员工效率激励方案.docx
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员工效率激励方案
员工效率鼓励方案
员工效率鼓励方案
发现并改善影响生产效率的因素，使生产效率提高，降低本钱，增加单位小时收入以保障企业员工稳定性。
分析：
目前，企业缺乏鼓励机制，员工对于提升生产效率不积极，不热情。
措施：
1.在xx年4月份、5月份、6月份的生产报表中，查出各机台平均每天的单位小时最大产量作为“标杆”数据。
2.将标杆数据公示在车间，在以后的生产中，鼓励各机台员工超越这个标杆数据，向员工明确，只要超越标杆数据将对其给予奖励。
3.具体奖励如下：
（1）给予超越标杆数据的机台员工100元奖励。
如果是多人合作共同超越的，那么平均分配奖金（多人合作中假设有尚未转正的员工不参与奖金分配）。
（2）超越标杆数据的机台员工在参加技术评级时，给予“实践操作”一项加10分，如果是多人合作共同超越的，每人在“实践操作”项上都加10分（多人合作中尚未转正的员工不参与加分）；同时给所在工序班长“指导团队能力”的考核项上加10分。
（3）将超越标杆数据的机台员工的个人成绩及照片公示在企业荣耀榜上树立为典型模范，同时记录在企业开展史作为荣誉传承，公示期为1个月，多人合作中假设有尚未转正的员工也可以公示。
4.将新创造的记录作为新的标杆数据公示在车间，鼓励员工继续超越追赶，然后再鼓励，长此以往，形成良性循环，促进生产效率的提升。
5.方案原那么：
（1）生产中心总办每日发效率表给生产车间，由车间副经理/统计员，统计填写各机台操作人员及生产效率，并传回给生产中心总办。
（2）总办归档每日车间传回的效率表，在每月（GS月）月底，自动查找超越标杆数据。
（3）假设当月机台没有超越标杆数据的数据产生，那么在次月查找以此类推，如
果当月出现多个超越标杆数据的数据，那么选取最大的那个超越数据作为奖励依据和新的标杆记录。
（4）如果个别班组有多个机台，并且在当月有多个机台超越标杆数据，那么每个超越机台的员工都在技术评级时“实践操作”项上加分，但不管有几个机台超越标杆数据，班长都只能加分10次为止，即，班长只能加分一次。
企业员工鼓励方案1xx-08-3016:
49|#2楼
心理学工业0801刘保祥0805080115
一、选择鼓励对象：
（组织环境群体特征）
针对生产类型公司目前员工流动量大，员工工作效率低下，员工心态不稳等问题
二、设置鼓励目标
（具体可到达目标，比方一个月完成1000件产品部件的生产）
三、选择鼓励理论并说明选择理由
罗伯特豪斯的综合鼓励模式理论
理由：
努力于报酬、奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。
而觉察出来的努力和奖励的概率也受到过去经验和实际。
如果人们确切知道，他有把握完成任务或者过去曾经完成的话，他将乐意做出努力并对奖励的概率更加清楚。
工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，如对完成目标所需从事的活动，以及影响任务完成的其他因素的理解和掌握。
奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。
当员工看到他们的奖励与成绩很少有关系时，这样的奖赏将不能成为提高绩效的刺激物。
鼓励措施是否会产生满意，取决于受鼓励者认为获得的报偿是否公平。
满意将导致进一步的努力。
—1—
四、筹划鼓励方案（可操作性）
一、目标鼓励
由及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标（注：
应是一个可以到达的目标）对于到达目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。
对与达不到目标的员工应适度抚慰并给予帮助，比方说等，帮助员工到达工作目标。
效果分析：
1属员工自我鼓励，完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。
2、完不成目标的员工在被抚慰的情况下会更加努力工作。
二、参与鼓励
对于某些不涉及公司原那么的问题决定时（如购置饮水机放几楼或公司1天需打几次卡之类的问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。
效果分析：
1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。
2、便于了解第一线员工的思想。
3、可说明公司是在了解员工想法以后制定的表达公平及人本思想。
三、评选优秀员工
公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。
从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，发给溥泽皮工艺饰品优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。
（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以工资的形式发放）但要注意评选的公平性，否那么会起反效果。
效果分析：
1、荣誉鼓励及物质鼓励结合的方式可提升员工积极性。
2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争，提升工作积极性。
3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。
四、员工生日问候
每位员工生日时，由公司总经理签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。
（一定要总经理亲自签发，—2—
否那么效果不明显）
效果分析：
1、员工感觉受公司重视。
2、总经理鼓励会增强员工工作热情。
五、工资鼓励
对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满半年的员工每月可给予25元的工龄工资。
每满一年的员工给予每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。
效果分析：
工龄工资便于员工长期在公司工作，以及以及防止培训出来的熟练工跳槽。
五、企业文化鼓励
制定人本的企业文化。
通过培训的形式告知员工工作是为自己的，有能力的员工公司会为其提供广阔的开展空间以及相对应的。
公司看重的不是学历、性别等其他因数。
任何人只要肯努力在公司都有开展的时机。
把公司的目标和员工的目标相结合。
效果分析：
不同与其他还没有企业文化鼓励的企业，会是一种比拟特别的方式。
六、绩效鼓励
目前还无法执行，待绩效考核体系建立以后再予以执行。
七、负鼓励
对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工，结合其平时工作表现（包括考勤、工作态度等）给予转岗或处理。
效果分析：
1、反向鼓励使员工知道不努力就要被淘汰。
2、对于工作效率很低下的员工是一种鼓励。
3、可结合目标鼓励一起执行。
五、可能会遇到的问题目标设置不当会使员工压力过大造成生产积极性下降。
—3—
小企业员工鼓励方案xx-08-3010:
54|#3楼
针对本公司目前员工流动量大，员工工作效率低下，员工心态不稳等问题。
特制定本鼓励方案。
本方案本着精神鼓励为主，适度配合物质鼓励的原那么。
一、目标鼓励
由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标（注：
应是一个可以到达的目标）对于到达目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。
对与达不到目标的员工应适度抚慰并给予帮助，比方说培训等，帮助员工到达工作目标。
效果分析：
1属员工自我鼓励，完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。
2、完不成目标的员工在被抚慰的情况下会更加努力工作。
二、参与鼓励
对于某些不涉及公司原那么的问题决定时（如购置饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。
效果分析：
1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。
2、便于了解第一线员工的思想。
3、可说明公司制度是在了解员工想法以后制定的表达公平及人本思想。
三、评选优秀员工
公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。
从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，发给溥泽皮工艺饰品优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。
（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以工资的形式发放）但要
注意评选的公平性，否那么会起反效果。
效果分析：
1、荣誉鼓励及物质鼓励结合的方式可提升员工积极性。
2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争，提升工作积极性。
3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。
四、员工生日问候
每位员工生日时，由公司总经理签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。
（一定要总经理亲自签发，否那么效果不明显）
效果分析：
1、员工感觉受公司重视。
2、总经理鼓励会增强员工工作热情。
五、工资鼓励
对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满半年的员工每月可给予25元的工龄工资。
每满一年的员工给予每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。
效果分析：
工龄工资便于员工长期在公司工作，以及防止培训出来的熟练工跳槽。
六、企业文化鼓励
制定人本的企业文化。
通过培训的形式告知员工工作是为自己的，有能力的员工公司会为其提供广阔的开展空间以及相对应的薪酬。
公司看重的不是学历、性别等其他因数。
任何人只要肯努力在公司都有开展的时机。
把公司的目标和员工的目标相结合。
效果分析：
不同与其他还没有企业文化鼓励的企业，会是一种比拟特别的方式。
七、绩效鼓励
目前还无法执行，待绩效考核体系建立以后再予以执行。
八、负鼓励
对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工，结合其平时工作表现（包括考勤、工作态度等）给予转岗或辞退处理。
效果分析：
1、反向鼓励使员工知道不努力就要被淘汰。
2、对于工作效率很低下的员工是一种鼓励。
3、可结合目标鼓励一起执行。
员工考核鼓励方案xx-08-308:
34|#4楼
一、考核的目的和用途
绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以到达公司的经营目标，并提高员工工作积极性和竞争力。
2、考核的结果主要用于工作反应、薪酬管理、职务调整和工作改良。
二、考核的原那么
㈠“三公”原那么
公平：
考核标准公平合理，人人都能平等竞争。
公开：
考核实行公开监督，人人掌握考核方法。
公正：
考核做到公正客观，考核结果必须准确。
㈡“四严”原那么
严格考核标准：
即考核要素的标准必须明确、具体、客观、合理。
严格考核方法：
即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求。
严格考试制度：
即考核的流程和考核的准那么要严格，使考核工作有法可依、有章可循。
严肃考核态度：
即考核的思想要端正，态度要认真，反对好人主义和不负责任的态度。
三、考核范围
与公司签订正式劳动的在职员工。
财务人员及业务人员进行考核。
四、考核的内容
考核的内容分为成绩考核、能力考核和态度考核三局部：
㈠成绩考核
所谓成绩考核是对每位员工在担当岗位工作、完成工作任务方面进行的考核。
其中岗位工作的范围为该岗位职责说明书中描述的工作内容。
对岗位工作的考核包括工作效率和工作质量两方面。
㈡能力考核
能力考核，就是对具体职务所需要的根本能力以及经验性能力进行测评。
能力考核的构成要素是：
担当职务所需要的根本能力，即知识、技术和技能；工作中积累和表现出的经验性能力，如理解力、判断力、方案力、表现力、指导和监督力等。
㈢态度考核
态度考核是对工作态度和工作热情的评价，具体包括本职工作内的职业道德、协作精神、工作积极性、责任感等。
不同性质的工作岗位考核的.指标不同，具体内容及评价标准见该岗位对应的《绩效考核表》。
（四）、考核方法及评分标准说明
1.绩效考核表分两类：
，财务人员，业务人员。
2.人员的考核分为自行评分、初核、复核三步，初核由该员工的直接上级（可以是一个集团）评定，复核由上级的上级评定。
最终考核分数为自评占10%，初核分占60%，复核分占30%。
3.季度考核时使用《绩效考核表》，根据所列考核工程及评分标准将分值填入对应栏中。
填写完分数后，各级评分人要填写自己的真实姓名。
4.年度考核时除填写《绩效考核表》外，还要填写《岗位自评表》。
个人总结本人一年来的工作职责，言语要简洁明确。
同时负责人要在个人的《岗位自评表》上填写部门意见，即负责人定义的该员工的工作职责和工作完成情况。
5.
五、考核结果处理及使用
考核结果作为员工奖金分配、晋职晋级、上岗聘任、在职培训和评选先进的主要依据之一（简称“五挂钩”）。
（一）考核结果与工资调整1.工资微调
月基准工资每季度微调一次，微调依据为考核结果及其工资系数。
例：
员工A上季度考核等级为C级，那么其所对应的工资等级系数为0.9。
假定其上季度的工资额为1500元，那么下季度的工资额为1500×0.9=1350元。
2.工资升/降级
（二）考核结果与职务晋升
3.工资晋等
与职位晋升保持一致。
六、考核时间
考核每季度进行一次，原那么上在3月、6月、9月、12月下旬进行，具体时间由负责人（资源部）安排，其中12月下旬的考核即为年度考核。
七、考核的一般程序
㈠一般员工的考核程序
1.（负责人）人力资源部被考核者与考核者资料，决定每个人的初核和复核由谁担任。
2.（负责人）人力资源部召开考核工作说明会。
3.（负责人）人力资源局部发考核表给被考核者，被考核人填写《绩效考核表》；年度考核时还要填写《岗位自评表》。
4.主管填写《绩效考核表》，完成初核并填写初核评语；年度考核时还要填写《岗位自评表》上的部门意见。
5.高一级主管复核，填写复核评语。
6.（负责人）人力资源部汇总考核成绩并加计奖惩、考勤分数，如初核与复核差距10分以上，那么需由主管重新考核。
7.（负责人）人力资源部统计成绩、评等。
8.总经理召集考核协调会确定考绩。
9.直接主管将考核结果告之员工，提出改良意见；员工如对考核结果不满，可向上一级主管申诉，上一级主管的裁定为最终裁定，员工应服从考核结果。
10.（负责人）人力资源部将考核表归档列入员工资料，并通知薪资管理部门加/扣年终奖金或薪资。
[一]制度解读：
不同的工作岗位需要员工具备的素质不同、完成的工作内容及要求也不同，考核的指标体系及权重分配自然也应不同。
须特别说明的是，本制度中对业务员考核的指标主要是定性指标，由于其工作任务完成情况的定量考核主要和其薪酬挂钩，因此该局部在《薪酬制度》会有详细说明。
[二]制度解读：
自评、初核、复核三个步骤，既保证了考核结果的真实客观，同时又尽可能的使员工参与到了考核工作中。
这样一方面可以提高员工对考核工作的重视，另一方面也能帮助员工更好的接受考核结果。
[三]制度解读：
由于业务人员的薪资主要取决于利润指标完成情况，因此本考核制度所指的工资调整主要针对公司的一般管理人员即行政工作人员。
以往行政人员的工资一是水平偏低，二是缺乏科学、有说服力的发放依据。
尤其是其奖金的发放，完全与业务人员的总体业绩挂钩，这样一方面会造成业务人员的不满，认为行政人员是坐享其成；另一方面也会使行政人员缺乏干劲，觉得自己干好干坏也影响不了结果。
因此，本制度的目的之一就在于建立相对完善的行政工作考核体系，并直接与其工资、晋升挂钩，从而在公司内部形成管理类和
业务类两条工资及晋升路线，即复线制的职业生涯规划。
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