从战略盘点到人才盘点.docx
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从战略盘点到人才盘点
从战略盘点到人才盘点
从战略盘点到人才盘点
微察问之，以观其辞。
穷之以辞，以观其变。
见其谋事，知其志意。
告之以难，以观其勇。
——鬼谷子
虽然战争离不开武器，但是真正决定胜负的因素是人。
——著名将军 巴顿
CEO的思考题
1.在你的视野里，你关注了多少位具体的人才？
在这些人中，如果有人要辞职去同行业的其他公司工作，有哪些人是你会拼命挽留的？
2.如果公司的一位重要人才提出离职，你能否在24小时内找到接班人？
3.回顾过去，在面临重大的人才决策时，你有没有犯过让你刻骨铭心的严重错误（比如关键岗位招错人、诸葛亮挥泪斩马谡等）？
4.远观3～5年，你是否为主战场和新业务储备好了领军人才？
近看1年，你要发起哪些必胜战役，对现有的人才打赢硬仗你的信心有多大？
马云在阿里最重要的两件大事
马云在任阿里董事长期间，每年必须主导参与两件大事：
人才盘点和战略盘点！
阿里每年6月做人才盘点，9月或10月做战略盘点，持续推动战略和人才之间的一致性和匹配度的提升。
为什么人才盘点要排在战略盘点之前？
阿里CEO张勇的答案是：
先有人再有事，人不对事不对。
很遗憾的是，很多企业到了年底，仅仅去做财务盘点，而没有做过人才盘点，在这些企业的CEO眼中“财务重于人才”。
第一次提到人才盘点，马云讲道：
“我们公司越来越大了，对桌子、椅子这些资产每天盘一遍，为什么我们不对人盘一遍？
人也是集团的资产，所以要每年盘一下，看一看人有没有增值？
”
马云最早的出发点是“树挪死，人挪活”，通过人才盘点把人挪一挪，以此激发人才活力和组织活力。
GE中国区原负责人关明生在加盟阿里之后，把GE的人才盘点方法论引入到了阿里。
人才盘点源于GE著名的SessionC会议。
每年4月或5月，GE的CEO以及人力资源高级副总裁将在GE的各个业务单元主持召开SessionC会议，针对该管理团队的业绩表现和人才管理进行长达一天的人才盘点。
SessionC会议的目标包括：
审议战略前景对人才的潜在影响；对经营成果和工作绩效进行回顾；识别高潜能人才；在组织范围内进行人才的交叉比较；针对前20%和后10%的员工制定相关人事政策；规划高级职位的继任；规划高潜力经理的发展步骤。
GE通过人才盘点会，保障了公司的人才充足率，使得GE能够在24小时内找到任何一个子公司CEO的继任者。
人才盘点就像一次洗牌，它能帮高管层厘清头绪，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，进而制订最佳的人才配置方案。
CEO需要全方位实时洞悉公司的54张人才王牌和108位干将。
俗话说：
宁可不识字，不可不识人。
人才盘点就是CEO不断识人的方法和持续校准机制。
马云手里面大概有300张人才王牌，杰克·韦尔奇手里面大概有500张人才王牌。
这些人才王牌的优势、劣势、脾气秉性、领导力风格，甚至家事家风，马云都了如指掌。
无论是马云还是韦尔奇，其实都是公司最大的人力资源官。
正如今日头条创始人张一鸣所讲：
一个CEO应该是优秀的HR。
除此之外，整个公司的组织部、政委体系还需要时时关注这些人才王牌的心理状态、所带领团队的组织氛围、个人的离职风险等。
一方面要为这些人才王牌制订个人能力加速发展计划，另一方面要为这些人才王牌制订继任计划和继任者的加速发展计划。
公司要确保在为王牌人才加完油后，不被王牌人才所绑架。
有的CEO握着一手人才好牌，但硬生生打烂了，战场不对、布阵不对、人岗不配、人浮于事、信任不够，整个团队的战斗激情最后消磨殆尽，整个组织逐步成为僵尸企业。
有的CEO刚刚上任，握着一手人才烂牌，但打得精彩，实现了绝境重生。
阿迪达斯CEO卡斯帕·罗思德就是如此，他曾经领导了汉高公司的战略转型。
他是一个从HR副总裁晋升为CEO的成功典范。
他经常到全球出差，每到一个地方，他必须做的事情，就是和当地公司的人才王牌吃饭、聊天。
过去汉高95%的员工都实现了收入预期，但是公司从未达到过一次经营目标，整个公司就是一个“快乐的经营不善者”，业绩急剧下降，濒临亏损边缘！
罗思德以“人才盘点”为突破口，重构人才标准、绩效管理和激励体系，调整了近40%的管理团队，把烂牌打成好牌，汉高成功完成了战略转型。
人才盘点的三大流派
在中国做人才盘点，已经形成了人才测评流派、人力主导流派和战略引领流派这三大流派，以下是我对三大流派的观察和点评。
·人才测评流派，由人才测评顾问主导人才盘点。
这些顾问熟悉心理学并掌握多种人才测评工具，所以在做人才盘点时使用了非常多的测评工具，加之很多测评工具的测评过程很烦琐，使诸多业务领导人和员工不胜其烦，这看起来很专业、很科学，但过于标签化、脸谱化，让人才盘点变成了花拳绣腿、心理测评，远离了业务一线和战略要求。
最后，人才盘点开始会遭到业务部门抗拒，CEO最后也不参与了。
总之，人才盘点不能沦为人才测评。
·人力主导流派，由人力资源部门主导人才盘点。
推动人才盘点的目的是让人事决策更为科学一些，比如晋升谁、辞退谁、调岗谁。
人事决策很重要，不能简单拍脑袋，需要更加科学化和体系化，人才盘点无疑是一个很好的方法论。
但是，以人力资源部门为主角的人才盘点，业务部门的参与度很低，导致HR对人才的洞察深度和对立体信息的掌握不够全面或准确，人才盘点很容易成为“烂尾工程”。
总之，人才盘点不能沦为HR部门的独角戏。
·战略引领流派，由CEO高管层主导人才盘点。
人事主导是狭义的人才盘点，CEO主导是广义的人才盘点。
广义的人才盘点具有更高的目的和意义，不仅盘点人，更要盘点战略、盘点组织，其目的是构建战略、组织和人才之间的耦合连接。
从战略看组织，从组织看人才，由此CEO才能更好地点兵点将、排兵布阵。
正如龙湖地产前CHO房晟陶的拷问：
是盘点个体还是集体？
是盘点别人还是盘点自己？
他指出，人才盘点要增加“集体视角”，要深入思考：
为了实现下一阶段的战略目标，本企业需要实施什么新战略，保留、调整、增加哪些组织能力？
要回答这个问题，不能仅有“个体视角”，还必须有涵盖整个组织的“集体视角”。
如此，单靠几个测评工具和人才测评顾问搞人才盘点，无异于缘木求鱼；单靠人力资源部门的独角戏，也是难于上青天。
基于此，人才盘点要靠战略盘点去引领，两者要保持一致性。
战略引领的人才盘点就是要避免业务方向已经调整而人还在原地不动的被动局面。
战略盘点要思考战略大图，涉及以下关键问题：
·去哪里和如何去？
·战略金字塔和业务组合是什么？
·主战场和次级战场有哪些？
未来一定要打赢哪些战役？
·要谨慎去判断，是人的能力问题，或是业务发展的战略问题，还是业务管理的组织问题？
我是战略引领流派的倡议者和推动者，该流派要求介入人才盘点的专家顾问必须不仅懂人才，还要懂战略和组织。
战略引领流派的人才盘点的核心理念就是：
人才盘点不是为过去盘点，人才盘点是为未来盘点！
这是阿里巴巴集团前CHO、阿里十八罗汉之一的戴珊经常讲的金句。
如果不能把人才盘点的立意提高到战略盘点，那么人才盘点的起点至少也要是组织盘点。
组织盘点要思考这些问题：
现有组织有没有和未来紧密连接，该如何调整优化？
组织必须新增什么核心能力？
哪些岗位将变得至关重要？
为了未来的成功，我们需要什么样的组织结构和核心能力？
因此，只靠人才盘点项目的项目经理和几位人才测评顾问来搞定人才盘点是远远不够的，凭借一套远在云端的人才盘点系统更是无能为力。
人才盘点的第一责任人应该是CEO：
在GE的SessionC的会议中，CEO亲力亲为；在阿里，马云和张勇亲自推动整个集团的人才盘点流程。
人才盘点中CEO要深思的10类问题
对于战略引领流派的人才盘点，CEO是总导演，HR是配角，主角是业务领导者。
作为总导演的CEO，在推动和参与人才盘点过程中，必须深入思考并回答以下关键问题。
（1）远观3～5年，公司未来新增的主战场是什么，业务组合和业务梯队如何搭建？
我们是否为这些主战场和新业务储备好了领军人才，让战场有良将，良将有战场？
（2）近看1年，在现在的主战场和新增的主战场上，我们马上要发起哪些必胜战役，今年要打哪些具体的硬仗？
又到一年点将时，该如何排兵布阵？
（3）旧组织无法执行新战略，我们的组织阵型要进行怎样的调整和演进？
要新增和强化什么组织能力？
又有哪些组织能力已经板结过时，演变成了公司进一步发展的核心阻力？
是进行小步快跑的迭代还是进行大刀阔斧的变革？
核心事业部和职能线的领导人是否胜任？
（4）公司过去在人才优化配置和人才培养发展上采取了哪些策略行动？
反映在人才盘点的跨年对比上，效果如何，进步多大？
人才盘点不仅要盘点别人，还要盘点自己。
CEO要盘点一下自己：
你在人才管理上投入了多少时间？
自身领导力的哪方面得到了怎样的提升及改进？
CHO和人力资源部门要盘点一下自己：
整个人才管理体系的建设成效如何？
如何进一步持续优化提升？
在GE人才盘点会上，业务领导人通常都会复盘他们过去用人时犯的错误。
（5）公司的人均效益如何，是否处于行业领先地位？
这个指标的重要意义和提升方法我在CEO也可以把这个指标再细分，比如诸位销售人员的人均销售额（看公司销售战斗力）等。
最好能够和同行业的领先企业进行对标，认清差距，并制定出改进的系列举措。
（6）公司的人才充足率如何，是否良将如潮？
这个指标的重要意义和提升方法我在第1章中论述过。
CEO也可以把这个指标再细分，比如高绩效人员占比、高潜力人员占比、高准备度的继任人才占比等。
（7）重要将帅有没有充足的后备人选？
板凳深度如何（稳定性、胜任度）？
哪些需要等一年？
哪些需要等两年？
如何处理将帅继任计划中的人才空缺风险、流失风险和继任者的转型风险？
最优选择是挖不动、不流失；次优选择是越挖越旺，因为后备人才充足，铁打的营盘流水的兵。
（8）有哪些高潜人才被各个事业部雪藏了，碰不得、调不得？
公司是否存在这种“人才私有化”的问题？
有哪些高潜人才被淹没、压制住了？
有没有哪些业务负责人是“武大郎开店”，故意打压？
CEO要打破人才私有化，让人才在组织内充分流动起来。
同时，提拔被打压的高潜人才，把A类人才配置到A类职位上，激发他们的“洪荒之力”。
（9）同时，CEO还要跨年拉长历史看人才盘点，比如看一看是否存在在往年的人才盘点中被寄予厚望的少帅、悍将没有做出期望的业绩的情况？
是潜能评价失误看走眼了，还是搭错了班子队伍，甚至是放错了战场？
（10）CEO还应该每年重新审视一下曾经一起打天下的创业元老，他们在价值观、学习力、核心技能上是否还能适应未来战略的需要和组织的需要？
如何让元老发挥余热或者体面淡出，避免老员工长期盘踞岗位，赋予新生人才成长空间，激发组织活力，是CEO面对的一大难题。
以上5个问题是人才盘点的核心内容。
战略引领型人才盘点的最佳实践
人才盘点在国内经过近10年的推广，在阿里、京东等互联网企业的引领下，越来越多的企业开始从早期的人才测评流派转变为HR主导流派，部分企业已经开始熟练掌握战略引领型的人才盘点。
在此，我选编了七家典范企业的实践，分别是华为、阿里巴巴、GE、汉高、奈飞、今日头条和龙湖，横跨不同行业、涵盖不同规模。
鉴于篇幅有限，我没有面面俱到，仅仅选择了不同企业值得借鉴的不同侧面。
1.华为：
干部队伍战略规划
华为从业务战略及需求出发，前瞻性地制订干部队伍战略规划，在干部战略规划的基础上开展人才盘点。
同时，推动人才盘点结果与干部继任计划、任期管理、干部流动、高潜人才培训等工作的有效衔接。
比如，华为会系统地评估继任计划中的人才空缺风险、流失风险和继任者的转型风险，并为关键岗位的继任者量身定制能力加速方案。
华为人才盘点的重要目的是建立多梯队、多梯次的干部队伍，促使优秀后备干部源源不断地涌现，激发组织活力。
2.阿里巴巴：
盘点战场和阵型
在整个人才盘点过程中，阿里会盘战场、定硬仗、看阵型，这些提法都是为了促进战略盘点、组织盘点和人才盘点之间的一致和有效链接。
在人才盘点会上，阿里规定业务单元的HR负责人不能讲，必须由该业务单元的负责人自己来讲。
一个好的业务领导者就是最好的HR，他必须对手下了如指掌。
阿里还规定人才盘点会不是一场斯文安静的“汇报会”，而是一场“校准会”“吵架会”，大家要深入、激烈地讨论，彼此对称信息，坦诚地相互质询。
3.GE：
人才信息立体完备
在GE人才盘点会上，CEO和其他与会者会采用同一种参考工具，用来呈现每名员工的绩效和潜能，他们的资料被压缩成一份由两页纸组成的文档后供大家讨论，其中包括职业背景/经验、可晋升程度/绩效评定、360度绩效反馈总结、优势/发展需求/可能的发展动向四方面。
4.汉高：
人才盘点不是孤岛
在汉高，人才盘点不是孤岛，而是一个完整的体系！
在人才盘点之前，汉高重新定义了公司新的核心价值观：
赢家文化，并将此作为新的人才标准。
同时，它将人才盘点结果和薪酬激励、员工晋升、培训体系紧密结合在一起。
不仅人才盘点过程公开，人才盘点的结果应用也透明，比如公司给予人才盘点中排名前5%的顶级员工的培训机会是去哈佛商学院参加领导力发展项目。
5.奈飞：
管理者的有趣拷问
奈飞要求管理者在人才盘点过程中思考以下问题：
如果下属因找到更好的工作而辞职，你会比较轻松地接受还是会非常遗憾？
奈飞把这个方法称为“员工去留测试”方法，这要求管理者在人才盘点中深度思考：
我手下的员工里，如果有人要辞职去同行业的公司做类似工作，有哪些人是我会拼命挽留的？
要辞职的如果不是这类员工，就让他们拿钱走人，这样才能空出位子，为团队找到明星员工。
这就是奈飞公司在人才战略上的彪悍风范。
6.今日头条：
重新设定offer
在今日头条，年度人才盘点被当成一个重新面试的过程。
张一鸣要求各业务负责人重新思考：
这个人如果重新加入，你会给他发一份什么样的offer？
如果你会给一个人发特别高级别的offer，你就要考虑给他大幅度增加薪酬，因为他快速成长了。
同样，如果一个人能力还有所欠缺，你是否还愿意给他发offer，降级还是辞退？
在人才盘点会上，今日头条希望各业务负责人非常理性地思考，避免“熟人溢价”。
7.龙湖：
人才盘点盘部门
龙湖把人才盘点扩展到部门盘点，以当前绩效和未来潜力两个维度，对公司的不同职能部门进行盘点，并对比分析，看看哪些部门需要采取什么样的组织发展策略和向什么方向进行变革提升。
这样的部门盘点能够促进人才盘点从“个体视角”扩展到“集体视角”。
人才盘点的四大误区
早在2009年，阿里第一次做人才盘点，一直坚持到现在，年年都做，并持续迭代人才盘点方法论。
反观很多企业，它们在推动人才盘点体系建设时，往往陷入项目化、形式化、权游化、孤岛化这四大误区中。
1.项目化误区
我的很多客户就是这样的，他们轰轰烈烈地上马了一个人才盘点项目，做完一次项目之后，就放弃了，没有让人才盘点流程扎根到企业，也没有让人才盘点方法论成为每一个高管必须熟练掌握的方法。
在这方面，大家需要向阿里学习，年年盘，同时年年复盘，让高管不断练习，越做越好。
如此，才能真正建立起公司人才供应的长效机制，如阿里一样良将如潮。
2.形式化误区
形式化误区主要体现在开人才盘点会时，很多业务负责人走形式，对下属的观察和剖析蜻蜓点水、浮于表面，缺乏对公司人才标准的深刻理解，简单粗暴地对人下结论。
另外，体现在把人才盘点变成单一的人才测评，对人才的诸多理解又过于心理学化，导致人才盘点玄之又玄、脱离一线。
3.权游化误区
一些企业误认为人才盘点是一场“权力的游戏”，不过是在打着人才盘点的旗号进行政治斗争、地盘划分。
一些企业也把人才盘点变成为“夜壶”，用得着的时候拿出来，不用了就放回去，还有点见不得人，部分企业是关起门来悄悄搞人才盘点。
同时，员工在公司内部的关系不仅是业务关系，人与人之间会产生更多的情感因素。
人才盘点要改变这种“人才私有化”（我的人不能动）和“熟人溢价”（我的人要高评）的局面。
4.孤岛化误区
一方面，人才盘点工作和业务部门互为孤岛，业务部门领导人参与少，不理解、不投入、不配合，导致人才盘点结果被束之高阁。
另一方面，很多企业的人才管理体系缺胳膊少腿，诸如没有领导力模型、绩效数据不完善、薪酬体系不科学、培训发展模块不完备等，导致人才盘点体系成为孤岛，人才盘点结果既不科学也不公平，被束之高阁。
为了避免人才盘点孤岛化，我们提出了人才管理CARD模型，如图2-1所示。
图2-1 人才管理CARD模型
在实施人才盘点前，首先要明确人才标准，即具备什么思维、素质和能力的人才能带领企业取得持续成功，现在的人才素质和未来的战略要求之间有什么缺口。
阿里三板斧、六脉神剑和阿里味都是定义阿里人的标准。
很多企业内部人才语言、人才标准不统一，最后导致人才盘点会上大家鸡同鸭讲。
在实施人才盘点后，要对人才盘点的结果进行综合应用，制定出晋升谁、奖励谁、调岗谁、培训谁、开除谁等一系列人事决策。
阿里的人才盘点结果用价值观和业绩两个维度的2×2矩阵来呈现：
阿里是赏明星，杀白兔（有人缘、无业绩），灭野狗（有业绩、无品德）并示众。
史玉柱曾与马云激辩兔子与野狗谁对公司的危害更大，最终被马云说服，认为兔子对公司的危害更大。
因为野狗有坏人的行为表现时，周围的人会警惕、能察觉，同时组织也会迅速采取裁人行动，因此野狗造成的危害是短暂性的。
兔子尽管不出业绩，但是人缘好，老兔子又不断招聘小兔子和提拔小兔子，最后形成很大的“兔子窝”，霸占了岗位和资源。
兔子窝也会联合起来把明星员工赶走，甚至诱导明星员工变成兔子。
最后，整个企业慢慢走向组织惰怠，步入业绩平庸的下降通道。
进一步探询一下：
兔子是哪里来的，谁把兔子招聘进来了？
兔子窝一旦存在企业能否快速识别出来？
能否把一些兔子培养成像狼一样的明星员工，换换岗位或激发动力？
狼和兔子之间能否互相转化，如何避免狼沦落为兔子？
人才盘点仅仅能够起到识别兔子和狼的作用，孤岛化的人才盘点模块效力甚微，必须将人才盘点置于整体的人才管理体系之中。
构建人才地图，提高人才充足率
早在2012年，我就在《人力资本管理》杂志上发表了专业文章《构建人才地图，提高人才充足率》，在业内率先提出“人才地图”和“人才充足率”的概念。
在该文中，我讲到，在人才争夺战中，企业迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地并脱颖而出，CEO至少需要两张地图，左手“战略地图”，右手“人才地图”。
战略地图指引如何攻城略地，在哪竞争和如何制胜；人才地图指引如何点兵点将，在哪儿排兵和如何布阵。
人才地图，通俗地说就是看人才全貌的一张地图。
其表现形式很多，常见的形态就是人才九宫格，横轴是绩效维度（低、中、高）、纵轴是潜力维度（低、中、高）。
阿里为了凸显企业文化，把纵轴换成价值观维度。
也有企业根据行业特点进行调整，如阿迪达斯别具特色的“人才九宫格”，如图2-2所示。
我们也可以将时间序列加入其中，以很好地展示继任计划的“板凳”多少和准备度如何。
现在，人才地图已经是平安集团的重大管理创新。
平安集团约有内勤员工40万人，每个人都有一张属于自己的三维人才地图：
一个维度是绩效排名、一个维度是岗位胜任度，还有一个维度是未来发展的动能。
这张个人才地图每年会更新两次，比较及时地体现出员工的成长轨迹。
通过长期记录，形成每个员工的成长轨迹和能力发展曲线，一方面帮助员工明晰发展方向，自主成长；另一方面帮助用人单位很容易地筛选出适合某一岗位的人才。
平安集团根据人才地图将员工分为四种：
绩效好、潜力高的将会被重点加薪，重点培训；绩效低、潜力低的将会被重点考察，两年内没有改善就会被降级、调离岗位，甚至开除；对处于绩效高、潜力低和绩效低、潜力高的“异常区”的员工则需通过培训、轮岗等方式将其拉回正常区域。
图2-2 人才地图的不同展现形式
同时，平安集团也把人才地图变成了平安HR-X系统，使得一张地图可以轻松实现和他人比、和团队比的多方位比较。
通过HR-X系统，可以实现岗位画像和员工画像的人岗智能匹配，大大激活了人才活力和组织活力。
截至目前，人才地图已在平安集团的各个专业公司中得到有效的使用，每年年度考核结束之后，各级经理和人力资源部都会用这张地图来盘点人才，寻找各团队中的高潜力人员，并进行有针对性的培养，保证平安集团的各个业务部门、各个管理层级的“人才充足率”持续提高。
今天，平安集团整体正在向“金融+科技”和“金融+生态”转型。
凭借先进的科技优势，结合丰富的应用场景，平安集团已经孵化出平安好医生、平安医保科技、金融壹账通等多个创新平台。
基于人才地图的聚集和流动是推动平安集团不断转型升级的原动力。
正如平安集团首席人力资源执行官蔡方方所讲：
“人才是企业转型的胜负手，挑战主要来自四个方面：
吸引人、升级人、替换人和融合人，这四个方面都做好，战略转型才能成功。
”
人才循证：
人才盘点的15个矩阵集
约翰·布德鲁在其所著的《变革创造价值:
人力资源循证式管理》中讲到，循证式人力资源代表了面向未来的人才决策思维模式和方法，要更多的事实和更多的视角，同时也需要更多的辩证。
人才盘点专家章森也写道：
“组织如同一座城堡，里面有很多人才，组织需要在城堡上多开窗，让更多的阳光照进来，看清楚每个人才。
”的确如此，人才是很复杂的，不能用一个矩阵对人下定论。
人才盘点是一个持续循证的人才管理过程，要基于事实进行决策，需要定性和定量的数据，但并不是“用数据说话”这么简单。
在人才盘点中，CEO不能局限于简单的测评报告和几个绩效数据，更需要明确的逻辑框架，还要看到更广阔的决策背景。
基于诸多研究和实践，我归纳和总结了人才盘点的15个矩阵，如图2-3所示。
该矩阵集合模型充分体现了前面讲的“人才盘点不是为过去盘点，人才盘点是为未来盘点”，也充分融合了“个体视角”和“集体视角”，更是充分考量了广阔的决策背景，比如业务发展阶段和业务单元所处的外部行业背景。
基于此，我更愿意将“人才盘点”称为“人才循证”！
图2-3 人才盘点的矩阵集合
之所以提出这么多模型，一方面是希望CEO能够站在更高层面上，以更加立体的广阔背景审慎地进行人才决策；另一方面也是昭示，人才盘点不必是一个短期项目或人才体系中的一个模块，它应该是CEO因工作需要，随时随地可用的方法论：
在关键人才突然离职时可以使用人才盘点，在调整班子队伍时可以使用人才盘点，在并购企业时可以使用人才盘点……
在战略引领的人才盘点会上，我经常和高管一起探讨一个有意思的思考题。
对于人才盘点的九宫格模型（见图2-4）大家都非常熟悉了，一个维度是绩效，一个维度是潜力。
人才盘点不仅仅是CEO的重要管理工具，各级管理者都需要熟练掌握九宫格模型，能熟练回答以下3个关键问题：
·每个格子中有多少人？
这些人有何特点？
·有哪些原因导致某个人处于这个格子中？
·针对不同的原因，我们在未来有何处理举措？
图2-4 人才盘点九宫格测序图
在如图2-4所示的九宫格中，所有人都认同高绩效和高潜力的9分位员工是公司最重要的A类人才，也认同低绩效和低潜力的1分位员工是公司最不需要的员工。
我们还在图中定义了5分位，他们绩效中等、潜力中等。
给大家留一道思考题：
在图2-4中，8分位、7分位、6分位、4分位应该在什么位置？
为什么？
开展外部人才盘点，为人才去收购
管理大师悉尼·芬克斯坦在其著作《成功之母》中分析了导致CEO失败的四大情境：
创立新业务、应对创新转型、管理并购交易、应对新的竞争对手（特别是跨界打劫者）。
放眼一看，这四种情境相去甚远，但仔细分析，你就会发现这四种情境有一个共同的特点，即“新”：
新业务、新领域、新技能或新游戏规则。
这告诉我们，不论内部人才储备做得多好，不论是否缺人，都必
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