ITIL服务管理白皮书第一稿.docx
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ITIL服务管理白皮书第一稿
IT服务管理白皮书
（IT服务管理实践与思考）
（第一稿）
xxxx年x月
前言5
一、IT服务管理：
IT管理新纪元6
1、IT管理者面临的难题6
2、IT服务管理应运而生7
3、IT服务管理的最佳实践结晶：
ITIL8
4、ITIL与实践的结合9
二、IT服务管理建设之路10
1、的IT服务管理体系建设背景10
2、的IT服务管理体系框架11
3、的IT服务管理体系实施自主、分阶段进行12
4、的IT服务管理体系现状分析13
三、IT服务台：
IT服务的窗口14
1、建设IT服务台的定位15
2、IT服务台运营分析15
（1）“一站式”服务15
（2）首问负责制16
（3）多渠道服务17
（4）“虚拟式+现场支持”的运作模式17
（5）标准化的服务体系18
（6）多层次的服务评价与监控19
（7）IT系统的支撑20
3、IT服务台有效运营的要素20
（1）明确的运营目的及职责21
（2）标准化的服务内容、服务规范21
（3）实用、有效的运营绩效指标21
（4）适当的宣传和推广，以及客户的了解与参与21
（5）将IT员工培训成IT服务员工21
四、突发事件管理：
让IT部门轻松起来22
1、一个流程22
（1）区分突发事件的优先级23
（2）建立突发事件升级机制24
（3）大客户经理负责制25
2、一个公告25
3、一个报告26
4、一个跟踪系统27
5、监控和评价27
五、问题管理：
从根本上解决IT问题27
1、从“治标”到“治本”28
（1）观念的转变28
（2）IT知识库28
（3）流程的保证28
2、从被动问题管理到主动问题管理29
（1）IT运营分析30
（2）非IT部门人员的参与30
六、变更管理：
快速实施经过授权的变更31
1、变更管理流程及关键因素32
（1）变更请求表（RFC）32
（2）已知问题ID：
联接问题管理与变更管理两个流程32
（3）变更优先级分类32
（4）信息化技术顾问组专家审核33
（5）IT公告33
（6）评价与总结34
（7）变更管理经理34
2、有效实施变更管理流程的两个要素36
（1）转变IT工程师的观念和行为36
（2）职责明确36
七、服务级别管理：
连接IT服务部门和客户的纽带36
1、IT服务：
裁衣先量体36
2、服务级别管理的概念37
（1）量化的概念37
（2）成本的概念37
（3）平衡的概念37
（4）基线的概念38
（5）结果的概念38
3、服务级别管理关键要素38
（1）编制服务目录39
（2）确定客户业务需求40
（3）签署服务级别协议40
（4）服务级别监控与报告44
（5）罚则46
（6）服务改进计划46
4、需要注意的点47
（1）注重于对业务的价值47
（2）让业务部门参与47
（3）SLA过程比SLA本身更重要47
（4）不要忘记衡量47
（5）不要创建你想提供的SLA，而是创建你能提供的SLA48
八、有效实施IT服务管理的要素48
1、ITIL是最佳实践，抓住精髓，不能拘泥形式48
2、人员的观念转变很重要48
3、给执行一些时间49
4、分阶段进行49
5、及时的系统固化49
6、业务部门人员的参与49
后记50
参考文献50
前言
如何提升IT服务效率，提高IT资源的利用率，发挥IT资源的最大效能，降低IT服务成本，量化IT产出，一直是IT管理者面临的难题和挑战。
国外企业和政府机构经过多年的探索与总结，于20世纪80年代后期至20世纪90年代初期，发布了IT服务管理标准：
IT基础架构库（ITIL）。
ITIL一经发布，便吸引了众多企业的“眼球”。
在国外，该标准已被10000多家在各行业处于领先地位的企业所采用。
HP、IBM、CA、微软等企业更是在实践的基础上，总结出自身独特的方法论，开发出相应的IT服务管理产品。
形成了一个空前发展的IT服务管理市场。
在国内，随着ITIL的引进，全球IT服务市场激烈的竞争，国内的IT服务管理市场也逐渐兴起。
HP、IBM、CA等跨国企业在华分支抢占头酬，联想、赛迪、科索路、联盈数码也开始涉足，都看好这一利润点。
国内的IT服务管理市场也在以越来越快的速度飞速发展。
作为国内IT服务行业的排头兵，在2002年踏上IT服务管理这艘“快艇”，开始了IT服务管理的全面探索和分步建设。
时至今日，已近三年，自豪的说，目前的IT服务管理建设应该走在国内企业的前列。
但是，IT服务管理体系的建设是一个不断完善的动态过程，没有止境。
因此本文既是对近三年来IT服务管理实践的总结，也是对今后如何进一步深入实践IT服务管理的思考，以期“百尺竿头，更进一步”。
同时，也希望以此微薄的经验与业界同仁共享。
当然，如果的IT服务管理经验对国内IT服务管理道路的探索能够有所裨益，将是IT人的无比荣幸。
一、IT服务管理：
IT管理新纪元
1、IT管理者面临的难题
近几十年来，信息技术的发展突飞猛进，先后以主机时代和网络时代为代表的信息技术浪潮，给企业和市场带来了太多的激动。
技术驱动的理念，随之带来的是大规模的系统和网络建设。
一方面企业不断投资购建各种硬件、系统软件和网络。
另一方面，不断开发ERP、SCM、CRM、决策支持系统和知识管理等各种各样的IT应用系统。
但是，经过长期的投资和建设，就会出现两个问题，一是如何管理、协调、维护和充分应用这些系统。
二是如何在资源有限的条件下协调这些系统以使它们“往一个方向使劲”。
一旦这两个问题没解决好，就会产生另外两个问题。
一是IT部门成了“救火队”，整天疲于奔命，解决各种各样的问题，而且往往吃力不讨好。
二是业务部门“我选择，但我不快乐”，虽然公司不断进行大量投资，却不但感觉不到信息系统带来的效益，还经常碰到系统出现问题，甚至影响正常的工作。
这就是所说的“IT黑洞”、“信息悖论”。
形象的比喻，就是出现企业信息化“冰面”。
由于存在这个“冰面”，信息系统不能充分发挥其应有的效用，最终结果就如下图所示的一样，在信息系统和业务的相互跌跌撞撞之中，企业的目标无法实现。
信息化“冰面”
同时，从应用生命周期来看，无论是硬件还是软件，大致可以分为规划和设计、开发和测试、实施、运营和终止等5个阶段。
而前3个阶段从时间的角度来看，只占硬件和软件生命周期的20%，其余80%的时间基本上是对其进行运营（虽然前3个阶段的花费可能占整个IT投资的80%）。
如果整个IT的运营管理做得不好，那么这些花费大笔投资建立起来的系统功能再强也没有用，其对企业的价值贡献甚至为负，因为使用者根本无法顺利地使用他们，或者虽然可以使用但不能带来预期的效益反而为企业增加不必要的成本。
因此，如何提高IT运营效率，降低IT成本，充分诠释IT价值，就成为IT管理者面临的难题。
2、IT服务管理应运而生
针对上述IT难题，世界上许多企业，包括政府部门进行了长期的探索和实践，以这些企业的经验和成果为基础，逐渐发展出一套新的IT运营管理方法论，这就是IT服务管理（ITServiceManagement，ITSM）。
国际IT领域的权威研究机构Gartner认为，ITSM是一套通过服务级别协议（ServiceLevelAgreement，SLA）来保证IT服务质量的协同流程，它融合了系统管理、网络管理、开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论与实践。
IT服务管理可以形象地称为IT管理的“ERP解决方案”。
IT服务管理是用来提升IT服务效率，协调IT服务部门内部运作，改善IT服务部门与业务部门的沟通，帮助企业对信息系统规划、实施和运营进行有效管理的方法。
IT服务管理结合企业的环境、组织结构、IT资源和管理流程的特点，从流程、人员和技术三个方面来规划企业的IT结构。
它强调企业的运营目标、企业需求和IT服务的交付相协调一致。
从组织层面来看，她将企业的IT部门从成本中心转化为服务中心或者利润中心；从具体运营来看，她改变传统的以职能、技术为中心的IT管理方式，而是以流程为中心，从复杂的IT管理活动中梳理出那些核心的流程，将这些流程标准化、规范化，明确定义各个流程的目标和范围、成本和效益、运营步骤、关键成功因素和绩效指标以及各个流程之间的关系，实现从传统的技术管理向流程管理，再向服务管理的转换。
对企业信息化过程中存在的信息化“冰面”，IT服务管理的作用相当于是“破冰船”。
如图所示：
信息化“冰面”
IT服务管理利用一套全新的方法论，对IT基础架构进行全面而集中的管理，并根据业务的实际需要，提供成本可计量、质量可测量的IT服务，以确保业务的平稳、高效运营，实现企业目标。
3、IT服务管理的最佳实践结晶：
ITIL
20世纪80年代中期，企业开始一方面总结以前在IT服务方面的经验和教训，一方面从质量和测量、成本可计量的原则出发，摸索提供IT服务的规范化方法。
在世界上有关专家、组织和政府部门的共同努力下，20世纪80年代后期至20世纪90年代初期，CCTA（英国国家计算机与电信局）陆续发布了按照流程组织的有关IT服务管理的最佳实践--ITIL（InformationTechnologyInfrastructureLibrary，IT基础架构库）1.0版。
至此，确定了以流程为中心的IT服务管理方法论，ITIL成为IT服务管理领域的最佳实践，成为风行全球的事实上的公认的业界标准。
（预计将在2006年成为ISO国际标准）。
OGC（英国商务部，由CCTA整合而成）于2001年发布的ITIL2.0版本中，ITIL的主体框架包括6个主要的模块，即服务管理（ServiceManagement）、业务管理（TheBusinessPerspective）、ICT（信息与通信技术）基础设施管理（ICTInfrastructureManagement）、应用管理（ApplicationManagement）、IT服务管理实施规划（PlanningtoImplementServiceManagement）和安全管理（SecurityManagement）。
这6个模块之间的关系如图所示。
在这个框架中，服务管理模块处于最核心的位置，该模块包含了10个核心流程以及一项IT服务管理职能。
这10大核心流程从复杂的IT管理活动中，梳理出最佳实践企业所共有的关键流程，比如服务级别管理（SLM）、可用性管理（AvailabilityManagement）和配置管理（ConfigurationManagement）等，然后将这些流程规范化、标准化，明确定义各个流程的目标、范围、职能和责任、成本和效益、规划和实施过程、主要活动、主要角色、关键成功因素、绩效评价指标，以及与其他流程的相互关系等。
这些核心流程和管理职能被分为两个流程集，分别是服务支持（ServiceSupport）和服务提供（ServiceDelivery）。
服务支持流程：
主要面向用户（End-Users）。
它用于确保用户得到适当的服务以支持组织的业务功能。
服务支持流程包括体现服务接触和沟通的IT服务台职能和5个运作层次的流程，即突发事件管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理。
这5个服务管理流程的主要职能是：
确保IT服务提供方（ITServiceProvider）所提供的服务质量，符合服务级别协议（SLA）的要求。
服务提供流程：
主要面向为服务付费的客户（Customer）。
它的任务是根据组织的业务需求，对服务能力、持续性、可用性等服务级别目标进行规划和设计，同时还必须考虑到实现这些服务目标所需要耗费的成本。
也就是说，在进行服务提供流程设计时，必须在服务级别目标和服务成本之间进行合理的权衡。
服务提供流程主要包括服务级别管理、IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理和可用性管理5个服务管理流程。
由于这些管理流程必须解决“客户需要什么”、“为满足客户需求需要哪些资源”、“这些资源的成本是多少”、“如何在服务成本和服务效益（达到的服务级别）之间选择恰当的平衡点”等问题，因而服务提供所包括的这5个核心流程均属于战术层次的服务管理流程。
ITIL作为一种以流程为基础、以客户为导向的IT服务管理指导框架，它摆脱了传统IT管理以技术管理为焦点的弊端，实现了从技术管理到流程管理，再到服务管理的转化。
这种转化具体体现为，ITIL非常强调各服务管理流程与组织业务的整合，以组织业务和客户的需求为出发点来进行IT服务的管理。
这样的结果是使IT部门提供的IT服务更符合业务的需求和成本效益原则。
4、ITIL与实践的结合
ITIL一经发布，立即被国外各大企业所采用，如IBM、HP、Microsoft、CA等。
但是ITIL是理论性、框架性的，是IT服务管理实践的“合理抽象”，她只告诉“要做什么”，而没有告诉“如何做”。
企业需要根据ITIL调整自身的流程以符合特定的业务需求。
因此IBM、HP、Microsoft、CA等企业在ITIL的基础上，进行重构，或者拓展、延伸等调整，从而形成各自企业特点的IT服务管理方法伦。
如HP的ITSM参考模型，是将ITIL的核心流程根据IT服务实施的生命周期进行重构和排列。
如微软的MOF（微软运营框架MicrosoftOperationFramework）就是基于微软产品，增加团队模型和风险模型。
如IBM的ITPM（ITProcessManagement），如CA公司的ESM（EnterpriseSystemManagement）。
同时，这些企业在各自已有的方法论的基础上，开发相应的IT服务管理产品，如HP的OpenView，IBM的Tivoli，CA的Unicenter，形成了一个空前发展的IT服务管理市场。
相比IT服务管理在国外如火如荼的发展状况以及其成熟程度相比，IT服务管理在我国的发展尚处于发展初期。
随着ITIL的引进，全球IT服务市场激烈的竞争，国内的IT服务管理市场也逐渐兴起，HP、IBM、CA等跨国企业在华分支抢占头酬，联想、赛迪、科索路、联盈数码也开始涉足，都看好这一利润点。
而大批的主营业务不是IT的企业，也开始将自身的IT交给上面的专业化公司运作，以期降低成本，提高效率。
实际的效果，也正在使国内的IT服务管理市场以越来越快的速度飞速发展。
二、IT服务管理建设之路
1、IT服务管理体系建设背景
自2002年开始对IT服务管理的全面探索和分步建设，这是与IT建设历史和其独特的IT运营管理模式分不开的。
已经完成IT大规模建设期，进入相对稳定的IT运营管理期。
2000财年和2001财年，是公司IT大规模投入建设的两年，基本完成了数字、语音、视频三位一体的数字神经网络建设，以ERP、OA为核心的应用系统正在全面支撑公司办公和业务的正常运作，信息化建设的成果得到了业界的高度评价。
从应用、系统的生命周期来说，已经步入IT大规模建设后的持续的IT运营管理期，在IT系统运营的效率、稳定性、应用率以及成本的降低等方面，都给公司的IT管理带来了空前的挑战。
这成为IT服务管理在扎根、发展的天然土壤。
是以外包管理的方式开展公司的IT运营管理。
而且是以“内部外包”的方式展开的。
把除IT管理、IT规划、商务智能（决策支持系统）以外的IT基础网络、ERP应用、OA协同办公应用全部外包给公司内部的其他业务部门，实行IT外包管理。
而这种有别于业界传统的IT运营管理方式，使能够从多角度来推动IT服务管理在公司的实践和总结，形成具有自己特点的IT服务管理方法论。
IT服务管理理念和方法论大约于2001年进入国内，为IT服务管理领域的探索提供了良好的外在条件，促进了神圣数码进行IT服务管理的探索。
而且，建设伊始，就能够以先进、成熟的理念、方法论作为参考，这为IT服务管理的建设铺平了发展道路。
适时而动。
正是在内、外各种条件都具备的条件下，踏上了IT服务管理这艘“快艇”，开始了IT服务管理的探索和推进。
时至今日，已近三年，自豪的说，目前的IT服务管理建设应该走在国内企业的前列。
2、IT服务管理体系框架
的IT服务管理建设主要参考了HP的ITSM参考模型，但是在实践建设过程中加入了自己在IT管理方面的经验，同时结合自身的运营管理通过外包的形式来进行这一特点，在HP的ITSM参考模型基础上增加了3个模块：
外包管理、安全管理、IT文化与规范，形成了以下框架：
增加的3个模块：
一是外包管理。
主要考虑的IT运营管理采取“内部外包”的方式这一特点。
把除IT管理、IT规划、商务智能（决策支持系统）以外的IT基础网络、ERP应用、OA协同办公应用全部外包给公司内部的其他业务部门，由集团信息化管理部进行外包管理。
在外包管理过程中，在外包合同、外包风险管理、外包关系管理、外包商管理、外包质量管理等方面积累了多年的经验，形成了自己独特的外包管理方法论。
因此，外包管理是IT服务管理体系一个重要，也是一个具有特点的模块。
二是安全管理。
安全管理的目的主要是保障IT基础架构的机密性、可用性、可靠性，以免XX的使用。
在安全管理方面，主要参照国际安全管理标准BS7799，从安全策略、安全组织、人员安全、物理安全、资产管理、权限控制、一致性等10个方面开展的，以不断提高的IT安全级别。
三是IT文化与规范。
IT的稳定、健康运行，与一个良好的IT文化以及完善的IT规范环境是密不可分的。
的IT文化特点是什么，如何建设的IT文化是IT文化与规范中需要重点考虑的，也是IT服务管理体系建设中始终予以关注的方面。
“应用为本，持续改进”是的IT文化，而为了这一IT文化的贯彻、落实，在IT规范的完善、客户端日常监控、IT公告、IT应用评价、持续改进、IT培训等方面系统、持续的开展相关工作。
3、IT服务管理体系实施自主、分阶段进行
具体在实施IT服务管理过程中，国内的企业有的是借助国外企业或者咨询公司的力量，如请HP、CA公司进行实施，或者购买上述公司成熟的IT服务管理产品。
这样可以大幅度的减少实施的难度、提高实施的效率，也能很快看到实施的效果。
但是可能会带来一笔不菲的投资。
IT服务管理体系的实施，是在参考HP的ITSM参考模型的基础上，结合对ITIL的研究、理解，考虑企业对IT服务管理的切身需求，完全自主进行的。
同时，也没有购买其他公司的IT服务管理产品，而是在实施中，待具体的IT服务管理流程相对成熟以后，自行开发IT系统，以IT系统固化流程，再不断完善流程。
同时，采取了分阶段实施的方法。
主要是考虑IT服务管理刚进入中国，国内各企业在IT服务管理方面处于建设期，没有成功的样板可供参考，需要依靠自己逐步摸索。
同时，对IT服务管理的理解本身需要有一段时间，而如何实施IT服务管理更需要探索。
另外，IT服务管理包括一个管理职能、十大流程，功能复杂，纵横交错，各流程之间关系紧密，如果一次性的全部实施所有流程，则会加大实施的风险，增加实施的难度。
的IT服务管理实施分为三个阶段，第一阶段重点实施IT服务台、突发事件管理、问题管理。
第二阶段重点实施服务级别管理、成本管理、变更管理。
第三阶段将重点实施IT规模管理、可用性管理、IT服务持续性管理。
在分阶段重点实施某个流程的时候，对已经实施过的流程也是一个不断巩固、完善的过程。
如在实施第二阶段时，对第一阶段已经实施的流程也会不断完善，根据积累的使用经验对其进行完善、修改。
另外，还有一个观念就是IT服务管理的建设是无止境的，实施过的流程需要在实践中不断完善，根据具体的业务情景、经验的积累，而不断改善。
从这个意义上看，IT服务管理实施的上述三个阶段只是IT服务管理一个管理职能、十大流程的前期建设，后期的完善、修改则是一个更漫长的阶段。
4、IT服务管理体系现状分析
IT服务管理包括三个重要的要素，分别是流程、人员与技术。
一个完善的IT服务管理体系是上述三个要素的均衡。
从流程、人员与技术三个方面考虑，的IT服务管理体系的现状如下（以5分计）。
下文是对IT服务管理三年实践的详细总结，也是对IT服务管理体系建设现状的深入分析。
三、IT服务台：
IT服务的窗口
在日常IT运营中，由于系统的原因，或者客户操作等各种原因，会出现各种IT类问题，如“我的客户端出现问题，我不知道从何处获取IT服务”、“IT工程师在忙着，我不知道还要等多久才能解决我的问题”、“公司的邮件系统不能登陆，我不知道什么时候才能恢复，以不影响业务”、“公司到底有哪些IT规范、IT流程，我从何处知晓”等等。
出现如下所示的景况：
IT服务台就是解决上述景况的一个管理职能。
在IT服务管理中，IT服务台是一个管理职能，而不是管理流程。
她起着纽带作用，是客户（用户）和服务提供方之间的重要的沟通渠道。
在IT服务管理中，IT服务台有以下四个作用：
1）提供一个中心联络点，满足所有用户的需求
2）尽快将服务恢复成正常状态
3）提供高质量的支持，以实现业务目标
4）支持变更、生成报告，交流和推广IT服务
从2000年，就开始IT服务台的建设，目前IT服务台已初具效应。
对外，成为一个中心联络点，满足客户的IT类需求，解决IT类问题。
对内，则承担着对一线、二线、三线IT工程师之间的协调。
从客户日常IT类问题的解答，到IT帐号的创建、变更、删除，以及各种IT需求，IT服务台支持电话、WEB、邮件、纸介质等多种方式的IT服务请求，IT服务台已经成为员工日常IT办公不可缺少的一个部分，成为公司IT服务一个很好的窗口。
1、建设IT服务台的定位
的IT服务台有以下三个定位：
“应答机”：
当客户或用户提出服务请求、报告突发事件或问题时负责记录这些请求、突发事件和问题，尽量解决它们，在不能解决时可以转交给二线、三线及相应的支持小组并负责协调各小组和用户的交互。
“灭火器”：
客户总会有不满意的地方，因此这里的关键是如何化解他们的不满意之处。
IT服务台此时就相当于“灭火器”，通过各种方式（有些是标准的、预定的）消除客户的抱怨，提高客户满意度。
“传声机”：
IT服务台根据支持小组的要求进一步联系客户、了解有关情况，并把支持小组的处理进展及时通报给客户。
此外，IT服务台还为其它管理流程如变更管理、配置管理、突发事件管理、服务级别管理及IT服务持续性管理提供了接口。
2、IT服务台运营分析
（1）“一站式”服务
“一站式”服务是IT服务台的精髓。
作为客户与IT服务部门的中心联络点，IT服务台是客户解决IT问题的SPOC（SinglePointofContact）。
客户的IT问题、IT需求众多，通过IT服务台，客户可以获取IT热线、IT现场等各种形式的IT服务，“一站”解决所有的日常办公IT问题。
针对不是IT服务台服务范围的服务，IT服务台也会提供相应的解决办法、渠道。
（2）首问负责制
的IT运营管理以外包的方式开展。
自2002年始，的IT业务实行全面外包，公司的IT业务外包给公司内部的三家服务商，这三家服务商分别负责IT基础网络、ERP应用、OA及内部网站应用。
同时，由公司的信息化管理部负责外包管理。
IT服务台在实际运营中，是由上述三家服务商进行后台支持，客户拨打IT服务台电话以后，根据语音提示选择不同的问题类别，而后台则由各服务商的IT工程师负责接听、解答。
对客户来说，他不需要去关心后台是哪个服务商的哪位服务工程师在提供服务。
但是，在实际运行中，会有一些客户的问题可能需要2家或者3家服务商的多个工程师一起来解决。
这种情况下，最容易出现互相扯皮的现象，出现“二不管”或
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