评价；
（三）传递伊利文化，注重维护企业形象。
三、面试官资格要求
（一）对面试职位的工作职责和任职资格有清晰的认识；
（二）掌握一定的面试知识与方法，具备一定的面试技巧；
（三）认同公司的价值观和企业文化。
四、面试官基本礼仪
（一）着装规，保持良好的精神面貌；
（二）面试期间不得随便接打或离开面试场所；
（三）严格遵守面试时间安排，不要随意缩短或延长。
五、选拔原则
（一）要选可以胜任的人，而不是寻找各方面都十分优秀的人；
（二）要选最适合的人，而不是选学历最高或工作经历最丰富
的人；
（三）要选待遇要求最合理的人，而不是选待遇要求最低或过
高的人；
（四）要选职位最需要的人，而不是选最想要这份工作的人；
（五）要选有团队精神的人，不要选喜欢单打独斗的人；
（六）要选心态稳定、责任感强的人，不要选频繁更换工作单
位的人；
（七）要选诚信务实的人，不要选夸夸其谈的人；
（八）要避免封闭心态，敢于选潜力好的人；
（九）要避免选太多与自己性格趣味相投的人，以致产生共同
盲点而无法取长补短和实现创新。
第二部分面试程序
每当一个职位出现空缺时，都要重新审视它是否有存在的必
要、核实工作职责是否已经发生变化、明确空缺职位与现有职位
之间的关系、了解空缺职位要求的能力与经验，以确定面试目标。
人力资源部门根据确定的面试目标，选择适当的招聘渠道收集简
历，组织面试。
一、面试准备
（一）筛选简历
人力资源部门根据任职资格进行初步筛选后，交用人部门筛
选。
筛选简历时应注意如下事宜：
1、结构是否合理（它在很大程度上反映了应聘者组织沟通能
力）？
2、是否详细说明个人在工作中的成就，或只是泛泛而谈？
3、有没有无法解释的时间空档或者重叠，包括受教育时间
与工作时间的重叠？
4、工作变动是否合情合理、职业发展是否合乎逻辑？
5、是否有前后矛盾之处？
6、有无任何模糊区域？
7、从简历上可以得出哪些其他相关结论？
对于简历中的问题要记录下来，在面试时予以澄清。
不要妄
下结论，大多数应聘者在填写简历时是诚实的，但有些人总禁不
住要隐瞒不好的方面，夸大自己的成绩。
（二）确定面试对象
用人部门根据工作职责与任职资格，将对面试者的要求分成
“必须具备”与“优先考虑”两类，还要考虑是否有其他的特殊要求。
将应聘者基本情况与要求相对比，即可选出面试对象。
确定面试对象时应注意如下事宜：
1、合适的应聘者通常为数不多，只面试合适的应聘者；
2、考虑一下是否需要笔试，以淘汰不合适的应聘者；
3、对两可之间的应聘者可以征求一下同事的意见，或者在
正式面试之前与应聘者作非正式的接触（访谈等），以甄别是
否需要面试。
（三）确定面试官
一般情况下，面试官由用人部门面试职位的直接上级与人力
资源部门招聘人员组成，用人部门起主导作用，人力资源部门协
助。
必要情况下，可以请相关部门人员参加（如招统计员时，可以
请财务人员参加）。
根据面试职位的不同来确定用人部门与人力
资源部门的上级是否参加。
面试官在面试前要确保已经掌握所需的面试职位信息，如工
作职责、薪资福利、上下级关系等，在面试前一定要仔细阅读面
试对象简历。
（四）安排面试
人力资源部门与用人部门确定好面试时间与地点后，与面试
对象联系，通知其面试的具体要求，以及到达面试地点的交通线
路等。
比较低的职位安排一次面试即可，比较高的职位可以安排
两次或三次，但次数不宜过多。
面试环境会影响面试气氛和结果，
面试组织人员要根据面试的时间、参加的人数及面试的职位，安
排适合的面试场所。
在安排面试时应注意如下事宜：
1、面试时间一经确定，尽量不要变更；
2、面试时间应尽量灵活，如果可能可以安排备用面试时间；
3、面试间隔时间应该充裕，这样与一些面试者谈的时间长
一点也没有关系，倘若面试者迟到也可以将原来的面试时间稍稍
后延，还可以有足够的时间记录下对面试者的印象，也可以让面
试官稍作休息，保持清醒的头脑。
在面试职位越高的人员时，越
应注意此问题；
4、一般应安排在安静的会议室，大方桌或长桌比圆桌更正
式；
5、安排在办公室属非正式面试，一般面试部人员时可以
采取这种方式；
6、座位的安排要合理，要让面试者感觉舒服，以利于面试者
更好的发挥；
7、应将设置成振动或静音，避免被打扰；
8、除非故意，不要给面试者使用较低的椅子，这样会使面试
者感觉受到威胁；
9、可以为面试地点设立指示牌，在面试的房间上做好“请勿
打扰”标志。
（五）设计面试问题
面试前必须先确定面试目标，并且面试小组的每个成员都要
认同面试目标。
在面试前对面试小组成员进行分工，分别考察不
同的容。
在确定面试目标与风格后应设计面试问题清单，问题
清单除包括简历中要核实的问题外，主要是依据行为面试法（见
附件）的相关要求设计相应的问题，以考察面试者的素质能力。
二、面试程序
（一）开始面试（约 5 分钟）
面试开始的几分钟很关键，这是建立第一印象的阶段。
开始面试应注意如下事宜：
1、无论面试者的职位高低，都要礼貌地打招呼，以建立友好
关系；
2、在面试开始前应与面试者简单寒暄（可以谈天气、交通、
最近的新闻事件等），对其来参加面试表示感，以建立信任关
系，营造宽松的面试氛围，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己
的事情；
3、面试组织者要简单介绍一下面试官及面试安排。
（二）进行面试（约 20-50 分钟）
面试官要核实面试者简历中的容（教育背景、工作经历、
与工作相关的技能等）。
在阅读简历时发现的不清楚之处，可以
在面试时请面试者澄清。
进行面试时应注意如下事宜：
1、不要让任何偏见（如不喜欢面试者的着装风格）左右对面
试者的第一印象；
2、为了让面试者放松，在面试开始阶段宜问简单的问题；
3、留意面试者的职业发展历程，要确保面试者的个人目标
与公司目标相关；
4、如果经历中出现空白时间，要了解背后的原因，请面试者
解释是如何利用空白时间的；
5、避免问与工作无关的问题；
6、对面试者的谈话做比较肯定的反馈，可以鼓励面试者讲
得更深入；
7、要控制面试时间，这样才能在限定的时间将所有需要
的信息都收集到；
8、20%的时间面试官讲话，80%的时间面试者讲话，面试官
要注意聆听；
9、问开放型的问题（即不仅是回答是或否的问题，一般以
““
“什么”、如何”、怎么”等疑问词开头），只有在想从面试者那里得
到具体的回答时才使用封闭型问题；
10、发问宜环环相扣，每一个问题均建立在上一个问题之上，
在未达到目的前不轻易转移话题。
不要给面试者提供过多建议。
如果面试者向你咨询意见，可
顺势将问题返还。
面试中可以问的一般问题：
1、你为什么此时要换工作？
2、你对一份工作最看重的是什么？
3、从现在开始，你三年的发展目标是什么？
4、能不能描述一下你的主要工作容？
5、迄今为止，你的主要成就是什么？
6、工作中曾让你觉得最困难的是什么？
7、面对冲突，你一般的处理原则是什么？
效果如何？
8、你认为你可以胜任这个工作吗？
为什么？
9、你如何评价自己？
同事如何评价你？
（三）结束面试（约 5 分钟）
在面试官收集完所需信息时，应询问面试者是否有问题，面
试者的问题可能会涉及该职位的具体工作容、薪资与福利、发
展空间，以及公司的情况等。
面试官要向面试者说明后续的安排，
再次对面试者来参加面试表示感，与面试者寒暄告别。
结束面试应注意如下事宜：
1、介绍的情况一定要属实；
2、如果面试者不知如何提问，面试官认为他不适合面试的
职位，面试即可结束。
否则可以扼要复述面试要点启发面试者提
问，或给他们一个提问暗示，如“你想了解这个部门的结构吗？
”、
“对这份工作有不清楚的地方吗？
”；
3、不论合适与否，都要亲切热忱地送客；
4、面试官代表公司的形象，面试结束的方式会给面试者留
下深刻的印象，所有的面试都要礼貌从容地结束。
三、面试后续安排
面试结束后，面试官要及时交换意见，对面试者做出最终评
价，为录用决策提供依据。
面试后续安排应注意如下事宜：
1、每次面试均要形成规记录，并妥善保存；
2、必要时，可以根据需要考虑对面试者进行能力、性格、心
理、技能、智力、情景等测试；
3、对未被录用的面试者，应尽快告知其面试结果，语气要委
婉、简练；
4、考虑一下未被录用的面试者是否适合其他的空缺岗位；
5、将所有合适的面试者的简历存档，以备将来有类似空缺
岗位出现时使用。
第三部分方法与技巧
一、聆听技巧
全神贯注地聆听是面试官应具备的最起码的素质。
即使善于
聆听的人也会有不良习惯，对不感兴趣的信息漠不关心和随意打
断面试者的谈话，是两种最常见的不良习惯。
在聆听时应注意如下事宜：
1、可以对面试者的谈话容进行总结，表明你在聆听；
2、打断面试者的谈话一定要讲究技巧，如请面试者喝水，趁
机转移话题；
3、多一点好奇心，可以帮助你更好地聆听面试者的谈话；
4、将聆听过程中的问题记录下来，不要分散思想；
5、注意捕捉话语背后的情感因素；
6、面试者有可能侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为，往
往会使用“经常、有时、常常等”含糊字眼；
7、面试者在讲述理论性、设想或打算但未办到的事情时，往
往会使用“应该、我会、我想、愿意、将、可能等”字眼。
二、识别身体语言
（一）面试人员要避免以下身体语言：
1、用一只手捂住打哈欠的嘴：
表示感觉枯燥；
2、面部表情呆板，带一丝让人反感的讥笑：
表示注意力不集
中；
3、看表：
表示不耐烦。
（二）要注意面试者的如下身体语言：
1、露齿而笑是一种积极的身体语言，盯住地板看是一种负
面信号；
2、自信的人喜欢正襟危坐，身体稍稍前倾；
3、自信的人不讲话时，手脚纹丝不动，不断与面试人员交换
目光，而且目光坚定；
4、说话速度慢是自如的表现，说话速度快则说明面试者紧
或富有激情；
5、通常紧的表现有：
用脚敲地板、摸鼻子（也可能是在说
谎）、摆弄书写工具、声音尖等；
6、有所隐瞒的表现有：
眼光躲闪、回答问题顾左右而言他，
包括使用许多专业术语来迷惑面试官、烦躁、抓头发或摆弄物品。
附注：
行为面试法
一、什么是行为面试法
行为面试法是一种面试官按预先计划好的方式，彻底地、系
统地搜集、了解并评估面试者以往的行为、业绩，以判断其未来
行为、业绩表现的面试方法。
行为面试法是一种结构化面试方法，要提前准备问题，就有
关胜任力（即高绩效者的能力特征）向同一职位所有面试人提同
类的问题，并采用相同的评估标准进行评估。
二、行为面试法的效度
经实践证实，行为面试法预测未来业绩的准确度为 48%-61%，
背景核查为 23%，而传统访谈仅为 5%-19%。
三、行为面试法的前提假设
（一）一个人过去的行为能预示其未来的行为。
（二）说和做是截然不同的两码事，即行为面试要注意了解面
试者过去的实际表现，而不是对外在表现的看法和观念。
四、行为面试法关键点
（一）首先要确定面试职位必须具备的能力，如团队协作能力、
创新能力等；
（二）通过面试者过去实际发生的行为事例，而非假定的事情
或抽象的思想观点，来考察面试者某一素质能力水平，最常用的
方法是请面试者举例说明；
（三）事件必须与要考察的胜任力有很好的相关性，可据此判
断其胜任力程度；
（四）引导面试者详细而具体地讲出事件细节，以及当时（而
非现在）的看法或行为；
（五）人们在最成功或最困难的情形下所表现的行为最真实、
最有代表性，可以让面试者讲述最极端事例。
五、行为面试法四个技巧
（一）技巧一
1、从好的事件开始询问；
2、引导面试者按事件发生的时间顺序来讲述；
3、让面试者先非常简单地描述关键工作事件的概要；
4、在面试者详细讲完一个关键工作事件之前，不要让其转
到别的事件上；
5、一旦发现面试者的讲述中有跳跃，就提出问题请其提供
详细的资料。
（二）技巧二
1、追问面试者行为背后的思想。
如：
“您是如何做出那个决
定的？
”或“您当时是怎么想的？
”
2、面试者在讲述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁。
（三）技巧三
1、面试者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历
举例，向其描述一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历；
2、不要过多地重复面试者的话，这样得不到新的信息，很可
能被面试者理解为一种引导性的问题。
3、不要给面试者过多地限定讲述的围；
（四）技巧四
1、通过关键工作事件了解面试者素质，事件包括背景、个人
的行动以及后果；
2、了解面试者在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其
是其在当时情景中究竟是如何做的；
3、尽可能让面试者详细而具体地描述自己的行为和想法，
而不要依赖其总结。
六、STAR 原则
对于面试者所举的事例，要从 S-情形、T-目标、A-行为、R-
结果四个方面进行询问。
（一）手段 ：
5W1H
Why 为什么 – 原因或情形
When & Where –何时、何地
Who 谁 – 你的角色和其他涉及人员
What 什么 – 任务或目标、采用的行为、结果
How 如何 – 感觉、想法、动机
（二）问题举例
1、你当时想达到的目的？
2、你做的第一件事是什么？
为什么？
3、你究竟如何做的？
4、还有谁参与？
5、你的角色或作用是什么？
6、你当时怎么想的？
7、你的感觉是什么？
8、在这期间还有什么重要的事发生吗？
9、最后结果如何？
10、你是怎么知道这个结果的？
11、还有什么要补充吗？
七、行为面试法两大忌
（一）提理论或假设问题
不要问“你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长
起来？
”
”
可以问“请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的 。
（二）提诱导性问题
不要问“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打
交道时是如何做的？
”
可以问“说说你遇到的一个最难打交道的客户。
你是怎么做
的，结果如何？
”
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