现代企业组织设计的原理与方法.docx

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现代企业组织设计的原理与方法

现代企业组织设计的原理与方法

组织和人事关系很密切，在管理系统里就是上道工序与下道工序的关系。

人事工作的人员配备、岗位确定是根据组织机构来确定的，组织机构则要按职能、企业的需要来建立。

因事设置机构，按机构配备人员。

　　组织设计就是怎样定机构，怎样定职能，设定好组织机构后，才是人事工作。

中国传统国有企业一般分成两个部门：

做组织机构工作的部门叫企管办，确定组织机构，然后人事部门去做人事工作，这样就好象是二项工作。

而在国外常将其设为一个部门，就做为一项工作来做。

　　一、企业组织设计的内容和重要性

　　组织是全貌的、整体的，要从董事长、总经理的地位去考虑这些问题，它不是一个很具体的技术性工作，而是带有高层管理的特色。

　　㈠组织设计──国际通用叫法是企业组织机构的设计，国内叫做管理体系和机构的设计。

　　组织设计是从一个新企业角度来讲的；而对大量的老企业来讲，叫做组织的变革。

就是根据变化了的条件，主要包括外部环境、内部条件的变化等，对企业进行一次重新的设计。

在国有企业中，叫组织机构改革。

就是怎样根据科学的原理设计组织机构、管理体系。

企业组织设计的内容包括两个方面：

　　⒈结构设计（组织结构本身的设计）；

　　①职能的设计：

企业从事生产、经营都应设置其具体职能，这是一项最基本的工作。

　　②框架设计：

是结构设计的最主要部份。

可分为纵向的、垂直面的设计──企业管理层次的设计；横向的、水平面的设计──部门的设计，包括各层次部门的设计。

形成企业管理的框架。

　　③协调方式的设计：

管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调，否则就是一盘散沙，要从管理整体目标出发，将这些部门的工作联系起来。

　　④管理规范的设计：

通俗讲，叫做规章制度的设计，管理工作的进行，要有规章、制度来规范。

　　⒉运行制度的设计（这是现代组织设计新增加的部份）；运行制度设计包括：

　　①人员配备和人员培训，按照机构的要求，定量、定职地配备人员，而且要经过培训，达到素质要求；

　　②激励制度的设计，用以调动人们工作的积极性，它包括工资制度及奖惩、考评制度等。

　　现代组织设计由"结构设计"称之为静态设计，和"运行制度设计"称之为动态设计两部份组成。

现代组织设计为什么把这两方面联系在一起呢？

因为它们之间关系很密切。

有时考虑的机构设计很理想、很精干，而在实际运行中确不顺利，往往是因为运行制度、人事关系不顺，或是人员素质问题，或是激励制度不好等因素。

有些问题不在机构本身，而在运行制度上。

所以，现代组织理论广义上讲，要求将这两个方面联系在一起，机构本身设计要与机构运行相结合，互相补充，把组织、人事做为一个整体来考虑。

　　㈡企业组织设计重要性

　　⒈科学的组织设计是提高企业经济效益的主要措施之一。

拿三资企业、乡镇企业和国有企业进行比较，国有企业落后了，其主要原因是组织机构方面落后了，组织体制陈旧。

主要表现在分工过细，机构庞大，用人过多，管理效率下降，经济效益低下。

　　下面我们看一组数据：

┏━━━┯━━━━━━━━┯━━━━━━━━━┓

┃单位│年产钢量（万吨）│企业职工数（万人）┃

┠───┼────────┼─────────┨

┃鞍钢│９００　　　　│　５０　　　　　┃

┠───┼────────┼─────────┨

┃首钢│　８５０　　　│　１４　　　　　┃

┠───┼────────┼─────────┨

┃宝钢│８３０三期工程│　１．７　　　　┃

┃　　│后可达１１００│　　　　　　　　┃

┠───┼────────┼─────────┨

┃君井│１０００　　　│　１．３６　　　┃

┃制铁所│　　　　　　　│　　　　　　　　┃

┗━━━┷━━━━━━━━┷━━━━━━━━━┛

　　通过这组数据的对比，几家大型国有钢铁企业经济效益的差别就显而易见了。

宝钢效益好，主要原因是它的组织机构是现代化的，但是与同行业的国外企业（如日本新日铁公司下属的"君井制铁所"）还是有差距的。

宝钢的组织机构完全是与"君井制铁所"对口学来的，但是仍达不到他们的标准，叁仟多人主要多在管理机构上，一是多在社会主义企业中政工（党、政、工、团）系统管理人员上；二是多在生活后勤部门的人员上。

日本是社会化大生产，这两方面是不需要的。

　　⒉现代企业制度的前提是机构的现代化。

具体讲现代企业制度就是搞产权制度改革，在这个问题上国有企业面临着机构的"重组"。

由于人员过多，机构太大，效益低，达不到搞股份制的条件。

因为在我们国家，国有企业的相当部分资金都投到了二线的技术后方，和三线的生活后勤（食堂、托儿所、医院、宿舍）等部门。

一线是创造效益的，而二线、三线创造的效益很小，甚至是负效益的。

所以搞现代企业制度的改革首先要进行企业的"重组"，主体部份真正创造效益一线可以组成股份公司，才可能达到股票上市的要求。

由于组织机构是老化的，要搞现代化企业制度，必须在改制前，首先进行企业的"重组"，"重组"就是机构的改造，这是必然的，不可缺少的。

　　⒊管理工作是搞管理现代化，组织现代化是管理现代化的核心内容。

　　实现管理现代化包含五个要素：

　　①管理思想的现代化（灵魂）；

　　②组织体制机构现代化（保证）；

　　③管理方法现代化（条件），如网络管理计划，价值工程，ＴＱＣ全面质量管理等；

　　④管理手段现代化──计算机辅助管理现代化（条件）；

　　⑤管理人才的现代化，人员素质要提高（根本）。

　　宝钢的经验告诉我们，现代化管理的核心，就是组织的现代化。

宝钢为什么效益全国的第一呢？

因为它的组织机构已经现代化，它能从鞍钢的五十万人，减少到一万七仟人。

这个问题说明组织机构不现代化，你就谈不上什么效益问题。

为什么它是核心？

核心就是工作重点，它是可以带动其它的。

　　从管理思想现代化来讲，思想很重要，思想是灵魂，思想是领先。

抽象的来讲是对的，但是，宝钢的经验告诉我们，脱离了组织现代化，那就是空谈管理现代化。

现代化管理是从专业化管理到专业化协作，这是社会化大生产的现代化管理。

而过去哪种小农经济的自给自足则是传统的、陈旧的管理。

我们必须转变观念，从自给自足的经济转变成现代化的专业化管理。

如果组织机构一提上来，其真面目到底是真的现代化，还是假的现代化管理，就可以考验出来。

如宝钢把全企业各个部门的小汽车全部集中管理；小汽车分散，使用不经济，保管、修理不经济，三、四百辆汽车集中在一个公司里，集中管理、集中维修。

集中，体现了工业现代化大生产专业化管理，成立的汽车专业公司。

但是，这一改革措施受到各分厂、和各部门的反对，理由是多样的，不方便，有困难等等，总之反对这项改革。

所以后来提出到底你们赞成现代化专业管理，还是赞成小生产。

口头上都是革命派，实际上都是反对派，为什么呢？

就是触及到他们的切身利益。

宝钢的现代化集中管理，包括食堂收上来，托儿所收上来，汽车收上来，都是要集中，为的是搞专业化管理，形成规模经济。

通过几次反复的交锋，思想问题在这里逐步解决，达到了集中管理，这就使机构大大减少，人员精简很多。

这就是说思想革命空说是虚无漂眇的，灵魂是空的，没有实际考验，思想革命就解决不了。

靠什么实际来考验，靠组织的改革，组织的改革牵扯到人的权力的重新分配，牵扯到待遇，这些都是真正的考验。

　　中国管理现代化讲了十几年，大量工作都放在方法、手段现代化方面。

所以要抓根本，抓组织体制的改革。

目前使用计算机管理的国有企业很普遍。

管理现代化方法好好坏坏十几年，抓一抓就上去了，不抓就下来了。

就拿企业重要的全面质量管理来讲，讲了十几年，总是单纯抓手段方面的现代化。

那么国有企业全面质量管理究竟怎样？

．．．．．．不和体制现代化结合起来，方法现代化是巩固不住的。

真正的全面质量管理要求以质量为中心，质量部门有决策权，质量可以指挥其他部门。

这点在好多企业却实现不了，所以质量为中心突出不起来。

真正有质量管理权，必须经过机构体制改革，把质量排放在一个中心位置上，放在决策位置上。

改革，要用组织的改革带动方法的改革。

人才的现代化很重要，但是把高素质的人才聘用进来，组织机构还是老的，松松垮垮，那么就是再高素质的人才也是留不住的，也发挥不了人才的作用。

　　所以，管理现代化五方面要素中，中心内容是组织机构现代化，用这个带动其他，才能真正实现现代化管理。

　　二、现代组织设计的主要方向

　　现代组织设计的一些主要方向，对企业影响很大，在三资企业中已有一定的优越条件，目前可以说是已经相当现代化了，要注意保持三资企业中的这个优势，不要倒退，并且要进一步发展。

　　㈠要坚持专业化的机构类型。

企业组织机构有几种类型，专业化的机构类型，是相对国有企业传统的全能型组织类型来讲的（或叫万能型组织类型）。

新企业要坚持搞专业化机构类型。

　　万能型的组织机构类型，就是企业所需各种东西、产品、生产所需要的各种生产设施都由自己解决。

但是，从现代化角度来讲，现代化一些装备、很多零部件都是扩散的，用不着自己干。

我国的长春第一汽车厂就是典型的全能型工厂。

过去生产一辆解放牌汽车，所有的零部件（除玻璃、轮胎等）80％都是自己生产的。

一线生产部门，二线技术、动力、设备维修、运输等都由自己负责，这就是全能型的组织机构。

而现代化企业就不是这样，零部件能买的就买，然后组装，这样就可使企业精简。

七十年代初的大庆，除火葬场自己不干以外，其余生、老、病、死都负责，企业有很大的生活后勤部门。

到八十年代，连火葬场也自己干了。

因此，万能型企业，机构雍仲，职工队伍庞大，不符合现代化市场经济的要求，这种企业效益很低。

　　做为现代化企业，要坚持专业化机构管理。

这就要求在实现规模经济中注意坚持三化方向（专业化；社会化；商品化）。

专业组织机构通俗讲法为"瘦型结构"。

基本只干一线工作，二线、三线工作交给社会去干。

三资企业基本都是这种"瘦型结构"。

　　所谓专业化就是使企业向着专业化规模发展，形成规模经济，促使企业专业化水平的提高和成本的降低；社会化则要求企业，不能象全能型企业哪样什么都管，让那些繁杂事务拖企业后腿的，分散企业领导精力的，而社会能办的事交还给社会去办。

如日本有许多企业连仓库都不要，让商社和株式会社去搞，将需要的材料送到现场，形成社会供给形式；美国（切诺基）汽车公司是生产汽小车的，但自己却不配备小汽车。

需要时，一般职"打的"，回来报销，公司高级领导及贵宾接送的用车，则是向出租公司"包租"的高级轿车。

这样公司可以不考虑车及司机等要素，将所需完全商品化。

这样，企业就可以集中精力搞经营，搞生产，搞管理，搞专业，形成规模经济。

其他的形成社会化、商品化经济。

这是理想模式。

　　但是，在中国是否可行呢？

在中国现在还不能完全做到，怎么办呢？

宝钢有两句话可供我们借鉴：

一是，凡是社会办的事，企业自己坚决不办；二是，社会还暂时做不到的，企业创造一个小社会做为过渡。

　　㈡组织机构现化化要突出关键职能。

关键职能就是将生产，技术、开发、销售、财务、人事等职能中，对实现企业任务和战略起关键性作用的职能部门找出来，在机构设置上，不是平起平坐。

不象看机构图那样，总管理部下设几个部，几个部都是并列的。

在这些部门中，有的是关键部门，有的是一般部门，要突出其关键部门的作用，在人员配备及职权上要比其它部门高，在人力、物力、财力上都要赋予它更大权限和责任，把它提高到决策层，让它有指挥权，否决权，这是组织成功的重要条件。

　　关键职能部门不是绝对的，这是由企业的经营战略决定的。

不同的战略，它的关键职能部门是不一样的，所以，有多种组织机构形式。

常见的有以下几种：

　　⒈以质量为中心的组织模式（质量效益型），就是把质量管理部门做为一个关键职能部门看待。

多适用类似家电行业的企业。

顾客要求质量过关，家电生产企业一般多采取质量取胜的战略。

为这个战略服务，组织结构上要突出质量管理部门的作用，质量管理（ＴＱＣ）部门，即质量管理委员会，是总经理下的一个直属委员会，作为一个决策机构来考虑，质量管理委员会研究提高产品质量的措施，质管会的主任即总经理同意后，以总经理的名义下达，所以它的日常办公管理是质量委员会，它定的办法由总经理通过，就会以总经理的名义下达，那么对各个部门就有指令性了，就不是部门之间的意见了，这个措施必须执行。

它的职位就高，权力大，人员配备的素质也高，给它的条件也优惠，尽量发挥它的作用。

　　武钢地理位置是在城市中心，周围铁矿没有，所以他不能搞粗放型的，不能靠产量取胜，只能靠质量取胜，这是他的优势。

因此他们引进了西德的设备，并做好组织保证，所以效益上去了。

北京原来有两家电视机厂，一家是牡丹电视机厂（生产牡丹牌电视机），一家是东风电视机厂（生产昆仑牌电视机）。

在八十年代初，东风电视机厂比牡丹电视厂大的多，但是，现在昆仑牌电视机已经没有了，企业破产了，被牡丹电视机厂兼并了。

为什么牡丹电视机厂上来了？

因为他们在八十年代初就明确了以质量取胜的战略。

其保证的措施就是，把质量管理部门提到战略位置，突出他的作用。

除了刚才那些做法以外，他还加了一条措施，牡丹电视机厂的厂长，是由ＴＱＣ办公室主任，提上来的。

他脑子里装的是一套质量措施，原来行不通，到各处求爷爷告奶奶，还得不到落实。

现在他当厂长了，所以质量措施通行无阻，他脑子装的都是怎么提高质量，这一着就突出了关键职能的作用。

保证了在八十年代中，战胜东风电视机厂。

⒉以开发为中心，突出对新品、新技术的开发。

主要适用于高新技术企业，典型的如电子计算机制造企业，精密仪表企业，生物工程等。

　　大家知道联想集团原是科学院下的一个计算机研究所，在刘所长带领下，一个民办企业，从二十万元起家，通过十二年，现在它的资产多达３２亿元。

这个企业的成功有多种原因，有它的机遇、内部管理等，突出一条，就是以开发为中心的管理体制。

他们集团共设三个部门：

开发、生产、销售，这些部门不是平起平坐的，而是以开发带生产、带销售。

做为计算机行业，关键就是开发新产品，第一代、第二代、第三代不断进行新产品的开发。

特别是联想集团的软件开发系统，开发出一些领先的系统集成化软件，这些软件的开发决定了企业的命运。

由此可见高新技术企业的特色，就是将不断开发新产品作为企业的生命。

联想集团组织机构的核心就是他的开发委员会，开发研究中心很庞大，从人力、物力资金都进行了大量的投入，他不仅在中国有个中心，在美国硅谷还有个中心，因为最新信息在那。

头就是刘总自己，他本人就是搞研究开发的，研究开发的当总经理，开发是他抓住不放的龙头部门，紧紧抓住这个部门，带动生产，带动销售，看来他们的组织机构适合高新技术企业，符合他本身的特点，这就是他成功的根本。

⒊以销售为中心，将企业的销售部门做为关键部门。

这个模式多适用于轻工业企业，如：

服装、食品、造纸等。

这种轻工企业基本都是以销售为中心，将销售部门做为关键部门。

因为轻工企业的技术、生产都不是很难，关键是有销路，销路打开了，销售渠道畅通了，企业就会掌握自身发展的主动权。

石家庄市造纸厂厂长马胜利，曾在八十年代后期，搞承包制，红极一时。

他是怎么出名的呢？

他是以承包起家的，石家庄造纸厂在马胜利承包前一直亏本，后来他出来承包，马上企业扭亏为盈，兴旺发达。

为什么他能成功呢？

因为马胜利在承包前是销售科长，他看其它厂长一直不能扭转企业亏损局面，他自告奋勇出来承包，把销售科的位置提高了。

在石家庄造纸厂重点不是开发新产品。

他们所生产的纸都是些餐桌纸、大饭店用纸、包装纸等。

重点是产品要有销路，销路打开了生产就会上去。

在他所写的书中说，他有三十六计、七十二招销售策略，用于企业中，所以他成功了。

成功的原因就是突出销售职能，扭亏为盈。

一般人们认为是承包使企业扭亏的，这是由于他们对此研究不深的一种错误认识。

承包并不是扭亏为盈的灵丹妙药，石家庄市造纸厂是把销售做好了，抓住了关键，符合这个企业的特点，所以它上去了。

　　目前，国有企业在大力推广邯钢的经验。

邯钢的经验就是成本管理，以财务为中心的，财务是倒闭式管理。

即将财务管理倒过来，市场能卖多少钱，我能站住脚，推过来扣掉中间商利益，自己出厂价应该是多少。

假如出厂价100元，100元不行，扣去中间商利润，成本必须控制在85元以下才有竞争力。

倒过来给企业的成本目标就是85元，成本分解到各个车间，你是20元，他是8元，达不到奖金扣掉，还可以扣工资。

硬是倒着干，突出财务成本，这种方式适邯钢的特点。

因为钢铁厂用人多，流失点、浪费点多。

邯钢一个中心厂的减掉浪费后，就可以节约不少钱。

　　经委推广邯钢的经验，号召全国学邯钢，学邯钢要学到点子上。

邯钢解决成本太高的问题是合适的，但有些企业就不一定了。

实际上类型很多，每个企业都要研究自己企业的特色到底是什么，在定职权时，把他提高到决策的位置上，使他有决策权、否决权，人的配备上的要求也要提高。

有的企业没有推出职能部门，我考虑有两个原因：

　　①企业缺乏这方面理论指导，推崇整齐划一，各部门平行。

　　②有的企业战略不明确，关键职能就不明确。

　　企业应以什么取胜？

这是个关键。

上海大众汽车厂，"桑塔娜"生产线是十年前建成的，开始从"ＣＫＴ"方式散件组装几千辆。

经过十年，现在已发展到３０万辆规模。

从"ＣＫＴ"方式到基本自己生产，从几千辆到三十万辆的生产规模，组织上有很大变化。

前几年"大众"日子比较好过，一汽的"奥迪"车还没出来，二汽的"富康"车还没上马，在国内小型车生产厂家中独占熬头。

他靠扩大规模，以规模效益来降低成本，成本管理是粗放型的。

去年开始他感到竟争的压力，在国内，一汽的"奥迪"车上来了，二汽也拼命上，标致、北京吉普、天津夏利等，还有将来开放，国外车进来压力就会更大。

光靠开发新型"桑塔娜─2000"不行，要靠降低成本。

原来以制造为主，第一副总经理是管制造的。

现在看来第一副总经理要以财务为中心，要抓成本。

关键职能要转移，关键职能要取决于战略，要突出在龙头部门带头作用。

　　㈢职能机构综合化。

就是说一个部门，不在是单一职能，要走向综合职能。

　　拿传统企业与现代企业进行一个对比：

鞍钢是传统组织模式（苏联模式），现在鞍钢模式在中国十大钢厂中除了宝钢外都在用。

其钢铁生产流程是：

　　①接收订货（订多少──什么型号──数量──交货时间）即鉴定合同；

　　②备料（钢和钢要求不同，原料配比也不同）；

　　③制定计划（年度、季度计划）；

　　④生产作出计划（进行生产具体安排）；

　　⑤生产调度（协调、解决生产出现的各种问题）；

　　⑥产品入库发运。

　　按传统模式是分工、分段管理，有五个部门管理：

接受订货的是销售处；进行原料准备的是原料处；做年度、季度计划的是计划处；负责生产作业计划的有生产处；负责生产调度是厂总调度室；入库发运又回归销售处。

这个大流程由五个部门完成，每个部门都是单职能的。

而宝钢则是日本新日铁管理机构，综合设制的，只设一个部门生产部，其他都是生产部中一个科或股，宝钢通俗叫做大部制。

它不是简单的数量扩大，关键在于职能是综合化的。

销售、原料准备、计划、生产等职能都在一个部门内，职能、机构是综合的。

这是现代企业组织发展一个方向。

　　要明确一下为什么要这么干，着眼点就是机构科室的合并。

科室少只是结果，其出发点是为了实现一贯管理原理。

七事一贯管理下来、五事一贯管理下来，一贯管理就是一个部门从头管到底，好处就是减少部门之间相互扯皮。

过去，部门间扯皮要总经理协调，现在是一个部门内部的事，由生产部长就可以协调了，减少了扯皮，提高了效率，保证整个流程从头到尾连续一贯。

在宝钢凡是由一个部门可管的，决不用两个部门去管，一个人能完成的不用两个人。

按照一贯管理的原理，设置机构必然是综合化的，其结果是机构大大减少。

现代企业为什么搞五部一室，六部一室呢？

这就是现代企业模式。

　　对比下来，看一看现代化组织机构模式优越性，从数量上看，传统模式的机构设置大概比现代模式机构设置多一倍；从内容上看，现代企业机构是综合性的，过去则是单一职能。

　　北京ＢＭＷ（巴维）公司是中美合资企业，其前身是北京锅炉厂，合资前有职工2500人左右，22─23个科室（苏联传统模式）。

合资后按美国模式改成八部二室，10个部门，大致卡掉一半。

北京松下公司是松下模式，人是2000多人，七部一室，总计八个部门，部门数量比传统少一半。

目的是追求高效率，工作一贯管理，现代企业的部门设置，一个重要方向就是追求部门、科室的综合化。

提高效率减少部门，在中国通俗叫大部制改革。

这个问题在国有企业就不太好解决。

有人认为这不就是机构合并吗，大生产是要求分工的，这不是倒退吗？

在国有企业中有争论。

过去国有企业普遍存在分工太细，这是的问题，不是优点。

要明确大生产强调分工是对的，分工有它的好处，分工管理、专业化管理比起那种什么都能干的万金油来说，可提高效率。

但是，分工也有负作用，分工增加管理程序，分工细了引起程序复杂，周期延长，引起协调工作量的增加，分工细了造成分散主义，各搞一套，质量不顾成本，生产不顾质量，各强调一个方面，形不成整体的管理效益。

因此，分工要适当，分工过了头，负效应超过正效应，就会引起管理效益的下降。

传统组织理论强调分工，对分工缺点看的少，分工越来越细。

现在应当简化分工，不是简单的科室合并，而是要着眼于管理连贯，提高效率。

　　哪些科室可以合并，哪些科室不用合并，要从管理的内在规律出发，不能凭主观愿望，这方面我们是有经验教训的。

文革期间，军宣队入厂，领导国有企业，按部队"三大"部（总参谋部、总政治部、总后勤部）模式改革，企业在革命委员会领导下，设三个办公室：

生产办公室负责抓行政管理和生产；政工办公室抓阶级斗争；后勤办公室负责食堂、托儿、所保健站等。

行政、生产由生产办公室管，这个部门对人少的厂还可以，对大厂就不合适了，它脱离了实际。

要正确合并，掌握好合并的类型：

　　①管理上是相邻工序的可以合并。

如年度计划、季度计划、生产作业计划和调度可以合在一起；

　　②相同职能的可以合并。

北京ＢＭＷ（巴维）公司成立之前，有个供应科是搞采购的，成立后把供应科改成采购部，把采购职能合并一起，原来只采购原料，现在基建原料，工、模、卡具直至设备的采购、文具、办公用品的采购全归采购部。

宝钢原来部门很散，运输部门很多，有铁路运输、公路运输还有码头运输，有厂内交通管理，后来合并成一个运输部；还有党政相关部门的合并，党内组织部和行政人事处可以合并，相类似的党内宣传部、行政教育处可以合并，但合并有一条，组织部有一条党的机构必须独立，我们可以不叫机构合并而叫合并办公，二块牌子一套班子，一个办公室；

　　③双重职能的合并。

管理职能和辅助职能的合并，辅助、生产职能的合并。

与设备有关的管理职能叫设备管理职能，设备管理主要是管理设备的登记、造册、变动、设备的三率（开动率、利用率、完好率）的管理。

在传统企业中负责设备管理职能的部门叫设备科，与设备有关的还有一个辅助做业的职能部门，负责设备的维修、设备的备件。

这两个部门一个是设备科，一个是机修车间，这是可以合并的，叫设备部。

目前，大致化分以上三类，我们对外资企业没有讲这个道理，实际上是按照这个原理做的，我们要坚持走职能综合化的路子，要着眼于管理效益的提高，管理程序的连续和一贯。

㈣二级单位组织形式多样化。

如果企业很大，除总部以外，在总部下面有二级单位，如分公司、子公司、派出单位，组织机构多种多样。

关键是二级单位采取什么样的组织形式，实质上是本部与二级单位权利怎么合理分工的问题，是集权与分权的问题，涉及到权力是集中多一些，还是分权多一些，组织形式多样化又叫做集权、分权多样化。

本部权力大，二级单位权利小，称为集权形式；有权二级单位的权利大则称为分权方式。

　　做为现代大型企业的二级单位很多，碰到的问题是二级单位名称的规范化问题。

比如事业部制，有叫事业部制、有叫分公司制、也有叫派出机构的。

名称不统一、不规范还来要紧，关键是看他的实质。

比如它叫分厂，笼统叫分公司，分公司到底是什么性质呢？

一个企业一个样，是事业部性质？

还是分厂性质？

广看名称