管理自己.docx
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管理自己
自我管理的“八项基本原则”
作为一个管理者，在开始管理别人、行使管理职权之前，首先要学会自我管理，这是管理者的首要任务和做好管理工作的前提条件。
在学习和实践后体会到，做好自我管理的要坚持以下“八项基本原则”：
——目标原则。
每个人都曾有一个愿望或梦想，也会有工作上的目标，但经过深思熟虑制定自己的生涯规划的人并不多。
生涯规划的实现，需要强有力的自我管理能力。
有目标的人和没有目标的认识不一样的。
在精神面貌、拼搏精神、承受能力、个人心态、人际关系、生活态度上均有明显的差别。
通过同学聚会，分析成败的原因，可明显的看出这一点。
早定生涯目标并坚定不移地为之奋斗，20年后才不会后悔！
——效率原则。
浪费时间就等于浪费生命，这道理谁都懂得。
但是，我们每天至少有1/3的时间做着无效工作，在漫漫的浪费自己的时间和生命！
所以，要分析、记录自己的时间，并本着提高效率的原则，合理安排自己的时间，在实践中尽可能的按计划贯彻执行。
坚持下来，你会发现，你的时间充裕了，你的工作自如了，你的效率提高了，你的自信增强了。
——成果原则。
自我管理也要坚持成果优先的原则。
做任何工作时，都要先考虑这项工作会产生什么样的效果，对目标的实现有什么样的效用。
这是安排自我管理的工作顺序的一个重要原则。
与成果关系不大的事，交给别人干好了。
——优势原则。
充分利用自己的长处、优势积极开展工作，从而达到事半功倍的效果。
这是自我管理的一个非常重要的原则。
人无完人，你不可能消灭自己的缺点，全剩下优点。
那你就是神，不是人了。
——要事原则。
做工作分轻重缓急，重要的事情先做。
在ABC法则中，我们把A、重要的工作放在首先要完成地位置。
在自我管理中，A类、重要的工作就是与实现生涯规划密切相关的工作，要优先安排，下大力气努力做好。
——决策原则。
一是决策要果断，优柔寡断是自我管理的大忌。
想好了就要迅速定下来。
二是贯彻要坚决。
不管遇到多大阻力，都要坚定不移的贯彻到底。
三是落实要迅速。
定下来就要迅速执行，抓住时机，努力工作。
——检验原则。
实践是检验真理的标准，自我实践的目标正确与否，需要实践来检验。
要坚持“以人为镜”，及时收集、征求同事们的意见和建议，检查自我管理的实际效果。
——反思原则。
自我管理也要定期进行反思。
检查自己的目标执行情况，分析自我管理中存在的问题，制定调整和修正方案。
从落实的实际出发，保证自我管理健康地向前发展。
作者是北京夏金宇模具科技有限公司总经理（?
世界经理人）
增强紧迫感的一套战略与四个策略
在一家著名公司的最高管理层年会上，两位部门经理被安排了发言的机会。
一位被安排在第一天下午，另一位被安排在第二天上午。
听众有150人，除了两人的上司之外还有他们的同僚和下属。
第一位经理拿着稿子走上讲台。
他请求把灯光调暗后便开始发言。
他在发言中每隔30至60秒钟换一张信息丰富的PPT幻灯片，许多片子上写满了数字和图表。
在发言过程中，他三分之一左右的时间在看讲稿，另外三分之一的时间在看幻灯片，剩下的三分之一是在看听众（灯光很暗）。
由于他很少在重要的听众面前发言，显然有点紧张，但是他表述得非常清楚。
显然，他对自己提供的材料非常熟悉，这帮了他很大的忙；而且，他还可以在想不起来的时候回头看一下幻灯片。
他的发言分为三大部分：
一、听众必须面对的问题，二、一套新的行动目标和战略，三、组织大家实施新战略的方法。
发言结束、灯光亮起来后，他用30分钟时间回答提问。
大家的问题大致可以分成三类：
阐明意义（“你的意思是……吗？
”）；非常有礼貌地反驳那些数据或数据之间的逻辑关系（有礼貌是指没人直截了当地说“你的数据是错的”）；多半属于支持其结论和行动方案的不是问题的问题（有关这个或那个的“观点在我看是有道理的，请允许我说明一下原因”）。
另一位经理在第二天上午发言时明显表现得更加紧张。
他放下讲稿，站到了讲台外面。
由于灯光是自动调暗的，只有一束灯光打在讲台上，所以他几乎和听众一样都处在暗影里。
他讲了句笑话来化解自己的失态：
“凯里[首席执行官]一再对我们说，我们都在黑影里，我想他也许是对的。
”接着，他非但没有回到讲台和灯光下，而是要求把所有的灯都打开。
灯亮之后，他又开了个小玩笑，听众中再次响起一阵轻轻的笑声。
随后他便做了一个小时的发言，只演示了很少几张幻灯片。
他的表述不像前一位那样清晰，中途停顿过几次，好像在琢磨合适的措辞。
他提出的改革方案和前一位很相似。
他只用了几组统计数字来支持他的观点，这些数字还不到第一位发言者的10%，但全都引起了大家的关注。
他在发言中几乎用了一半的时间在讲故事：
他父亲的公司是怎样破产、使他全家面临困境的；他有位朋友在一家竞争对手公司里上班，最近由于在俱乐部里喝多了，泄露了该公司野心勃勃的新战略；说他自己从年轻时就自豪地成为公司的一员，当时公司在其所有的市场上都名列前茅；一位客户最近对他说的话如何令他感到震惊和烦恼；还说起他和妻子谈到过提前退休的事，但又打消了主意，因为他想以胜利者的姿态退休，并且说他已经拿定主意这么做了。
他说完后得到的掌声是整个会议期间最长的。
这两个人是否有意识地这样做，我说不好，也没有机会在会议期间和会后和他们交谈。
但是，我确实知道，几乎在同一时间、站在同一个讲台上、面对同样的听众，这两人各自的表现所起到的效果却非常不同。
在我们看来，调低灯光意味着一天的工作也许已经结束，该睡觉了。
当人们的身体想睡觉的时候，他们很难集中注意力或者看材料。
由斯蒂文·斯皮尔伯格花七千万美元拍摄的惊险大片或许能打消人们的睡意，而我们其他人的发言极少会有这种效果。
我们站在一个巨大的木制讲台后面时，会觉得好像有人在我们与听众之间放了一道屏风。
屏风的作用往往是把人们拒之门外，疏远任何人际关系，使听众感到警惕和被动。
最传统的讲台还会形成一种与当代文化越来越脱节的礼仪，产生更多的隔阂。
把聚光灯打在某人身上可能表明此人是位明星人物。
实际上，如果此人是位明星——电影或政界明星，在大多数人看来这很正常。
如果此人不是明星，大家就会感到别扭：
站在台上的这个人是自以为是、自视甚高？
抑或是个骗子？
人们大都喜欢谦卑，讨厌自负。
PPT幻灯片里的内容如果太多，最后几排人看不清，就有可能令这些人生气。
字号太小会导致各种不快之感，于事无补。
大家也许会无意识地产生这样的疑问：
发言者是不是不在乎我能否看清，因为他认为我不懂那些信息？
发言者是否在炫耀他掌握的所有细节？
他选用让我看不清的小字号是否为了掩盖什么？
幽默如果真的好笑、毫无恶意，其作用可能完全相反而且十分有效。
幽默可以减轻紧张感，产生消除压力后带来的一切好处。
如果听众当中有人笑了，也许让人觉得发言者了解听众。
它意味着，此人是我们一伙的。
如果听众认同了发言者，他们往往会降低对此人的戒心。
怀疑未必会妨碍沟通，猜疑却是沟通之障碍。
神经病医生认为，我们的大脑接受故事的能力远远高于接受PPT幻灯片和抽象概念。
带点戏剧性的故事似乎更受我们情感的欢迎，更重要的是，比起写满干巴巴数据的幻灯片，人们记住故事的时间要长得多。
个人的经历还能营造出更加亲密的气氛，亲密意味着友情，友情意味着彼此坦诚相待。
我们讲究逻辑的大脑唯恐自己在发言时感到尴尬。
但是在某种程度上，大多数人似乎更喜欢听不那么完美无缺的演讲。
这能使发言者更有人情味，看上去不那么无懈可击，后者意味着此人不太可能尖锐地抨击我们的决定或信念，从而使我们更加感到自在。
有一点尴尬还给人一种真实感，而非油滑或虚假。
当我们感觉到某人太能说会道、虚头巴脑时，就会对他的话更加感到不可信。
我们讲究理性的大脑告诉我们，这些问题没一个像发言者所说得那么重要。
真正重要的是实质内容：
他的分析和方案是否靠得住？
不过，如果一家非常成功的公司变得十分自满，公司里大多数人都不希望看到什么新方案，而且不愿听人别人谈新方案，那么，再好的方案也提高不了多少紧迫感。
在上述两位经理做了发言的那家公司，年会开完后六个月里，许多人都带着全新的紧迫感着手应对各自认为重要的挑战。
第二位经理的发言只是许多个降低人们昏昏然满足现状之行动中的一个，但它是一个重要的行动。
这些行动发生的顺序大体是这样的：
首先是有人在一次非常重要的会议上向非常重要的听众发表了一席非常打动人心的讲话；随后，许多与会者的紧迫感增强了，其中包括发言者的上司；紧迫感的增强是促成组建一个素质更高、责任心更强的攻关小组的因素之一；这个小组干劲十足地与其他人共同制定了一个合理的新目标和新战略，而且第一位发言者的观点在其中产生了重要的作用；倍受鼓舞的攻关小组认真、灵活地用他们的大脑和情感就这些战略、远景和计划进行了沟通——并且一步步地普及到全公司。
与大多数管理学课程和大部分组织中一再传授的东西比照一下，我在这方面好像言过其词了。
没错，人是感情动物，但他们所受的教育是用大脑指挥行动，其方式要比可能凭借恐惧或愤怒的本能行事的野蛮人更加合理。
有人会说，只要参加一次成功的管理班子会议就能明白这一点。
这样的会议多半是考虑周全、明智严谨的。
大家发现了事实并且设法去合理地应对。
大家努力去找出问题并且制定合理的行动计划。
然而，越来越多的神经学和心理学研究结果证实，在貌似平静、合理的表面之下，还有一个波涛汹涌的世界。
训练有素、不受感情影响的战略制定者和从事数字工作的人也许不赞同情绪波动论，或对其嗤之以鼻。
但他们这样做会自食恶果。
经过长达三十年情、理并重地发动民众取得意外成就之伟大领导者的研究，本人可以有相当把握地说，这些领导者会同意神经病学和心理学家的说法。
伟大的领导者能够了解或者是至少正确的感觉到，以往的成功往往会产生固步自封、眼光向内的组织，这些组织进而会加强对现状的满足感。
如果最近没有获得阶段性成果或没有适应变化，有可能导致大量的行动，但往往是一些因担心自己的前程（而非组织的未来）或迁怒他人而引起的无效行动。
在这个竞争越来越激烈、变化越来越快的世界上，这一切不仅是个问题，而且可能是个致命的问题。
这类问题没有一个光靠理性的战略就能解决。
动之以情
推动企业组织在变化不定的世界上取得成功的紧迫行为背后，不仅仅有一整套思想；不仅仅是“我们面临一个很大的机遇或危险（例如在IT方面），因此从逻辑上讲，我们必须加以应对。
”在真正的紧迫感背后是各种情感的组合：
一种现在就干、去争取胜利的不由自主的决心。
当这种决心开始影响行为——即采取灵活、迅速的行动，全力以赴解决重大问题，不断提出必要的新建议或者就别人的建议进行合作，排除困难去实现更加宏伟的目标，努力做到每天都有所进展，随时取消意义不大的活动以便把时间都用在刀刃上——时，情感比思想更有影响力。
这是本人在拙著《变革之心》所报告的研究中第一次完全体会到的核心结论。
这个观点很少能在教室里或董事会上得到赞同。
几个世纪以来，我们都知道这样一句英语：
“伟大的领导者赢得的是别人的心和头脑。
”这句话不是说“伟大的领导者赢得的是别人的头脑。
”更有意思的是，它说的不是伟大的领导者赢得的是别人的头脑和心，而是把心放在前面。
比起头脑里的思想，心里的情感更有可能导致一成不变的自满行为、由虚假紧迫感引起的劳而无功的一阵风行为或者极其有用的具有真正紧迫感的行动。
这并不是说思想不重要。
如果我认为自己知道该做什么，而且已经开始在做了，这些思想会助长一成不变的自满行动。
如果我认为我们面临着很大的麻烦，这个想法很容易导致徒劳的狂热行动。
如果我认为面前有令人振奋的机遇和重大的风险，这种想法可能产生更加真实的紧迫感。
但是，不管是固步自封、愤怒焦虑，还是决心现在就动手去争取胜利，这些情绪对行动的影响甚至更大。
支持以上结论的例子在历史上比比皆是。
小马丁·路德·金在华盛顿市政厅里宣告“我有一个战略计划”时，他并没有减少黑人的怒火，也没有降低白人的满足或焦虑感。
靠头脑带动的变革也许很容易实行，而且当时有很多人在实行：
对待黑人的做法与美国由来已久最看重的价值观相抵牾，这些自相矛盾的做法产生了恶劣的后果；浪费黑人的才能不符合美国的国家利益；黑人和白人之间的冲突既造成资源浪费又伤害了民众；对黑人采取的非基督教行为破坏了基督教本身及其服务社会的基本教义。
金在演讲中简要地列举了以上所有观点，但是演讲主要靠其诗一般的语言和关于正义与道德的热情奔放的措辞，激起了人们内心的情感。
他把愤怒与焦虑转变为现在就行动起来做正确的事的意愿，因而打动了人们的心。
他把自满情绪转变为真正的紧迫感，因而打动了人们的心。
数以百万计当天没有到场的人通过电视或电台收看或收听了那次演讲。
紧迫感增强了，必要的行动随之而来，在前一年很可能胎死腹中的立法议案获得通过，变成了法律。
没有头脑的情绪是不可取的。
一般来说，关键在于如何把一个旨在诉诸头脑的合理计划变成在很大程度上能够直指人心的体验。
成功的战略应该包含这些内容：
分析得当、目标宏伟但合理，辅以各种方法帮助人们感受到这些新的、往往是非常宏伟的目标是多么令人鼓舞、意义重大、振奋人心——使之成为深入人心的决心：
现在就行动，去实现它，取得胜利。
动之以情、有效增强紧迫感的策略似乎都具有以下五大特点。
第一，它们是对人类经验的精心总结。
文件、抽象概念或数据组可能发挥作用而且通常都能发挥作用，但其效果如何取决于许多经验性选择。
一份所谓的业务案例应该怎样撰写？
是短一些好还是长一些好？
是否应该辅以画面、例证或许多彩色图表？
它应该以何种方式递交——是以书面形式、演讲还是有大量提问的小型会议？
它应当递交给谁——最高管理层还是每一个人？
什么时候递交最好——早上7点还是晚上7点？
应该由谁来递交——首席执行官还是攻关小组组长？
在什么场合递交——在最高管理层会议上还是在公司咖啡室每周一次的通报会上？
递交时应该使用哪些非语言符号——频频微笑、皱眉还是充满激情？
所有这些以及其他许许多多能够打动人心的选择将最终决定如何去打动人心。
一份出色的业务案例如果包装和递交方式不对，最终可能遭到冷遇、怀疑、憎恨或者冷嘲热讽——哪一种结果都不能建立起推动群体、企业或国家发展的紧迫感。
第二，有效的经验对我们所有的情感都能产生适当的作用。
人们不仅能听到还能看到眼前或想象中有助于增强紧迫感的事物。
他们不仅听你怎么说，还要看你怎么做，甚至可能闻到或感觉到某些相关的东西，比如在参观工厂时。
这些感性经验会起到很大的作用。
总之，他们可能以动人、惊人甚至戏剧性的方式而不仅是以我们所想象的方式对我们的情感产生深刻的影响。
第三，这些经验不是用来仅仅造成情感上的反响。
它们不会把担心重新变成自满。
它们确实能使人们感觉到，尽管过去有过失败，但他们这一回能够成功。
它们也确实能使人们感觉到，危机虽然使自己处境困难，但也许会因祸得福。
它们使讨厌变革、心存疑虑的人相信，这一次不会再重复过去痛苦或荒唐的经历。
经验之所以能够以上述方式产生作用，是因为有人信心百倍、不容置疑、满怀热情、令人信服地或者通过有目共睹的紧迫感（对于后者，我在下文中还有很多要说）传递了信息。
第四，这些经验即便有人加以解释，也实属罕见，因为它们毋庸赘言。
你不会听到有人说“萨拉，我在你出门去机场时交给你这份文件，因为我知道你到了飞机上很可能会一口气把它看完。
这样会使你对新目标的感受更加强烈、印象更加深刻，比起你在一个星期里分几次、每次花20分钟去读它要强得多。
”你很可能不会这样说：
“戴维，我们打算到工厂里站在工人身旁，而不是仅仅从经理办公室里眺望他们，因为我想让你到现场亲身感受一下，听听工人们的抱怨和呻吟。
说白了，就是让你感到很不自在。
”问题的关键不是直言不讳或强加于人，而是设法避免明白无误地说出难以启齿、别人难以理解或不言自明的话。
第五，这些经验几乎都不可避免地会使我们开阔眼界，不仅维持现状、应对困难局面和不断调整现行做法，而且充满感情地去接受变革目标。
说到底，正是现状与愿望——而不仅是你认为合理的东西——之间的距离、当前的现实与意义深远的期望之间的距离，使人们产生了紧迫感并痛下决心。
本文经中信出版社授权，转载自全球管理大师、领导变革之父约翰·科特新著《紧迫感——在危机中变革》。
中信出版社2009年3月出版。
（?
世界经理人）
增强紧迫感的七个实用办法
任何组织，无论其规模大小、成立时间长短，眼睛多半都过于向内看。
即便了解这一事实的人也经常低估该问题及其后果的严重性。
一方面是内部人员的所见、所感和所思，另一方面是外部的机遇和危险，这两者之间的距离时常会大得惊人——就连在正在产生非常良好短期成果的组织里也是如此。
内外之间的隔阂向来会降低一个组织的紧迫感。
人们如果看不到外部的机遇或危险，就会滋长自满情绪。
由于眼光向内并且滋生自满系天性使然，一种增强紧迫感的有效方法是缩小外部现实和内部人员所见与所感之间的距离。
我们有七个非常实用的办法来缩小这一差距，如果你能够明了其基本原理，就可以有效地加以运用；这些基本原理是：
内外之间的问题、缩小差距的必要性和能力、真假紧迫感之间的区别以及动情晓理战略的真正含义。
认识到向内看的普遍问题
大多数组织做不到这一点。
在汽车制造业里，成立于上世纪初的公司有90%以上到1940年代就销声匿迹了。
大多数新开张的餐馆寿命都不超过两年。
幸存下来的组织必须取得成功，让投资人或客户满意，或是让大家都满意。
感到满意的群体往往会得陇望蜀，向组织提出更多的要求。
提供更多的产品或服务的前提条件是发展壮大。
组织发展之后，数量更多、规模更大、分布更广的部门之间的协调工作必然增加，更多的工厂和办事机构必然要有人去管理。
由于组织变得越来越复杂，上述沟通、协调和机构管理工作势必会把人们的眼光集中到组织内部，而这些眼睛原本关注的是外部变化。
人们把持续发展了一个时期的企业看作是成功的企业。
由于成功，企业很容易培养出一种“我们最明白”的文化。
为什么不呢？
这一实际似乎表明，管理人员和雇员确实最明白。
久而久之，自豪感自然会变成过分自信或自负。
当人们认为只有自己明白、别人都不行时，他们一般不会去过多地关注他人——尤其是外部的人——因为在他们看来，这是在浪费时间。
眼光向内的组织必然看不到新的机遇和来自竞争对手、客户或监管环境变化的种种危险。
如果看不到机遇或危险，你的紧迫感就会下降。
紧迫感一降低，你就更不愿意向外寻找新机遇、发现新问题了。
自满随之而生。
然而，如果凭借一个得到全球认可的品牌、巨大的经济规模、一项垄断性特许或专利权，这些成功给组织带来了足够强大的地位，人们基本可以无视外部情况仍能生存甚至兴旺发达数十年，这岂不成了咄咄怪事？
成功带来规模、市场实力和一种自以为然的文化，进而导致人们眼光向内、缺乏对外部现实的了解、全然没有纠正这一问题的紧迫感，这样的例证不胜枚举。
在美国，IBM和通用汽车公司在1980年代的情况就是非常显著的例子。
当今最成功的企业中至少有几家似乎也在重蹈它们的旧辙。
在超市业，有一家地方性连锁企业的发源地就是它提供数量齐全的包装商品、肉食和农产品的起步之地，由于其服务水平能够与规模较小的最佳竞争对手相媲美，因而得到了顾客的欢迎。
在40年时间里，这家连锁企业从两家超市最终发展到62家，新店的铺面越来越大，规模经济发展了，利润率保持极高的水平，公司也成为所在地最受追捧的品牌，各全国性超市连锁企业难以与之抗衡，纷纷远走他乡。
多年来，公司所有者经常表扬管理部门和雇员的杰出表现，这无可厚非。
但是，随着时间的推移和取得巨大的成功，大家的自豪感变成了依稀可见的自负。
这家原本只有两个部门、眼光向外的企业变成了一家眼光向内、规模更大也更为复杂的公司。
由于外部竞争微乎其微，内视以及缺乏紧迫感所产生的负面影响可以忽略不计。
然而，一个成立时间较短但更有创意的竞争对手开始蚕食该公司的地盘，它的店堂光线更好，货架之间的空间更大，鲜活食品的品种更丰富，收款的速度更快。
奇怪的是，原先那家成功的连锁企业竟然对这些优点视而不见！
如果能够旁听该公司的管理层会议，你很少会听到他们谈起这个新对手。
大家的话题全都围绕着公司自身：
第42号分店的利润率低于预期啦，某个分店的改造项目进展顺利啦，对中层管理人员的业绩考核方案即将实施啦，如此等等。
更令人吃惊的是，假如你就那家新对手提几个基本问题——它的规模有多大了、它的竞争战略是什么、它当前的增长率是多少——大部分高级经理竟然对此一无所知；同样令人吃惊的是，他们对自己的无知居然不怎么在意。
形形色色的这类故事似乎比大多数人料想的要普遍得多，但其结局远非不可避免。
人们如果清楚地看到外部世界，他们的紧迫感就会增强。
看见威胁到饭碗、职业发展机会或自豪感的问题，可以减弱自满情绪，增强紧迫感。
发现有可能大幅提高工作保障、增加新的晋级机会、合理增发奖金、提高就业满意度以及有益于客户、投资人和社会的新机会——这些都有助于管理人员发出一呼百应的行动号召，即便在完全满足于现状的企业里也不例外。
随着时间推移，你可以改变一个组织的文化，使它眼光向外。
这时，大家自然会向外看。
他们会看到有关危险和新机遇的信息；内外之间的隔阂将会缩小；自满情绪将会减轻。
对此，我将在下文中进一步阐述。
但是，改变文化需要经过多年的努力。
即便年头不够，大家仍然可以在短得多的时间里建立各种正式机制和组织结构，有系统地引入外来因素。
人们甚至能够发起各种各样在本周或本月就能带来变化的行动——这些行动将帮助你逐步建立正确的体制，最终建立正确的文化。
听取直接与客户打交道的雇员的看法
为了缩小组织内外之间的隔阂，世界上一部分最成功公司目前采取的办法之一是，十分认真地经常听取与客户直接打交道的下级员工的看法。
无论是汽车销售公司客户服务部门的雇员、银行职员还是大型计算机系统的销售代理，在公司的鼓励下，有几类人完全可以把搜集大量外部信息作为其工作内容的一部分。
如果此类信息能够递交到决策人手里，该组织就能变得更加关注外部环境，其紧迫感也往往会逐步增强。
世界上一些最成功的企业家靠的就是这种办法，而且成效极高。
他们在各地分公司、分店和工厂视察期间，定期看望第一线雇员，向他们了解客户情况以及客户对公司产品或服务的反馈。
他们十分尊重与之谈话的人。
雇员感觉到了这一点后，也更加关心客户的情况，并且把了解到的信息原原本本地告诉上级人员。
于是，成功的企业家便能从中寻找一些规律。
他们鼓励其他管理人员也这样做。
他们鼓励或要求第一线的负责人把这种形式的活动作为本职工作的一部分，坚持定期参加。
萨姆·沃尔顿就是采取这种方法的人当中的杰出范例之一。
沃尔玛公司在他生前是世界上同类企业中最成功的组织。
西南航空公司的赫伯·科勒尔也是如此，该公司的客户、雇员和投资人最后都在这个几乎毫无趣味可言的行业里找到了乐趣。
当前有一个明显的趋势是，越来越多的企业确实在越来越多地听取一线人员的看法。
采用这种方法一般要求做到以下几点：
·从开始就要建立信任感。
也就是说，相信一线人员有足够的智慧和动力成为有用客户信息的提供者，即便过去的事实表明他们做不到。
·区别对待这些雇员。
不管你是怎么说的，如果你不尊重他们，很少有人会帮助你。
·提出问题、认真听取回答，如果雇员没有立即回答，也别就此为止。
一位新提拔的零售连锁企业经理运用这个简单的方法取得了了不起的成功。
由于他定期视察各分店，使用这个方法的成本很小。
久而久之，雇员们开始像他所希望的那样给予回应。
他从雇员们的回答里发现了一个情况：
他的一些手下发现顾客有时批评所有分店里播放的音乐全都一样。
他请所有的雇员谈谈这个问题。
当他发现没有一个雇员听到顾客称赞此事、偶尔还会表示不满后，便亲自去问顾客。
在这次不正规的调查中，有50%的顾客不喜欢店里播放的音乐，还经常把它比作在电梯里听到的不断重复、让人心烦的提示音，40%的人根本没有注意到有音乐或者不在乎店里放不放音乐，只有
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