SF物流优化设计方案江西省第二届物流设计大赛方案.docx
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SF物流优化设计方案江西省第二届物流设计大赛方案
引言
随着全球经济一体化，计算机网络、通讯技术的迅速发展，特别是互联网的普及，物流活动的范围、物流速度也进入一个前所未有的发展阶段，物流业正向全球化、网络化和信息化方向发展。
正是通过计算机信息技术的应用与发展，才可能把物流活动的各个环节综合起来作为整体进行管理，使物流进入现代物流发展阶段。
通过搭建“物流信息系统”平台，实现资源共享、信息共用，从而为用户提供多功能、一体化的综合性服务。
随着许多信息技术在物流领域中的广泛应用和物流企业信息密集程度的提高，现代物流业的竞争已从低端的价格竞争转向高端物流和信息流的能力竞争。
事实证明，物流信息技术已经成为现代物流企业提升核心竞争力的重要途径。
对于日益向国际化靠近的SF公司来说，随着物流行业的竞争日益激烈，市场需求的瞬息万变，客户要求的不断提高，对集团各公司的业务资源整合，流程合理化，网络化，信息化以及国际化等多方面都提出了更高的要求，该公司的旧制度、旧模式已经跟不上发展的潮流。
故我们队通过对案例的认真思考与分析，决定通过方案改造计划将SF公司采购部门发展成为一个集网络化、电子化、信息化三趋势为一体的现代新式采购部门，同时将SF打造成为一个信息流高速流通的国际化优秀物流企业。
方案中我们在充分了解了解公司的实际经营状况与企业目标、企业大致规模后分别运用PEST模型、SWOT分析法对公司的基本情况进行了总体分析，并针对人力资源管理方面的问题进行了全套的流程管理优化，对质量问题运用PCDA质量管理体系分析处理并对实际问题加以分析，对集中采购的预测数据缺乏科学根据、预计数量难以精确和信息没有系统支持，需求订单等都是内部对账的紧密连接性问题，采用指数平滑法和ERP内部的数据快速处理系统这种传统+现代技术结合的方法加以处理得到有效地解决。
对供应商如何选择和订单规格和顾客需求不符的问题充分权衡公司与供应商的利弊与意愿选取了合适的解决方案使双方达到了双赢合作。
具体解决方案与实际可行性分析如下。
引言2
8结语﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒43
参考资料﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒﹒43
1质量管理体系的方法
1.1质量管理背景分析
1.1.1SF快递与全面质量管理的关系
SF快递是典型的第三方物流公司，第三方物流是传统运输与仓储的一个重要的发展。
从经营角度看,第三方物流包括提供物流服务使用者所有的物流活动。
从战略的重要性角度看,第三方物流的活动范围和相互的责任范围有所扩大。
全面质量管理以缩短总运转周期;降低质量所需的成本、缩短库存周转时间、提高生产率、追求企业利益和成功、使顾客完全满意以及最大限度获取利润为目的。
在第三方物流的市场上充分发挥全面质量管理的思想是节约物流成本创建第三方物流企业名牌的必经之路。
全面质量管理，即TotalQualityManagement,是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。
TQM以质量为中心,建立在全员参与基础上的一种管理方法,其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。
菲根堡姆对TQM的定义:
“为了能够在最经济的水平上,并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务,把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。
1.2SF速递公司建立全面质量管理
1.2.1TQM的竞争力的体现
为什么要进行TQM?
TQM为什么能够在全球获得广泛的应用与发展,与其自身所实现的功能是密不可分的。
总的来说,TQM可以为企业带来如下益处:
缩短总运转周期;降低质量所需的成本;缩短库存周转时间;追求企业利益和成功;使顾客完全满意;最大限度获取利润。
TQM能够为企业带来哪些竞争优势呢?
下图我们将简要分析TQM能够给企业结构、技术、人员和管理者所带来的变革;企业通过这些相关的变革来获得竞争优势。
结构
●分权化
●低劳动分工
●宽管理跨度
●跨职能小组
技术
●柔性流程
●一切以顾客需求为中心
人员
●教育与培训
●支持性的绩效评估与奖酬制度
变革推动者
●高层的有效领导
++-
图1-1TQM推动企业变革
1.2.2TQM的核心是PDCA系统
PDCA循环亦称戴明循环（如下图）,是一种科学的工作程序。
通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量。
P（plan）——计划;D（do）——实施;C（check）——检查;A（action）——处理。
图1-2PDCA循环图
第一个阶段称为计划阶段,又叫P阶段。
这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等,搞清楚用户对产品质量的要求,确定质量政策、质量目标和质量计划等。
第二个阶段为执行阶段,又称D阶段。
这个阶段是实施P阶段所规定的内容,如根据质量标准进行产品设计、试制、试验、其中包括计划执行前的人员培训。
第三个阶段为检查阶段,又称C阶段。
这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后,检查执行情况,是否符合计划的预期结果。
第四阶段为处理阶段,又称A阶段。
主要是根据检查结果,采取相应的措施。
四个阶段循环往复,没有终点,只有起点。
在全面质量管理中,通常还可以把PDCA循环四阶段进一步细化为八个步骤。
（1）计划（P）阶段
计划是质量管理的第一阶段。
通过计划,确定质量方针、质量目标以及实现该方针目标的行动计划和措施。
（2）实施（D）阶段
第五步执行计划或措施。
（3）检查（C）阶段
第六步,检查计划的执行效果。
通过做好自检、互检,工序交接检,专职检查等方式,将执行结果与预定目标对比,认真检查计划的执行结果。
（4）处置（A）阶段
第七步总结经验标准化。
对检查出来的各种问题进行处理,成功的经验加以肯定并总结成文适当推广、标准化。
第八步把尚未解决的问题转入下一个PDCA循环中去解决。
通过检查,对效果还不显著,或者效果还不符合要求的一些措施,以及没有得到解决或新出现的质量问题,把其列为遗留问题,反映到下一个PDCA循环中去。
计划阶段包括以下四个步骤：
1．分析现状,找出存在的质量问题。
现状分析:
⑴SF公司采购物品的品种很多，但质检有时无法进行。
采购中心进行统购包装材料、设备等，另外购买其余少量的后勤用品，其余区部设采购员1名，负责少量的地区性采购。
采购中心由15人组成，其中8名采购工程师，主要负责供应商引入、合同谈判、采购物品的市场调查、分析、采购物品检验等，工作量很大，因此有的采购物品缺乏专业技术人员进行质检。
⑵在操作过程中，品检人员发现，对于文件封、胶袋和编织袋的采购，由于现在客户需求的差异性，有时公司提供的文件封、胶袋和编织袋不能满足客户的需求。
当收派员收货物时，现有规格的文件封、胶袋和编织袋不能装下客户的物件。
收派员也向部门反映了这方面的情况，但由于采购部门和供应商签订的合同上没有要求其生产其他规格的相关操作物料，所以公司也不能向供应商下订单。
⑶SF公司在实施驻厂QC方案的初衷是为了持续改进公司服务的质量，但在实施过程中，发现缺乏一套定量的质量改进评定系统，也缺乏持续质量改进的实施细则。
这一方面不利于管理人员对质量改进情况的掌握，另一方面，这不利于公司对驻厂QC人员的绩效评价。
因此，公司缺乏一套完整的定量的质量改进评定系统以及持续质量改进的实施细则。
针对此问题，建议采用全面质量管理系统来完善现有的质量管理体系。
⑷在方案实施过程中，公司发现，虽然对驻厂QC人员的职责有做明确的规定，即负责成品检查，每次检查合格后，必须在每个箱体上盖上专用章；负责将成品质检报告向公司汇报及存档；负责每月的产品质量报告，并向公司汇报；负责所有公司产品质量投诉的跟踪，并向公司汇报。
但实际操作中驻厂QC人员的职责远不止这些，所以需要对驻厂QC人员的职责做更详细而具体的规范。
⑸目前驻厂QC人员由供应商管理，但其直接向公司资产管理处质量部门汇报，公司有权提出限期更换人选及对此人进行考核，目前主要考核的指标值有：
驻厂QC人员质量问题跟进反馈的及时性；每月出厂检验报告提交的及时性；出厂报告与公司实际收货验收的吻合情况。
但是这些指标不够全面，而且一些指标没能量化，所以不利于公司对驻厂QC人员进行考核。
小罗补充说：
“除了驻厂QC外，公司是否可以考虑其它的方式保证采购物品的品质，另外，对采购人员也应进行相应的考核，以提高采购质量，但公司目前还没有相关的规定。
服务质量问题提出：
1．采购物品缺乏专业技术人员进行质检。
2．物流操作物料采购规格单一，缺乏个性化定制。
3．缺乏一套完整的定量的质量改进评定系统以及持续质量改进的实施细则。
4．实际操作中驻厂QC人员的职责不够完善，需做更详细而具体的规范。
5．驻厂QC人员考核指标不够全面，而且一些指标没能量化。
6．公司还没有相关规定对采购人员进行考核，以提高采购质量。
针对公司质量改进体系的一系列措施，其中报考人力资源管理的具体实施方案。
SF公司将采取建立ERP人力资源管理系统来解决和优化QC驻厂人员的招聘、QC驻厂人员的专业知识培训、驻厂QC人员的绩效考核等。
公司将应用HRMSERP人力资源管理软件来整合。
采取该ERP人力资源管理系统后，能够有效地减少人工作业；降低单位事务处理成本；缩短招聘周期；更准确地训练员工。
从而能够大大地降低公司运营成本，改善工作效率，提高生产力，降低人才流失，最大限度地增加员工满意度。
为企业带来更大回报。
（具体的可见下图）
图1-3
2针对人力资源管理问题，采取解决的措施
2．1.QC人员人才引入建议
针对采购物品缺乏专业技术人员进行质检的问题，我公司的方案采取对驻厂QC人员进行人才引入建议。
以及对现有的只熟悉一种产品质检的专业技术人员，进行专业化的培训。
使采购部门的QC驻厂人员成为更专业、熟悉检查领域更广的综合性质检人员，同时采购部门在进行招聘提议，引入新的专业化质检人才，能够大大提升采购物料的质量，提高工作效率，从而更好地满足消费者的需求。
在进行QC驻厂员工招聘以及新老员工培训时，需要SF公司人力资源部门与采购部门进行良好的合作，做好协同工作。
2.1.1招聘与录用建议
企业选择品管人员的时候，需要考察品管人员各方面的能力，达到企业标准的才能被录用。
那么，企业选用品管人员的时候，究竟考察哪些能力呢？
具体来说，包括：
才能、表达能力、专业知识、品德、敬业精神等方面。
图2-1
（一）才能方面：
一、专业知识
品管人员对其经办的物品，若能了解原料来源，组合过程，基本功能，品质，用途，将有于工作的开展，以免上当。
有了专业知识，更能准确的判断出产品的质量优劣，有助于降低采购成本。
二、表达能力
品管人员无论是用语言或文字与供应商沟通，必须能正确，清晰表达出所检验物品的各种问题，比如规格，数量，材料等。
“说之以理，动之以情”，来争取优惠的条件，更是品管人员必须锻炼的表达能力。
（二）品德方面
1、不明之财不可得。
品管人员所检查的物料操作品与钞票无多大不同，因此难免被唯利是图的供应商所包围。
品管人员必须有一颗平常心，不动心。
见利忘义之人，实难担当品管职责。
2、虚心和耐心。
品管人员对其检验的商品要有虚心、细心和耐心。
品管人员必须做到公平公正，甚至不耻下问，虚心求教，不可耻高气扬，傲慢无礼。
在进行检测的过程可能相当艰难，要有耐心，等待的修养。
才能神定气闲的工作。
以上两个方面，是企业在选用品管人员的时候重点考察的，这些能力有助于品管员在今后的工作中充分发挥自己的能力，为企业创造最大的效益。
品管人员可以有针对性的修炼自身，弥补自己的不足，不断提高，满足企业的需求，成为合格的品管人才。
2.1.2品质管理培训计划
对原有的QC驻厂人员进行培训，使其成为专业化且能胜任各种检查任务的多方面人才。
从而降低了劳动力成本。
然后对新招入的品管人员进行，使他们熟悉专业检查技术，能更好、更快地为企业服务。
为了提升干部和员工的品质及质检观念，提高采购物料的质量，采购部特别制定品质培训计划。
具体如下：
培训内容
培训对象
物料包装材料检测
QC驻厂人员
巴枪检测
QC驻厂人员
操作物料规格检测
QC驻厂人员
ISO9000质量标准
QC驻厂人员
图2-2
2．3规范QC驻厂人员职责
2.3.1目的
依据客户及相关的法令，规定，以ISO9001为基准，对产品质量不断进行不良预防，不良纠正，不良改善，以增进顾客满意为目的，确保顾客的要求得到确定并予以满足。
2.3.2工作流程
图2-3
2.3.3工作职责
1.确保所有的品控验货都能达到公司的质量要求和目标。
2.确保实际的系统和流程能适应品控验货流程的改进及结构优化。
3.与供应商一起保持有效品控检验以达到所要求的验货效果和持续的工作改进。
4.按照书面的操作步骤和工作说明正确地执行验货的各项动作以满足公司的需要。
5.必要时对供应商的考察评估以及对样品进行确认并签字（附样品确认签）,按客户的要求对生产企业的工作条件、生产状况、设施、制造设备、制造方式及质量保证管理及人员情况等进行检查，并提出相应的说明和意见，不仅可为客户调查可能引起质量事故的问题，还将提供整改意见。
6.能够完成质量控制检验和测试并做相应正确的判断。
7.按照最新的验货标准正确地执行验货的各动作以满足客户和公司的需要。
2.3.4验货流程
（一）样品确认
共同参与技术部对样品的测试，配合技术部门完成样品测试报告，并提供质量方面的要求。
样品报告的备案。
（二）验货准备
在接到采购部的验货通知单后必须根据客户的要求和相关的检验标准来确定验货时间（至少在出货日七天之前）和产品接收准则；并填写验货准备单，由管理人员和采购销售等的确认后，准备验货。
具体准备要求：
确认客户是否有特殊要求。
根据采购部门（最迟在交货期一周之前）传递的出货通知单和相关要求（如：
产品信息和注意事项以及供应商的联系方式等），最迟（一般是产品100%生产出来至少80%包装好后）在交货期三天之前往指定的工厂按照相关的产品检验标准和检验流程以及特定的检验方式对产品进行现场检验，特殊情况必须全检（附检验流程表和检验标准，抽样检验管理规范以及AQL标准表）；若有特殊情况不能完成任务必须作出详细书面说明。
相关单证：
传递对象
验货准备单管理，采购，销售
（三）执行验货，验货报告的制作
参考验货执行标准和验货流程。
产品检验检验结果的书面产品质量报告和明确的结果判定（附产品质量报告）；
验货报告出来后随即提供给销售，采购和工厂，让销售从客人确认后
（四）售后服务，投诉处理
从销售收到质量投诉内容单后在第一时间与相关的供应商取得有效的沟通并分析不良原因，处理事故，并及时把处理结果上报给管理人员，提交给销售和采购，报给客人确认。
相关单证：
QC处理报告单
QC改进联络单
对引起客户投诉的不良现象应要求厂家做出相应的改善方案，并确定纠正措施，以消除不合格的原因，防止不合格的再发生，纠正措施应与所遇到不合格的影响程度相适应，规定以下方面的要求：
a）判断不合格的重要性；
b）确定不合格的原因；
c）确定和实施所需的措施；
d）记录所采取措施的结果；
e）评审所采取的纠正措施；
f）必须对纠正后产品再次进行验证，最终证实产品是否符合要求；
g）对客户投诉的不良问题进行不断地跟踪，改善，并采取预防措施；
h）确定预防措施，以消除潜在不合格的原因，防止不合格的再发生，预防措施
应与潜在问题的影响程度相适应。
对措施应规定以下方面的要求：
a）确定潜在的不合格及其原因；
b）评价防止不合格发生的措施的需求；
c）确定并实施所需的措施；
d）记录所采取措施的结果；
e）评价所采取的预防措施；
f）监视和测量工具的校对和维护；
g）灵活地配合其他组员完成一些紧急验货要求。
2.5量化的QC人员绩效考核指标
QC是属于品管部的一员，那么，其绩效考核方案是怎样的呢？
以下是关于QC绩效考核指标的介绍，仅供各位参考。
1.完成检验工作任务
2.检验工作质量
要求工作认真细致，操作技术纯熟正确，检验器具保持合格状态，检验误差在允许范围，做到不发生漏判、误判。
由工艺师、助理工艺师、质量管理员不定期抽查。
每发现一次漏判、误判或检验器具不合格扣5分；每发生一次所抽检的批次把关不严造成开箱重检扣5-10分。
3.检验信息传递和可追溯性
要求原始记录齐全，填写清晰、整洁，保存完整；统计报表内容完整、真实、准确，具有可追溯性并及时报送。
酌情扣0-5分。
4.指导、监督检验员工作
要求每天巡查生产部检验员工作，发现问题及时解决。
考核时走访生产部检验员，根据反映的意见酌情扣分。
5.领导交办工作
要求行动迅速、效率高、质量好。
按时圆满完成领导交办和部门月工作计划中负责的工作任务。
每有一次没按时完成或不符合领导要求扣2分。
6.组织纪律
要求模范遵守公司各项规章制度。
每有一次违规违法乱纪视情节轻重扣2—5分。
表2-4质控主管绩效考核指标量表
被考核人姓名
职位
质控主管
部门
质量管理部
考核人姓名
职位
质量经理
部门
质量管理部
序号
KPI指标
权重
绩效目标值
考核得分
1
质量控制计划
按时完成率
20%
考核期内确保质量控制工作100%按时完成
2
质量控制方案
编制及时率
15%
考核期内质量控制方案编制及时率达到100%
3
产品质量合格率
15%
考核期内确保达到%以上
4
质量事故
发生次数
10%
考核期内质量事故发生控制在次以内
5
质量事故
及时处理率
10%
考核期内确保质量事故100%及时处理
6
有效质量投
诉发生次数
10%
考核期内控制在次以内
7
质量标准
制定及时率
5%
考核期内质量标准制定及时率达到100%
8
质量整改项目
按时完成率
5%
考核期内确保质量整改项目100%按时完成
9
质量控制报
表的准确率
5%
考核期内确保达到%以上
10
质量成本占
总成本比率
5%
考核期内不得超过%
本次考核总得分
考核
指标
说明
1.质量控制计划按时完成率
2.质量事故及时处理率
3.质量控制报表的准确率
被考核人
考核人
复核人
签字：
日期：
签字：
日期：
签字：
日期：
2.6采购人员绩效考核评估
2.6.1采购人员绩效考核相关要求
1、制定目的
为了提高采购人员的工作质量，提升采购人员工作热情，规范公司采购人员的工作评估，特制本方案
2、绩效考核原则
●客观性原则。
以本公司对采购人员的公则业绩指标及相关的管理指标，和员工实际公则中的客观事实为基本考核依据。
●公开、公正原则。
以全面、客观、公正、公开规范为核心展开考核工作。
●及时性原则。
即使地对采购人员过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段采购工作的绩效改进做好准备。
3、适用范围
本方案主要是为负责公司采购人员设计（采购部经理由直属上级根据公司相关经理考核进行考核）。
但下列人员不在考核范围内：
1）试用期内，尚未转正的员工。
2）连续出勤不满六个月或者考核前休假停职六个月以上的人员。
3）兼职、特约人员。
4、权责单位
1）采购部经理
●负责对部门绩效考核工作的执行工作。
●负责月度员工绩效评估的面谈工作。
●负责月度绩效考核的记录工作。
2）绩效考核小组
●负责年度绩效考核的领导工作。
●负责考核工作的具体安排。
●负责考核的纠偏及考核争议的处理工作。
●负责下一年度绩效目标的置顶工作。
5、考核小组人员
2.6.2采购绩效评估办法
1、采购绩效评估的目的
（1）确保采购目标的完成。
（2）作为个人或部门的奖惩参考之一。
（3）作为升迁、培训的参考。
（4）提高采购人员的士气。
采购绩效评估流程图：
2、采购绩效评估的指标
（1）品质绩效
采购的品质绩效可由验收记录及生产记录来判断。
前者是指供应商交货时，为公司所接受（或拒收）的采购项目数量或百分比；后者则是指交货后，在生产过程发现品质不合格的项目数量或百分比。
进料验收指标=合格（或拒收）数量检验数量
在制品验收指标=可用（或拒用）数量使用数量
若以进料品质管制抽样检验的方式，则在制品品质管制发现品质不良的比率，将比采用全部检验的方式为高。
拒收或拒用比率愈高，显示采购人员的品质绩效愈差，因为未能找到理想的供应商。
（2）数量绩效
当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，却可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。
（1）储存费用指标。
现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差额。
（2）呆料、废料处理损失指标。
处理呆料、废料的收入与其取得成本的差额。
存货积压利息及保管的费用愈大，呆料、废料处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。
不过此项数量绩效，有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购的影响，所以并不一定完全归咎于采购人员。
（3）时间绩效
这项指标是用以衡量采购人员处理订单的效率，以及对于供应商交货时间的控制。
延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方负担不必要的存货成本或提前付款的利息费用。
紧急采购费用指标。
紧急运输方式（如空运）的费用与正常运输方式的差额。
（4）价格绩效
价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。
透过价格绩效，可以衡量采购人员议价能力及供需双方势力的消长情形。
采购价差的指标，通常有下列数种：
①实际价格与标准成本的差额；
②实际价格与过去移动平均价格的差额；
③比较使用时的价格和采购时的价格的差额；
④将当期采购价格与基期采购价格的比率，和当期物价指数与基期物价指数的比率相互比较。
（5）采购效率（活动）指标
以上品质、数量、时间及价格绩效，是就采购人员的工作效果（Effectiveness）来衡量的，另可就其效率（Efficiency）来衡量。
下列各项指标可衡量在达成采购目标的过程中各项活动水准或效率。
采购金额；
②采购金额占企业总收入的百分比；
③订购单的件数；
④采购人员的人数；
⑤采购部门的费用；
⑥新厂商开发个数；
⑦采购完成率；
⑧错误采购次数；
⑨订单处理的时间。
3、采购绩效评估的方式
采用目标管理与工作表现考核相结合的方式进行。
（1）绩效评估说明
♦目标管理考核占采购人员绩效评估的70%
♦公司的人事考核（工作表现）占绩效评估的30%
♦两次考核的总合即为采购人员的绩效：
绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现考核*30%
（2）目标管理考核规定
♦每年12月，公司制定年度目标和预算
♦采购根据公司营业目标与预算，提出本部门次年度的工作目标
♦采购部各级人员根据部门工作目标，制定个人次年度的工作目标
♦采购部个人次年度的工作目标经采购部主管审核后，报人事部门存档
♦采购依《目标管理卡》逐月对采购人员进行绩效评估
♦《目标管理卡》依个人自填、主管审核的方式进行
（3）工作表现考核规定
升级会员 