苏宁电器全渠道分销中的渠道冲突分析营销管理毕业论文.docx
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苏宁电器全渠道分销中的渠道冲突分析营销管理毕业论文
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摘要
苏宁电器全渠道分销中的渠道冲突分析
摘要：
伴随着移动网络技术和人工智能技术的发展，传统的单一渠道已经不能适应零售业的发展，零售企业要想谋求更大发展就必须进行渠道变革，实行多渠道整合优化的全渠道发展。
本文为突出互联网对于零售企业的影响，选择了老牌零售企业苏宁电器作为研究对象，通过文献研究法、对比研究法等研究方法，结合苏宁电器发展状况和我国当前的渠道环境，重点研究线上线下的融合，分析苏宁全渠道分销中出现的产品分销、定价、物流配送、客户服务等渠道冲突问题，找出其渠道冲突产生的原因，提出苏宁应打造核心竞争力、明确各渠道特色、建立信息共享平台、重视渠道意见，根据自身实际情况循序渐进，积累品牌实力，实现可持续发展。
关键词：
全渠道分销；渠道冲突；线上线下融合；信息共享平台
毕业论文外文摘要
TitleAnalysisofChannelConflictinAllChannelDistributionofSuningAppliance
Abstract
Withthedevelopmentofmobilenetworktechnologyandartificialintelligencetechnology,thetraditionalsinglechannelcannotadapttothedevelopmentofretailindustry,retailenterprisesinordertoseekgreaterdevelopmentmustcarryoutchannelchanges,theimplementationofmulti-channelintegrationandoptimizationofthewholechanneldevelopment.InordertohighlighttheimpactoftheInternetonretailenterprises,thispaperchoosestheestablishedretailenterprisessuningapplianceastheresearchobject,throughtheliteratureresearchmethod,comparativeresearchmethodandotherresearchmethods,combinedwiththedevelopmentofSuningelectricapplianceandChina'scurrentchannelenvironment,focusontheintegrationofonlineandoffline,analysisofSuningomni-channeldistributionintheproductdistribution,pricing,Logisticsdistribution,customerserviceandotherchannelconflictproblems,findoutthecausesofitschannelconflict,putforwardthatsuningshouldbuildcorecompetitiveness,clarifythecharacteristicsofeachchannel,establishinformationsharingplatform,payattentiontochannelviews,accordingtotheirownactualsituationstepbystep,accumulatebrandstrength,toachievesustainabledevelopment.
Keywords：
Omni-channeldistribution;channelconflict;onlineandofflineintegration;Informationsharingplatform
1引言
全渠道（Omni-Channel）是指企业将线上线下渠道相结合，使得消费者在所有时间、任何地点、无论采取任何方式都可以购买到自己所需要的商品，满足消费者的购物需求。
在全渠道模式下，企业通过整合资源，统筹实体渠道、电子商务渠道、移动电子渠道等全渠道，使得消费者可以任意选择购买方式，且所能获得的消费体验都是无差别的。
美国学者Ｒigby在2011年就曾指出:
全世界零售业将在未来的5年进入“全渠道的零售时代”[1]。
在中国零售业飞速发展的四十年里，线上和线下渠道在很长一段时间内处于对立状态，而互联网的快速发展打破了这一僵局，零售企业开始谋求鼠标加砖头加移动的全渠道分销：
一方面线下市场的不断萎缩，给传统零售企业带来了不小的影响，这迫使老牌大型零售企业纷纷将目光转向线上渠道；另一方面，消费者对于体验式购物的需求日益增强，使得线上线下加物流的“新零售”成为线上零售巨头所认可的未来零售业发展模式,而马云作为我国电子商务的领军人于2016年提出线上线下加物流的新零售概念，随之京东创始人刘强东提出建立一百万个京东便利店、天猫布局线下天猫小店、小米扩展线下小米之家布局……巨型零售企业纷纷加快线上线下一体化趋势，也从侧面强调了零售业全渠道发展的态势，全渠道发展成为当代零售企业不可逆的趋势。
苏宁电器股份有限公司（以下简称苏宁），于1990年成立于南京，2013年为促进线上线下融合更名为苏宁云商，2018年更名为苏宁易购，全称为“苏宁易购集团股份有限公司”，这次更名标志着苏宁双线融合的智慧零售模式的全面成型。
苏宁经过近三十年的发展，已经成为我国大型零售商的典型代表、B2C市场的前三甲，线下连锁网络遍布全球，产品经营范围几乎覆盖全品类，拥有苏宁易购广场、苏宁电器直营连锁店、苏宁小店等多种业态，发展势头迅猛，多次名列《财富》杂志全球财富500强榜单。
在鼠标加砖头加移动的“全零售时代”来临之际，苏宁作为我国O2O、B2C等商业模式的拓荒者和引领者，紧跟时代脉搏，顺势而为扩展线上，搭建大型网购平台“苏宁易购”来完善其零售渠道，使其更加立体化、多层次、全方面，注重顾客体验，增加了顾客满意度。
然而苏宁作为由线下实体商店转型全渠道协同发展的典型案例，有其特有的成功之处，但同时多渠道并存整合发展，使得全渠道分销时的产生摩擦愈加严重和多发，渠道冲突更加尖锐，亟需解决。
通过大量数据调查和资料查询发现，目前关于苏宁的线上线下渠道冲突研究较多，但是缺少对于苏宁全渠道营销中的渠道冲突分析的研究。
基于此，本文旨在结合苏宁目前发展状况和我国当前的渠道环境，注重互联网背景下的渠道整合，重点研究线上线下的融合，分别分析苏宁全渠道分销中出现的产品、定价、物流、服务等方面的渠道冲突问题，根据其实际情况，结合新零售背景下电器行业的发展状况，找出其渠道冲突产生的原因，提出相应的意见和建议，探索全渠道营销的规律，提出创新性的观点和建议，以期为苏宁全渠道发展乃至我国全渠道营销管理提供决策参考。
2苏宁全渠道分销分析
苏宁成立于上世纪90年代初，但是经过不到三十年的发展后，苏宁已经成为我国家电行业及O2O智慧零售商的领军企业，多次跻身于中国民营企业500强并名列前茅，这与苏宁对于零售业发展的敏锐洞察力、开拓创新意识密不可分。
在渠道发展方面，苏宁也一直走在行业前沿，根据零售业风向变化不断调整渠道布局。
2.1苏宁渠道分销发展历程及发展现状
近年来，移动互联网和信息技术的快速发展不仅很大程度上改变了人们的生活方式、娱乐方式、购物方式等，也引起了零售业的巨大变革，零售渠道由原来实体商店的单渠道,发展为实体商店和电子商务并存的多渠道，再到以实体为主虚拟渠道为辅的多渠道融合发展的跨渠道，最后发展为如今的以电子商务、移动电子渠道为主实体商店为辅的多渠道整合优化的全渠道。
如图1所示，本文根据苏宁电器发展历程以及中国全渠道发展过程将苏宁渠道分销分为三个阶段。
图1苏宁渠道分销发展历程图
2.2.11990年—2004年：
单渠道分销阶段——线下实体店铺连锁经营
苏宁成立之初只是一家小小的空调专营店，在站稳脚步之后，苏宁开始走向了发展扩张的道路，由专营店开始转向综合家电门店经营。
在前期由于公司资金人员等方面的限制，苏宁采取的是加盟连锁方式进行扩张，希望通过实体店的快速建立，增强品牌影响力，完善网点布局；随着资金实力和管理能力的不断增强，苏宁上线了ERP信息系统，使企业管理更加系统规范，同时改加盟连锁为直营连锁，仅在部分农村地区允许特许加盟店的设立。
在线下渠道，苏宁实施“旗舰店、中心点、社区店”互补的门店设立模式，在重点商圈设立旗舰店、中心店，在旗舰店、中心店经营范围所不能辐射到的社区附近设立社区店，经营品种和经营范围均较小，但在完善苏宁线下网点布局方面发挥着不可或缺的作用。
2.2.22004年—2009年：
多渠道分销阶段——开始探索电子商务模式
21世纪初，中国电子商务开始起步并且发展迅速，无论是全品类线上销售的淘宝还是以低价优质家电著称的网上商城京东都对线下家电行业产生了不小的冲击，作为家电行业巨头的苏宁当然不可豁免。
为了应对线上冲击，苏宁开始试水互联网零售市场，首先与新浪网合作建立第一个电器商城，销售自营品牌电器，后成立B2C电子商务部，并不断扩展苏宁网上商城范围。
2.2.32009年—至今：
全渠道分销阶段——线上线下融合开始
经过前期的不断积累，2010年苏宁上线综合网络商城——苏宁易购正式向线上零售渠道进军，借助苏宁实体门店多年发展建立起的品牌效应，线上渠道发展迅速，这是苏宁关于“店商+电商+零售服务商”商业模式的重要转型。
2013年，苏宁正式更名为“苏宁云商”，全力向全渠道分销模式进发。
苏宁与阿里巴巴集团达成战略合作，阿里巴巴投资283亿元成为苏宁第二大股东，双方优势互补，电子商务行业领头羊的阿里巴巴集团的加入使得苏宁线上渠道的发展如虎添翼。
2016年国家颁布了《关于推动实体零售创新转型的意见》（以下简称《意见》），要求全国各地认真落实《意见》的相关要求,出台相应的政策和措施,帮助实体零售企业进行创新转型,主力实体零售企业走出发展困境，这项政策措施的颁布加快了苏宁线上发展步伐。
2017年是苏宁全面落实“智慧零售大开发战略”的一年，苏宁小店、苏宁极物、苏宁云店等互联网门店纷纷落地，苏宁线上线下融合更加深入，全渠道发展更加多层次、立体。
2.2苏宁全渠道分销的优势
2.2.1品牌优势
苏宁近三十年的用心经营在消费者心目中累积了良好的品牌形象，同时近些年来，苏宁适应国家政策和时代发展，实施“智慧零售大开发战略”，具有创新性和引领性，对于整个行业具有标杆意义；积极推进以“共享”为核心理念的绿色物流，全面协调可持续；参与组织各种公益活动，给社会各界送去温暖，承担企业责任，彰显了大型企业的社会关怀…2018年苏宁以230亿元的品牌价值名列《中国500最具价值品牌》第十三位，稳居零售业第一，具有良好的社会美誉度和社会影响力。
苏宁的品牌效益可以惠及全渠道，建立起全渠道的品牌优势，提高顾客满意度和流量。
2.2.2资金链优势
苏宁经过发展多年，线下实体店已经形成了固有的盈利模式，本身具有一定的经济实力。
2015年，我国最大的电子商务阿里巴巴向苏宁投资283亿元，与苏宁达成战略合作。
阿里巴巴经过数年发展，拥有强大的大数据、云计算以及行业领先的物联网平台，苏宁是老牌线下零售企业，拥有丰富的线下资源，二者合作优势互补、强强联合。
阿里巴巴的加入对于线上发展经验欠缺、资金链不够充足的苏宁无疑是个很好的助力。
2.2.3线下布局优势
一方面，苏宁发家于线下零售业，作为我国家电行业零售巨头，苏宁线下门店超1600个，网点布局深入全国各地的城镇、农村，零售网点的密布可以满足线上配送和顾客到店自提的需求，消费者既可以获得线上的优惠价格，又可以根据自身情况尽可能快得收到商品。
另一方面，苏宁实体店多年布局扩张，在全国各地实行直营连锁经营模式，建立了庞大的物流体系，既有针对大件家电的专业配送，也有小件快送服务，这种全面的物流配送体系为苏宁线下线上整合搭建了桥梁，促进了全渠道的发展。
2.2.4厂商议价优势
如图2所示，2018年苏宁家电行业全渠道占比达22.1%，线上渠道占比达30.1%，线下渠道占比达17.5%，全渠道和线下渠道都位居行业第一，线上渠道位居行业第二，苏宁具有极大的规模优势以及零售行业的领先地位，这使得苏宁在与厂商议价时具有主动权，可以获得较大的利润空间，对于行业进入者形成门槛（见表1）。
表12018年家电行业各企业占比分渠道对比表
企业名称
全渠道
线上渠道
线下渠道
苏宁
22.10%
30.10%
17.50%
京东
14.10%
38.90%
/
天猫
9.10%
24.90%
/
国美
7%
3.50%
9%
其他
47.70%
2.60%
73.50%
图22018年家电行业各企业占比分渠道对比堆积图
3苏宁全渠道分销中的渠道冲突分析
由于企业内部资源和外部市场是有限的，企业内各个渠道成员为了获得最大利润、实现自身目标，会相互之间争夺资源市场，势必会与其他渠道成员发生矛盾摩擦，这就导致渠道冲突的产生。
而苏宁全渠道发展过程需要面临原有线下家电连锁店、线上全品类电商平台苏宁易购、天猫淘宝苏宁易购旗舰店、线上线下相结合的苏宁小店等多方面渠道结合协调的问题，渠道冲突更是不可避免。
3.1全渠道分销中的产品分销冲突
苏宁原有线下连锁店包括旗舰店、中心点、社区店等主营家电品类，而苏宁易购实行全品类经营，智慧零售战略下在线下铺设苏宁小店、苏宁极物、苏宁云店等互联网门店主营生鲜、餐饮、日配品类等常见日常用品。
全渠道产品既有重叠又有差异，这就使得苏宁在销售相同品类产品如家电、日用快消品方面会存在冲突，当一种产品线上线下都亟需供应而货源不足时，苏宁的供应链采购平台先向哪个渠道供应就成了问题，各个渠道势必会为了获得优先供货而产生渠道摩擦。
以苏宁互联网门店类型之一的苏宁小店为例，苏宁小店作为传统便利店在供应链和引流上的创新和革命，在产品销售品类上理应突出自身特色，而实际情况是在一些苏宁小店主推的产品多为线上电商平台苏宁易购自身所不能消化的仓底货，其产品销量可想而知，在销售目标的硬性规定下只能进行内推，由内部员工自行消化，顾客结构较为单一，苏宁小店的发展势必会受到局限。
这种线上仓底货拿到线下门店进行销售的做法在一定程度上也损害了当地品牌经销商的利益，如不进行改变，苏宁小店势必不能走远。
3.2全渠道分销中的物流配送问题
苏宁发家于线下，经过多年直营连锁扩张发展，自建了一套庞大的物流配送体系。
但是在搭建线上电商平台时，为了节省时间和成本，选择线上线下渠道共用一套物流体系，但是线下实体物流配送具有配送距离短、配送成本高、配送时间要求高的特点，对配送中心的设立地点要求高；线上苏宁易购物流配送具有配送时间周期较长、配送产品品类差异化较大、物流配送需求较为频繁的特点。
线上线下平台共享同一套物流体系，但是对于物流配送的要求存在差异，对于配送中心的选择要求也不同，必然会在物流配送过程中产生矛盾和摩擦，并且随着苏宁的扩张日益尖锐。
而采取实体+线上APP双店模式的苏宁小店产品配送具有即时达，生鲜类商品对于配送条件要求高，一般采取店员配送、配送费由店员取得的方式，而苏宁小店配送规则是18元起送，在这种情况下就会发生店员为赚取配送费，主动要求为顾客配送，增加运营成本的情况。
3.3全渠道分销中的产品定价冲突
苏宁在发展全渠道分销时实行同步同价同系统的“三同”发展模式，但是线上线下同价在实际实施过程中存在困难，首先线下各实体店不同地区、不同店铺类型之间商品本身就存在差价，其次苏宁大数据处理的不完善造成线上线下渠道信息不对称，实体店与电商平台销售的产品定价往往是不同的。
苏宁进军线上渠道为了尽早的占据市场，所以苏宁易购一般定价较低，又有各种营销优惠活动降低了消费者实际付款价格；而一般情况下，实体门店由于店铺、人员成本，平摊到商品上会拉高其定价，线下门店又要为线上“体验式营销”承担时间成本和人力成本，这在一定程度上伤害了线下渠道的利益，打击了实体门店的积极性。
3.4全渠道分销中的客户服务冲突
苏宁易购是苏宁这个品牌在线上渠道的延伸，在大众看来，苏宁易购与苏宁是一个整体，消费者默认可以从苏宁的全渠道获得相同的客户服务。
而实际上苏宁线下门店的客户服务是吸引顾客进入门店进行购物，通过为其提供优质的售后服务，形成顾客忠诚和良好的顾客关系，引导顾客的再次购物。
而苏宁易购的服务宗旨是为顾客提供从欲购买到购买售后的一条龙的全程购买服务，两个渠道服务标准的不一致，势必会矛盾冲突。
而且苏宁易购销售的家电一般都是保修的，当出现问题时，苏宁线下门店就要承担线上购买家电维修保养等方面的工作，这会花费线下渠道的时间成本和人力成本，加剧线下门店的运营成本，加剧渠道冲突矛盾。
4苏宁全渠道分销中渠道冲突产生的原因分析
4.1缺乏线上全品类零售经验和核心竞争力
苏宁起家于家电行业，虽然紧随互联网发展的脚步开拓线上渠道，但相较于天猫、京东等零售电商巨头来说进入电商行业的时间较晚，线上零售市场大部分已经被天猫、京东所瓜分，并且基本定型，缺乏先入优势和线上全品类零售经验。
如图3所示，就近年来B2C网购零售平台及市场份额占比数据来看，市场70%—85%市场被老牌线上零售巨头京东、天猫所占据，而苏宁易购市场占比虽然位列第三、四位，但市场份额较小，截止到2018年苏宁易购市场份额占比仅为4%，线上市场扩张较为缓慢（见表2）。
表22014年——2018年B2C网购零售平台及市场份额占比表
网购
零售平台
2014年
2015年
2016年
2017年
2018年
天猫
57.60%
58%
57.40%
52.73%
52.50%
京东
19.30%
22.90%
23.40%
32.50%
31.30%
唯品会
2.90%
3.30%
3.20%
3.25%
5.70%
苏宁易购
4%
3.80%
3%
3.17%
4%
国美在线
2.50%
1.50%
1.60%
1.65%
1.20%
其他
13.70%
10.80%
14.40%
6.73%
5.30%
图32014年——2018年上半年B2C网购零售平台及市场份额占比堆积图
另一方面，苏宁线下直营连锁店铺主营家电产品，而线上电子商务平台苏宁易购不单单专注于家电3c品类，更全面的销售全品类产品，对于全品类产品货源渠道、专业管理人员、销售经验等方面会有所欠缺。
4.2各渠道业务内部竞争严重
全渠道分销要求各渠道相互配合，协调发展，然而融合的过程中难免会产生矛盾，渠道冲突有时就是因为各渠道在各方面业务有所重叠而产生的，苏宁就在货源、运输、产品、物流等方面有所竞争而产生了渠道冲突。
如图4所示，苏宁线下家电连锁门店与线上苏宁易购就在货源、定价、客户服务等方面业务重叠。
新时代全渠道分销强调体验式营销，消费者在线下店铺进行体验感受，然后去线上进行消费，享受网上的低价优惠。
对于线下家电连锁门店连锁来说，他们提供了服务，花费了人力，承担了门店成本，却没有进账，线下销售额下降，门店会处于持续亏损中；苏宁线下家电连锁门店与网络门店存在门店竞争，当一个门店既适合连锁门店，又适合网络门店时，如何分配门店就成为问题；互联网门店与苏宁易购在产品上存在冲突，线上的滞销品拿到线下门店进行销售，长此以往互联网门店必难长久。
而苏宁各渠道又在物流配送和人员方面存在竞争，物流配送体系资源和人力资源是有限的，当每个渠道都需要时，如何合理分配也成了难题。
图4苏宁渠道冲突交叉图
4.3各渠道之间信息不对称
苏宁企业内部常常会由于渠道内存在竞争、信息传递不够及时而存在信息不对称的情况，导致企业蒙受损失。
以售后服务为例，苏宁易购线上平台购买的物品是可以由线下门店进行维修的，维修之前往往要检验产品购买途径、购买时间、保修内容等，一旦门店与顾客存在认知差异（门店认为不在保修范围，顾客认为在保修范围），就需要向线上进行核实，而线下门店是没有权利插手线上经营的，请求提出会存在时间差，长时间的等候会使消费者认为苏宁存在“踢皮球”，降低顾客满意度。
在供应链管理方面，苏宁的供货模式允许同一品牌存在多个供货商，而这些供应商没有明确的考核标准和信息存档，如果不同供货商在产品价格、质量等方面存在差异时，企业并不能及时感知进行合理选择。
4.4对企业内外部意见反馈重视不够
无论线上线下渠道，苏宁对于消费者的意见反馈重视都不够。
对于线上苏宁易购的购买差评，苏宁往往是重复统一回复，而没有真正去解决问题；当进行投诉时也经常遇到的是自动回复，很少会遇到人工客服。
不仅如此，处于信息社会，很容易获得对于一个企业的评价，知乎、微博、贴吧等社交APP上对于苏宁的差评随处可见，而在应用市场上，苏宁易购的下载多达几亿次，但是评分仅有2.4，提出的问题却也没有专人处理，这都源于苏宁对于顾客的意见重视不够。
在苏宁企业内部也没有建立起对于渠道意见的反馈机制，当问题产生时，可能仅仅是某个渠道环节内部意识到问题，而公司上层无法感知，这就导致问题可能无法进行整体性系统性根本性解决。
4.5渠道发展迅速扩张过快
2017年是苏宁全面落实“智慧零售大开发战略”的一年，苏宁小店、苏宁极物、苏宁云店等互联网门店纷纷落地，近两年来苏宁深入布局线下实体店铺，截止到2018年年底苏宁拥有各类自营门店六千多家，门店数量居行业前列，发展十分迅速，但是随着其开店数的增长，其关店数也在不断增长，仅2018年前三个季度内苏宁就关店421家。
同样以苏宁小店为例，2017年苏宁在提出“智慧零售大开发战略”时计划在三年内于线下开设5000家苏宁小店，2018年要完成1500家门店布局，而实际情况是截止到2018年底苏宁小店布局不足千家，并且处于持续亏损中。
渠道发展迅速固然是一件好事，但在扩张过程中如果没有做好规划、分配好渠道资源，那么必然会在渠道之后的发展过程中显现出来造成损失，甚至可能对全渠道发展造成影响。
5缓解苏宁全渠道分销中渠道冲突的建议
苏宁全渠道分销中存在渠道冲突，归根到底还是因为多渠道融合发展不够深入。
苏宁要实现线上线下协同发展，就要建立可持续的品牌优势，整合企业资源，借助大数据建立全渠道的信息共享平台，促进渠道之间信息公开化、透明化、互动化，使各渠道之间形成互补助力，促进整个企业的发展。
5.1整合企业资源，打造核心竞争优势
苏宁作为我国老牌的家电零售商，在线下凭借其高质量的产品、优质的售后服务等已经在业内及消费者心目中树立起了良好的品牌形象，形成了顾客忠诚。
而线上苏宁易购目前最大的优势就是便宜低价，而这一特点其他网络电商企业也具备，而由于渠道供应、物流配送等问题还具有不确定性，不能成为其强有力的核心竞争，亟需找到新的核心竞争力来带动线上的发展。
苏宁发家于线下家电行业，拥有完善的售后服务体系，在提供客户服务方面具有经验，因此可以通过整合企业资源，完善苏宁易购的服务体系，为线上顾客提供完善优质的线上服务，并将其建立成为苏宁易购的品牌优势。
随着消费者生活水平和收入的
升级会员 