传统家居卖场运营O2O模式的探讨邹国宝 o2o建材家居实战派05.docx
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传统家居卖场运营O2O模式的探讨邹国宝o2o建材家居实战派05
传统家居卖场运营O2O模式的探讨
邹国宝----o2o建材家居实战派2014.05
内容提要：
传统卖场是家具行业发展的初期阶段，模式相对较为简单，卖场只是一个众多家具品牌的集合体，它所扮演的角色只是一个物业方，靠收租盈利，经销商的经营状况与卖场无直接关系，卖场靠租金为调控杠杆，保证商场内经销商一定的淘汰率。
由于建材家具行业产品的特性，目前性价比最好的一种电商模式就是线上网店与线下专卖店互动协作，结成利益共同体。
家居行业O2O模式更是被业内普遍看好，笔者认为未来已来，家居行业发展O2O模式是大势所趋。
O2O电子商务即Online线上开商城Offline线下消费，商家通过商城将商家信息、商品信息等展现给消费者，消费者通过线上筛选服务，线下比较、体验后有选择地消费，在线下进行支付。
关键词：
O2O模式；家居卖场；运营现状
一、传统家居卖场运营模式的现状
传统卖场是家具行业发展的初期阶段，模式相对较为简单，卖场只是一个众多家具品牌的集合体，它所扮演的角色只是一个物业方，靠收租盈利，经销商的经营状况与卖场无直接关系，卖场靠租金为调控杠杆，保证商场内经销商一定的淘汰率。
这种模式正赶上了中国房地产高速发展的10年。
从2000年到2010年这一阶段，租赁式的模式为家具行业带来的繁荣，家具品牌四处开店。
2008年-2013年，家具卖场在资本和房地产的高速发展及家具产业两大因素推动下，大卖场遍地开花。
这种扩张具有战略性、攻击性，并不以市场需求为出发点。
另外，中国是世界最大的出口国，拥有庞大的生产能力，外销受阻后，好多出口企业纷纷转入内销，为快速打开局面，甚至在招不到代理商的前提下，选择自营来解决富余产能。
这些外因都为连锁式家具卖场的迅速扩张提供了有力的保障，各个品牌之间的竞争也日益加剧，频频出招。
从此，中国家居市场开始走上以传统连锁式家具卖场为主要营销模式的道路。
然而，经过一定时期的检验，这种传统连锁式经营模式并非适合所有的家居企业，也并非适合家居企业发展的各个阶段，无论是国外家居企业还是国内家居企业在这条道路上并非越走越远，而是处处碰壁，水土不服、问题频出，阻碍了自身的进一步发展。
（一）国外家居企业进军中，水土不服
1、家得宝宣布撤出中国
家得宝，这个全球最大的建材家居零售企业，是排在沃尔玛、家乐福之后的全球第三大零售集团。
2006年12月13日借助从家世界家居建材超市收购而来的12家分店正式进入中国市场。
2007年8月26日，家得宝以北京分钟寺店为主，在六大城市的所有分店同步举行开业庆典。
不过，随后的发展出乎人们的预料，当人们还在期待着2010年5月31日“暂停营业”的家得宝北京分钟寺店2011年初如约重张之时，家得宝在北京仅存的另一家分店——西四环店又传来关门的消息。
随着西四环店的关门，家得宝这个来自美国、世界排名第一的家居建材超市正式与北京市场挥手再见，加上此前关闭的青岛店、沈阳店和天津东丽店，家得宝2006年从家世界手中花1亿美元购得的12家分店如今只剩下7家（天津4家、西安2家、郑州1家）。
有人说家得宝2010年在中国的销售额达30亿元，亏损5亿元，关店是家得宝断臂求生的无奈选择。
2012年9月13日家得宝宣布全面退出中国市场。
业内人士称：
家得宝退出中国与多方面的因素有关，其中，最重要的一点是国内的消费习惯、消费水平与国际相差较大，家得宝传统连锁式的运营模式不适用于中国，如果产品配送为国际统一采购，这种高端品牌的市场在中国拓展起来非常艰难。
2、欧倍德失去中国市场
欧倍德，这个最先在国际上创建家庭装饰市场的跨国连锁集团，是2000年继百安居之后进入中国的第二大外资家居建材零售商。
他们曾经抛出“10年开百家店”豪言壮语。
令人意外的是，在中国市场拼搏5年之后，欧倍德却突然宣布了放弃的消息，在华13店被百安居全部收购。
欧倍德中国区一位曾经的“高层人物”告诉记者其被收购的真实原因，在于欧倍德母公司——德国廷格尔曼集团财务状况不佳，随着中国开店成本的日益加剧，连锁经营高额租金的弊端也日益凸显，欧倍德的财务状况很难支撑它大力扩张，最终导致其失去中国市场。
3、百安居苦撑中国市场
百安居，隶属欧洲最大的家居连锁零售企业翠丰集团，1999年6月18日，百安居上海沪太店开业，正式开始了在中国大陆地区的发展之路。
而自2009年传出百安居在华巨亏5亿元以来，百安居在中国已处于渐行渐衰境地，按照百安居母公司英国翠丰集团的决策，在中国现有的63家门店将关闭22家，剩下的41家店也会有17家缩减面积，百安居的神话最后演变成一个“杯具”，连续6年的持续亏损也使供销矛盾不断激化，公司的传统连锁式经营模式受到空前的挑战，百安居内部人士曾说，由于公司采购、库存、销售及客服等流通的各个环节都由自己一手包办，成本较大，需要强大的管理能力和资金来支撑。
一旦经营水平跟不上，一环套一环之后，风险就可想而知了。
由于市场不断变化，一方面精装修、保障房建材由开发商直接前往流通平台或工厂对接采购，而不是去建材超市;另一方面，主材商也不再在超市内守株待兔，而是主动去跟家装企业对接，消费者去家装公司的体验馆内买材料，价格也往往比超市内更便宜。
所以，种种迹象表明：
百安居传统连锁式卖场的经营模式已经难以适应中国市场的发展和变化。
4、乐华梅兰在华以失败告终
乐华梅兰，这个来自法国、世界第四大、欧洲第二大的跨国装饰建材零售集团。
2004年11月26日，随着北京科兴店的开业，乐华梅兰品牌正式进入中国市场。
大郊亭店是其在2007年开的北京第二家店，2011年7月，大郊亭店张贴出了“所有业务转移至乐华梅兰科兴店”的通知。
工作人员表示，由于进行业务调整歇业，但调整完毕后会尽快营业。
乐华梅兰进驻中国多年，一直都保持着两个店的状态，表现不温不火。
历经6年半的磨砺，乐华梅兰在中国仅开出北京两家店，已经变成一个可有可无的“鸡肋”，它的生与死都已受到漠视。
在中国尚不规范的市场环境中，乐华梅兰无法找到适应自己的出路。
乐华梅兰关门，折射的不仅是产品按不同品牌、同种规格陈列的“法国模式”的失败，而且是洋超市这种模式在中国的集体水土不服。
（二）本土家居企业迅速扩张问题频出
1、红星美凯龙挑战重重
红星美凯龙，1991年初，车建新用手头的积蓄在常州创办了第一家家具专营店——红星美凯龙家具城，现全国有62家红星美凯龙卖场，有计划说年底要开到80家店。
1997年，车建新在南京中央门买下了解放军7425厂的一排厂房，并且按照国外“ShoppingMall”的模式将之改造，建成了南京红星美凯龙家具城，定位开始从“渠道”向“平台”转移。
在全国拥有近60家商场的中国家具流通业领跑者，近年来在全国各地的高速扩张发展，导致“红星”大口喘息，部分商场业绩不佳甚至亏损。
由于国内商业地产投资风险过高，“红星”在国内的新店，由于经营模式、营销手段、合作加盟店模式，及一些新店在人才储备等方面存在的问题，“红星”面临资金链紧张之痛。
除此之外，红星美凯龙面对的挑战将是多元的，除开这些连锁企业，上海的喜盈门，南京的金陵和金盛等单体高端家居卖场也会对红星美凯龙构成冲击。
在红星美凯龙已经进入的29个城市中，有不少是中小城市，它们是否能接受红星美凯龙越来越高的消费层次还有待验证。
2009年6月，红星美凯龙就因为退出南昌二店的经营，遭遇大批商户堵门，连续数日无法正常开业。
2、居然之家之困
居然之家，1999年3月成立，现全国有37家分店，总营业面积超过200万平方米，年销售额超过200亿元。
居然之家打出“一站式”购物口号，从设计到装修，从购买材料到家居配套，从家用电器到家居用品、家饰用品，也就是说从您拿到房子钥匙到正式入住，所有消费环节都可以在居然之家实现，这也是居然之家的开店法宝。
2011年8月21日，居然之家西安店“惠民大典”人头攒动，适逢店庆，居然之家携手厂商，“击穿价格底线”。
然而，杭州居然之家店的店庆日却“关门大吉”。
这个居然之家挺进杭州的旗舰店，在正式开业8个月之后夭折（从试营业开始已有一年）。
厂商、代理商与居然之家杭州店的索赔事宜还在进行中。
对于杭州店的突然结业，居然之家给出的解释是“内部调整”，别无他言。
对于店内商户的索赔事宜，居然之家亦不表态。
杭州店的命运折射出了居然之家当前困境。
居然之家上半年启动12家新店同期招商。
据负责招商项目人士透露，新店招商进度并未能如计划中那样顺利进行，厂商入驻积极性远远低于前两年。
由于家居行业竞争加剧，盲目扩张只会增加家居企业的运营成本，对于行业来说也是一种伤害。
所以，居然之家自去年开始放慢了扩张建店的脚步，转打“服务”牌，以提高自身服务等软实力提高市场占有率。
3、地方连锁品牌好百年走上收购之路
深圳好百年是国内知名的家居连锁企业集团，创立于1999年，植根深圳，服务全国。
好百年拥有二大家居零售品牌——HOBA好百年家居、METEN美庭品位家居。
截止2007年上半年，已在国内大中城市开设了近20家大型家居连锁商场。
但是，2013年7月29日，华南城以5.22亿元人民币收购好百年家居，以实现双赢。
华南城可以借助好百年的品牌和渠道优势切入家居装饰品运营业务，好百年可以借助华南城专业的商品交易中心大幅降低租金，有利于提升盈利，同时借助华南城的扩张实现业务扩张。
二、传统家居卖场运营存在的问题
（一）家居行业低迷的问题
1、房地产调控造成
近些年，家具行业陷入了低谷，尤其是软体家具也开始出现了颓势。
我国房地产成交量在国家房地产调控政策之下，逐渐的放缓。
这对处于房地产下游的家具业造成了一定的负面影响。
中国房地产市场持续低迷，作为产业链下游的家装行业，业务量开始下滑，一些家装公司的签单量出现明显下降，整个家装行业的压力可想而知。
与上游的房地产市场情况类似，很大一部分小型家装公司和街头游击队已停业半停业或转行。
一度阳光明媚的家装行业，正经历着最寒冷的严冬。
2、成本飙升企业利润受到压缩
一是木材等原材料价格大幅上涨。
随着全球保护生态环境力度的加大，各主要原木出口国纷纷削减木材出口额度，国内大、小兴安岭生态功能区也全面停止采伐，令原木市场供应大幅缩减，推动价格飞涨，今年以来，普通木材价格涨幅高达20%。
二是人民币对美元加速升值，企业利润不断被“蒸发”。
8月12日美元汇率中间价为6.3972，突破6.4大关，再创汇改以来新高。
三是“招工难”和“用工荒”推动劳动力成本大幅上涨。
据企业反映，人才问题也是困扰企业的一大难题，技术工人非常难招，所以工资成本大大提高。
目前沿海地区车工的平均工资起码是3000元，而且还要设置一个保底2800元的额度，否则招不到人。
3、重制造、轻设计、轻品牌，出口竞争力下降
2012年，据江西省家具行业数据：
共有282家企业有家具出口记录，千万美元以上的生产型企业仅2家，均为龙南县民营企业，其余大部分为出口值在一百万美元以下的小企业。
目前江西省家具出口企业产品同质化严重，缺乏原创设计，品牌开发投入少，多数企业停留在低端市场进行低价竞争。
在成本上升、人民币升值、上游房地产调控政策影响下，其竞争力不断受到削弱。
近两年对家具业整体不景气，在解决问题之前首先要做的就是找出问题的根源所在，这样才能有的放矢，综合业内人士的认为目前士阻碍家具出口最重要的三大因素。
每一次行业的低迷都是一次行业的洗牌，家居业也不例外。
房地产低迷对家居行业的冲击不可避免，但能否以此为契机，率先实现产业升级，不但能够突破困局，甚至可以改写市场格局。
（二）电商新模式冲击竞争越来越激烈，客流明显下滑的问题
截止2012年10月低，中国已经有7家家居电商平台先后上线，部分家居电商企业都是从传统家具行业转型到家居电商市场中的。
据电子商务研究中心报道，2012年上半年电商交易规模5119亿，同比增长46%，同时截止2012年6月，中国网购用户规模达2.14亿人，同比增长23.7%。
预计到2012年年底，中国网络购物用户规模将达到2.73亿人。
1、齐家网挑战建材行业
在近几年网购热潮的年代，家具建材行业或将迎来一个全新的发展时期和方向，对于消费者来说，网购就意味着方便、省时、低价等特点;对于企业来说，网购没有地域与时间的限制。
但在这种新渠道市场中，虽然有了电子商务带来的很多先天性的优越条件外，还一样存在着短时间内无法磨合的问题，比如客户体验，在家具建材网购市场中，提升用户体验就成为了首要突破与提升的重中之重。
在各大主要城市设立服务网点，为广大消费者提供本地化的家居互联网导购信息，正是这种人性化的同城服务，帮助了很多家具建材类行业传统企业进入电子商务领域，并取得不错的成绩，有力冲击传统建材行业创新。
2、美乐乐冲击家居行业
全国范围内第三方售后体系缺失，美乐乐家具网做好最后一公里既然是做家居电商，家具属于传统行业那就必须要走实体店与电商相结合的路线。
实体店既能满足消费者亲自体验家具的需求，还可以充当网购家具整个流程中最后安装和售后这一环节的重要角色。
即网购家具体验区和网购家具售后区。
不仅完善了家居电商最后一公里之伤，同时也完善了整个网购家具体系。
在此基础上体验馆进行全国布局，覆盖人群广。
同时在珠三角、长三角、京津唐核心经济区建立仓库，缩短运输时间，加快送货流程。
齐家网、美乐乐电商为代表O2O新商业模式冲击建材家居卖场，如今的家居市场正在经历洗牌，电子商务市场的冲击也会对传统的家居卖场造成相当的威胁，从而导致传统的家居卖场将会有一系列的促销活动价格战来吸引消费者。
而在这种竞争优胜劣汰的情况下，将会导致亏损巨大的传统的家居卖场出现撤店潮。
（三）卖场租金上涨商户成本过高问题，转嫁给消费者失去竞争力
1、国内家居商疯狂扩张
2011年以来国内家居卖场疯狂扩张，攻城略地成为了去年卖场发展的主旋律，家居卖场，这种现象尤为明显。
现在的行业竞争，得渠道者得天下，没有完善的销售渠道，企业注定消亡。
因此，伴随着卖场的不断扩张，家居品牌也必须不断的“扩张”。
同时，介于这一利害关系，卖场的进驻费用也在与日俱增，甚者，有部分企业由于负担不起进场费而最终不得不放弃卖场渠道的建设。
某家具品牌的一线经销商给记者算了一笔账：
“以往200平方米店面，一个月的租金是2万元，年利润可以达到50万元；现在300平方米的店面，一个月租金是4万元，年利润还是50万元。
因此，大量家具经销商投资负担加重，经营成本增加，平均利润下滑，甚至出现了亏损。
”有业内人士对记者直言：
“整个行业现在处在了尴尬的境地：
经销商忙活了一年，利润却比往年低；家具卖场遍地开花，经营得好的店没几家；家具制造商产能提高了，却卖不出货了。
”
2、卖场租金成本转嫁给消费者
在集美家具卖场，经营床垫的销售员潘女士告诉记者，她家店面有180平方米，租金每月每平方米约340元。
潘女士说，每年的租金大约占一年销售额的30%。
她说：
“租金已经非常高了，而且每年还会继续上涨，对厂家来说是一个很大的负担。
”她坦率地表示：
“租金涨了，产品自然就要涨价，租金是影响家具价格的重要因素。
”
近年来，各大家居连锁卖场大肆扩张，业内一直对此充满着争议。
很多人认为卖场做的是商业地产，赚的是资本运作的钱，而不是家具零售的钱。
这样的渠道模式不断加重家居制造企业的流通成本，令家具产品价格不断上涨，最终一切都要由消费者来埋单。
国内家居产品流通渠道大多经历制造商－经销商－家居卖场－消费者四个阶段。
一般来讲，商品进入经销商阶段后，价格就开始大幅度飙升。
究其原因，是因为代理商以4－5折的价格从制造商那里进货后，产品零售价减去进货价的差价是毛利润，而其利润的45%-60%要分摊给卖场作为租金，还需要加上售货员工资、进场费、促销费、物流成本以及其他费用等。
除此之外，经销商还要考虑促销减价、尾货减价等相关费用，这些可预见的和不可预见的成本必须要追加到价格中去，经销商才能确保盈利。
（四）传统卖场经营理念落后问题，对消费者服务水平不高
1、商户包装宣传与策划能力不足
传统卖场商户缺乏包装宣传与策划，经销商除开业策划过一场开业促销活动外，卖场就很少与经销商一起共同举办过活动。
活动效果经销商也并不满意。
又因为市场不好，经销商不太愿意在宣传投入过多，而使促销计划一再被搁置。
商户组织活动只能在室内举行，没有达到外围渲染效果。
2、传统家居卖场服务，消费者利益难保障
东方家园涉嫌恶意套现问题，2013年初东方家园宣布倒闭，作为国内曾经最大的家居建材连锁企业之一，其关门所引发的一系列连锁效应在行业内外一度掀起不小的波澜。
东方家园申请破产并非突然，而是早有意向；但它一直没有提前透露，还拼命地敛财，一边收消费者的钱，一边拖着供应商的货款，表面上却装得一片繁荣。
仅欧派一家，东方家园便欠了其数百万的资金。
“东方家园在倒闭前几天还高调促销，收取大量现金后突然关门，这是典型的缺乏商业诚信的行为，难逃恶意之嫌。
”东方家园定的规矩是，货物安装好之后，才会付给供应商货款。
但实际上，每次都需要供应商多次催促和公关，卖场才会给付，最长可以拖半年以上。
（五）家居卖场运营，创新力不足问题
1、体制陈旧，商户离心
传统家居卖场经营管理上，类似于国营体制下“大锅饭”的做法，员工干多干少、干好干坏都一样，整体上来说，大家的收入相差无几，好也好不到哪里去，差也没差多少，而每个人都感觉还行，自我感觉良好，没有一点危机感。
个人收入、薪资待遇也没有与销售业绩、工作表现、商户反馈、客户满意度挂钩。
没有奖励、激励，甚至没有处罚及处罚标准，长此以往造成了全体人员工作主动性很差，对驻场商户的需求和心理呵护关注度严重不够。
除了收取租金时与商户寒暄关心外，几乎没有什么同理心，商户从早期对建材城的依赖信任能挣到钱，到现如今经营下滑的无奈和无所谓，甚至很想另寻新的场地谋求新的发展，即便是撤场离开卖场的商户也很少有为老东家美言的。
个别商户撤场时甚至于卖场的管理人员都还不知道，据说商户偷偷摸摸撤的，可见商户的经营压力之大。
2、坐地收租卖场创新力不足
建材家居业十多年的快速发展扩张，目前仅是坐地收租的建材家居卖场已无法维持，行业要获得有序和持续发展，必须放弃打“价格战”，转而选择“价值战”，唯一出路在于如何转型升级创新。
3、职业化、标准化缺失，企业文化良性氛围不够
整体管理团队而言，缺少职业化素养和职业化修炼是当前一大显著问题。
工作缺少标准化作业流程，整体企业文化良性氛围不够。
比如，就店面客户服务和卫生情况来看，比较混乱和无序。
公共区域的“墩布、垃圾箱”摆在最为显著的位置，十分影响店内的产品形象和经营氛围，而销售人员更是十分的随意和休闲，有的带孩子在店里玩耍，有的在公共通道大张旗鼓打牌，还有的店员、收银员在一起叽叽喳喳胡侃神聊，全然不拿我这个“客户”当回事，笔者发现管理人员连个起身问候顾客的店员都没有,问完也就完了，没有下文，也没有向卖场管理人员及时汇报。
三、运用O2O模式解决传统家居卖场运营中存在的问题
（一）O2O模式概述与运营现状
1、O2O模式概述
O2O即OnlineToOffline（在线离线/线上到线下），是指线下的商务机构与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，这个概念最早来源于美国。
O2O的概念非常广泛，只要产业链中既可涉及到线上，又可涉及到线下，就可通称为O2O。
主流商业管理课程如MBA、CEO必读12篇及EMBA等均对O2O这种新型的商业模式有所介绍及关注。
2013年O2O进入高速发展阶段，开始了本地化及移动设备的整合，于是O2P商业模式横空出世，成为O2O模式的本地化分支。
家居行业商品的非标准化特性，需要线下的实物体验；家居商品需要售后配送安装服务。
因此，决定家居电商要走O2O的模式，家居电商发展，需要打通线上到线下的通路。
2、装修建材家居电商老大齐家网重构O2O的现状
自从2011年电商行业资本寒冬开始以来，许多垂直电商在资本断流、流量成本高涨、平台电商的强势竞争下日子都不太好过。
2013年，随着移动互联网大潮的兴起，O2O模式大行其道，电商行业的环境也在发生着剧烈的变化。
一些垂直电商或借力移动端，或落地开店，或者向上游深挖供应链潜力，开始出现整体复苏的迹象。
垂直电商复苏齐家网的门店开得比较慢，首批计划是一个城市只开一家门店。
在将供应商与门店以及齐家后台系统打通，并且流程标准化并非易事。
齐家网，与传统的红星美凯龙、居然之家等家居建材城的格局完全不同，直观感受是有点拥挤，单位面积承载的商户多于传统门店。
互联网门店的外延在线上，作用是帮助商户成交。
“齐家的互联网门店单位平效是红星美凯龙的10倍。
”邓华金表示，高单位平效意味着供应商更赚钱，这使得供应商愿意与齐家达成战略合作关系。
与供应商紧密合作意味着可以将供应商线上线下体系理顺了，并形成标准化模式，之后才能加快开店的步伐。
除了理顺线下店与线上网店的体系，还有仓储配送体系、安装体系、交易体系、资金流体系，这些都需要一步步地搭建形成标准模式。
2014年3月20日齐家网CEO邓华金对《第一财经日报》记者称，新合资公司出资双方将对半开，齐家网（单方）一期投入金额将超过1亿元，未来预算共投入5亿元，今年内将开60家线下互联网展厅。
作为国内最大的家居建材装修电商，齐家网邓华金最希望实现的是，将线上流量与线下实体有效结合，最终再将线下体验反馈到线上，即O2O（从线上到线下再回到线上）模式。
3、美乐乐线上挺进线下的O2O模式的现状
从线上如何向线下发展，美乐乐的线下体验馆扩张情况，美乐乐又一次剑走偏锋，做了让世人都瞩目的事：
用最快的速度，在线下开拓了近150家独立的体验店。
体验店采用了与线上一致的产品与价格策略。
美乐乐远离传统家居建材商场，在城市的边缘地带开设线下体验店，显然是有一定的战略目的。
而且我们感到这个目的，或许与“离淘”战略又有一脉相承之意。
美乐乐的战略显然不甘心“从了”。
它应该是计划打出自己的一片领地，不说称霸，也至少也成为一方诸侯。
远离线上天猫平台自己搭建独立平台，远离线下传统商场自己搭建体验店系统，目的应该只有这个。
美乐乐起家于家具，自己搭建平台后，却不甘局限于家具销售，试图将经营范围扩大到包括家装在内的家居建材的全范围全过程，成为集家装、建材及家居为一体的综合平台。
这着实是一个大胆的规划。
美乐乐似乎的战略应该比较清晰了：
它试图在家居建材行业电商发展尚未完全展开之际，利用快速发展，占领先机，先做出一个框架来，再接着将其做实做大。
这个战略，是需要厚实的资金来支撑的。
4、传统红星商场开始电商化O2O进程的现状
2012年8月成立“星易家”O2O团购事业部已经在全国73个城市近100个商场开展了“线上召集，线下体验和购买”的O2O团购活动。
同时，红星美凯龙星易家的其他业务板块，如B2B2C平台、B2C自营店以及以家装设计为主要发展内容资讯板块也有迅速发展。
对传统家居渠道来说，2013年仍然是电商发展艰难摸索的一年。
传统渠道老大红星美凯龙电商一挫再挫，依然是业内关注的焦点。
似乎红星在如何应对电商革命上还没有找到有效的方法。
“双十一”传统家居渠道联合抵制天猫O2O企图，并不是他们敌视电商，而是不知应该如何发展自己的电商。
因做电商而中枪的传统家居商场可能已经难细数，他们一个共同的特点，就是试图做一个像天猫京东那样的电商平台。
发展O2O电商平台，红星美凯龙具有诸多资源优势。
如拥有家居建材行业最大的供应商系统，其中核心的战略联盟品牌，基本上都是长期跟随红星美凯龙一起成长起来的国内众多的一线品牌。
他们对红星美凯龙星易家的支持，将成为红星美凯龙星易家长期稳健发展的坚实基础。
同时，红星美凯龙星易家也为众多供应商打造线上线下一体化的经销体系提供了有效平台。
（二）020模式爆破营销提高网友购买力，带动家居业走出低谷
1、了解用户需求，限量限时提高网友购买力
做活动前要准确了解满足用户需求的产品。
从引领产品到引领需求，基于互联网时代产业乃至整个家居行业发展规则都迎来新的变革期。
传统经济时代我们要做是单纯的制造产品，制造好的产品。
有了产品企业也就有了市场和
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