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企业生存发展论文
中小企业“难”在哪里？
明皓
前言
不久前，一个在工商管理部门负责企业注册的朋友聊天时，偶尔谈起一件“趣事”：
每天在工商局注册登记成立的企业数量和注销数量居然保持着1：
1的比例，这也许有些戏谑的成份，但我相信绝非谬论。
而另一项来自权威机构的调查结果，则将一个不容乐观的事实摆在了中国中小企业家的面前——中国企业的平均寿命仅为3.1年。
如此状况，在令人扼腕叹息的同时，我们也不得不直面现实的来思考，到底是什么原因致使这些企业如此“短命”呢？
带着这个问题，结合多年的企业经营管理实践和几年以来在中小企业的所见所闻，亲眼目睹了一些企业的兴衰成败后，我进行深入的调查和剖析，探索出中国中小企业在生存发展过程中普遍遇到的八大难点：
资金难、管理乱、人才缺、技术弱、市场挤、目标空、进阶险、政府管。
然而，在调查中我了解到，很大一部分中小企业家甚至还没意识到危险正一步步逼近自己，另一部分则面对着难题整天提心吊胆、寝食难安却又无能为力。
当然，也有一些企业主开始主动寻找问题之所在，研究解决之对策。
中小企业生存难，难在哪里？
该怎么办？
我认为，与其坐以待毙，不如主动出击。
一、资金难：
兵马未动，粮草先行
对于创业初期及发展中的中小企业，资金吃紧是一件难于面对却又不得不面对的事。
中小企业资金吃紧主要有四种情况：
1、创业初期，创业者从某个项目掘得第一桶金后，匆忙成立企业，对前景估计过高或对市场估计不足，盲目投资失败，或用10万元去做100万元才能做好的项目，而导致周转不灵，往往很快就因资金难题而败下阵来；
2、发展过程中，遇到好项目、好机遇需大量投资，一时间无法筹集资金，只能望洋兴叹，或者等筹到资金时，机遇已经远去；
3、货品积压，有货无钱。
这种情况比较常见，一方面积压产品难于销售，而开发新产品却无资金支持，往往半途而废；
4、三角债，剪不断，理还乱。
客户拖欠企业货款还不上来，却还必须得继续供货，供应商又步步紧逼，企业无以为继，黯然度日。
综上所述，资金可以说是中小企业的救命稻草。
企业主们只有提前制定融资、周转及资金回收、使用计划，同时在企业运作过程中随时准备预案，才能确保企业的健康成长，降低企业运作风险。
随着市场经济大环境的变化，获得资金支持的方式很多，我们常用的方式有银行贷款、合资合作、寻求风险投资等，可以根据企业实际进行选择。
当然，很多中小企业家不愿意引进合资，而偏好于个人独资，这无可非议，但须量力而行，以避免资金压力。
另外，作为企业家，有必要尽可能多地关注国家的相关产业政策和金融机构对本行业的放贷机会，尽可能地引进资金。
与此同时，谨慎选择项目、全面计划资金、开发适销产品、降低回笼风险等环节对中小企业资金周转的影响也至关重要。
二、管理乱：
制度要健全，执行要跟上
“没有规矩，不成方圆”，是大家都耳熟能详的一句话，但很多中小企业却实实在在的忽视了这个“规矩”。
岂不知，这看似无关紧要的条条框框，有时却能要企业的命，轻则让企业主成为救火队员，重则能使企业运行瘫痪。
目前，很多中小企业都在实行“人管人”，而没有实现“制度管人”，导致企业内部人际关系紧张，或者形成凡事“老板说了算，老板走了乱”的格局。
也有的企业，制度表格几尺厚，管理却依然乱成一锅粥，这又是为什么呢？
有了制度，没人执行、没人监督，甚至没人知道有这些文件，制度偏差也没人修正，这样的制度，比没有更让人心痛。
企业要生存，事业要发展，就绝不能让管理滞后。
结合理论支持及个人经验，我认为现代中小企业的管理必须抓好“四化”建设，即：
标准化、规范化、精细化、模式化：
1、标准化：
任何工作都有优良中差的标准，我们也可以称之为量化。
有人认为管理中的很多事是无法量化的，我并不认同这一说法。
每一个岗位的员工，都有其工作职责，每一项工作职责都代表了一种最为理想的衡量标准，经营如何才算达标、卫生如何才算最好、仪容仪表如何才算最得体、文件打印如何才算最规范，这一切都必须有一种标准，以此作为绩效考核的量化指标，才能以此衡量每一个岗位员工的工作业绩。
2、规范化：
企业不但要告诉员工如何才算最标准，更要告诉他要如何做才能达到这个标准。
因此，标准是结果，规范是过程。
让绝大多数员工都认为某一结果是最好的选择，那就要研究达到这个结果的最佳方法和途径，并让这个岗位的员工熟练应用这一方法达成期望的结果。
当然，达成这一结果可能有三种甚至更多的方法，但在选择了最佳方法并形成文件之后，绝不允许使用其他方法。
例如从甲地到乙地，我们的标准结果是30分钟安全到达，那么我们的规范内容就必须包含：
用什么交通工具、从哪条路线、如何操作这个工具、用什么方法确保安全等等。
3、精细化：
我们发现，通常生命力旺盛的企业非常注重管理的精细化。
只有精细化的管理、精细化的条令、精细化的要求，才能更容易使该岗位的员工迅速掌握工作技巧，并且不用担心这个员工辞职后接替者的学习时间到底要多久。
精细化管理也是日本企业致胜的因素之一，日本某些餐厅对服务员抬盘子时手背与手腕之间的角度都作了明确的规定，他们的管理水平可见一斑。
4、模式化：
管理的模式化，一直是企业管理者追求的终极目标。
一旦形成某种模式，那么至少说明我们已经可以应付企业的高速发展了，因为所有的规范、所有的标准都已深入每一位员工的内心，无人能忘。
那时候，不管企业要经营什么项目，要走什么样的发展道路，这个团队都能迅速地形成一种默契。
这就是企业的管理文化，是企业文化中最为重要的一个部分。
对于执行力，是近几年以来很多企业及学者一直孜孜不倦研究的课题。
提高执行力是任何一个企业都在追求的目标。
我认为，提高执行力要做好五件事：
1、先有具备“四化”的标准执行模块，这些模块同时也是绩效考核的重要依据，这是执行力的前提；
2、必须对每一个规范性制度明确设定执行者、检查者、监督者、反馈者四个角色，并以流畅的执行流程来控制执行效果；
3、必须有定期的执行结果反馈让该部门最高管理者了解；
4、必须建立科学的、具有高度激励力的第三方监督举报系统；
5、必须有公平、公开、公正的绩效评估系统，确保制度执行的严肃性和公正性，同时确保评估结果后的奖惩分明。
需要说明的是，在管理体制的建立和执行过程中，一定要发挥团队的协作精神，绝不能由某个部门或某个人“独裁”，以避免管理偏差。
三、人才缺：
引培结合，重在激励
现代企业，不管大小，都在经历着人才争夺战。
管理人才、营销人才、技术人才，离了人才，企业就难于发展。
很多中小企业无法用高薪等待遇与大企业争压尖端人才，但却可以采取灵活多变的形式满足企业人才的需求。
也有部分企业主对人才没有足够的重视，有的甚至认为人才是一笔不小的成本，但我认为，人才是成本，但更是资本。
纵观当前中小企业的人才状况，可以用一句话来描述：
“找不到、留不住、用不了”，好的人才不愿到中小企业，好不容易找到几个可以用的人，却留不住，更多的人来了，却根本不知道自己要干什么，该怎么干。
根据这些状况，中小企业的人力资源管理可以从以下几方面着手：
1、引进：
很多企业把引进的人才叫做“空降兵”，而到底哪些岗位需要空降兵，要多少空降兵却心中没底。
对于中小企业来说，无法承受大量“空降兵”所带来的经济压力和人才风险。
因此，中小企业在引进人才时可以实行“关键岗位80/20，普通岗位平分秋色”的方式，即：
关键的岗位如部门领导、技术专才等引进人才占公司高中层人员的20%，另外80%由内部提升使用，这样既可以降低人才成本，又可以让引进人才实行帮带，迅速培养出更多的优秀人才，同时让广大员工看到发展升职的希望，从而更加投入地工作，而对于普通岗位的人员，则以内外结合的形式，尽量先满足内部迁调，不足再补。
2、合作：
对于一些重要阶段性项目及工作任务，企业并不需要花高成本去聘请专人负责，而可以采取合作的形式来完成工作。
例如：
技术方面与高校、科研单位合作，财税审计与事务所合作等。
一方面可以提高工作效率，吸收最专业的技术和工作技能，另一方面也可在合作过程中着重培养内部人才，循序渐进地达到专业岗位的要求。
3、激励：
好的激励体制对于中小企业的发展起到关键作用。
一般情况下，激励形式主要有以下几种：
A、目标激励：
包括公司宏伟目标的规划及对每个岗位员工的职业目标激励；
B、精神激励：
让员工分享企业的各种荣誉，同时设立各式团队奖和个人奖；
C、物质激励：
如年终奖、节假日礼品红包、工龄工资、绩效考评、加薪等；
D、职业拓展激励：
如晋升、公费培训等，让员工获得更多职业技能及机会；
E、心态激励：
专业心态培训课程长期培训，领导以身作则帮教带；
F、随机激励：
多表扬少批评，多指导少指责，让员工随时感受他被你看重。
4、培训：
企业用自己培训出来的人是最划算的，建立起学习型组织对企业的发展也有着重要的作用。
可以通过保送专业机构、学校培训等外部培训方式结合内部不间断的轮流培训达到良好的学习效果。
另外，必须让每一个员工都通过培训知道他是做什么的，该怎么做。
这样至少可以一举三得：
成本降低了，员工聪明了，组织健康了。
5、绩效：
目前很多中小企业依然采取“老板定薪”的方式，这种有失客观的做法对人才积极性的提高有很大的障碍。
绩效考评早已为很多企业所应用，但真正达到理想的并不多，作为中小企业，建立良好的绩效考评机制是必不可少的。
好的绩效考评机制，不但可以有效的管理团队，还能对企业留人起到很大的帮助作用。
中小企业的绩效考评相对于大企业来说，更容易量化，更容易让员工明确的知道自己哪里做得好，哪里做得不足，从而迅速持续改进。
这样也能让员工清清楚楚地知道自己“值”多少。
因此，中小企业绩效考评的关键词应该是：
量化。
综上所述，中小企业人才体系要体现的精髓是：
“用目标鼓舞人，用制度管理人，用发展留住人，用文化凝聚人，用激励拓展人。
”
四、技术弱：
创新为本，重视合作
作为中小企业，技术研发力量薄弱不可否认，但并不代表我们就只能永远跟在大企业的后面，争抢他们遗留下的市场残羹。
中小企业也有自己的优势和渠道所在：
1、技术创新：
中小企业经营灵活，反馈环节简便的特性，致使其在技术研发上，也可以体现的优势是“船小好调头”，大企业的研究重心在于“精”，而中小企业的研究重心则可以体现在“新”。
这与目前消费者求新、求异的消费心理是吻合的。
然而，要做到创新，也并不是件易事，这需要中小企业主以及技术部门、营销部门敏锐的市场嗅觉和通力合作的精神，需要时时关注市场的需求，并对市场的未来趋势作出准确的判断和评估。
一个做生物产业的中小型民营企业，在企业成立初期同行业都忙着开发初加工产品的时候，该企业主已经在一边搞初加工，一边成立了深加工研发部，开始着手产品深加工的技术研究及产业链的规划，当时所有的同行业都觉得是天方夜谭，因为按照“专家”的预估，这种生物产品深加工技术还得十年才能成熟。
然而三年以后，当他的深加工产品高调入市时，所有的同行，甚至先于他五年成立的企业才开始追赶，可他已稳稳占住了该产品市场的大半江山。
因此，在技术研发上，我们绝不能“迷信专家”，或者等待同行领头者的行动，而是要主动出击，尽可能地领先于市场，领先于行业。
也只有这样，才能迅速完成企业的二次跨跃。
2、合作研发：
中小企业经费有限，技术力量薄弱，但大可不必勉为其难，精明的企业家都是懂得合作的运作高手，借鸡生蛋同样也可以使企业迅速发展壮大。
在中小企业的技术研发过程中，以下三种机构的合作最为便捷有效：
A、高等院校课题组：
一般来说，高等院校的专业技术课题组担负着先进技术研究的重要任务，他们不缺专业人才，经费也有保障，但最缺的是一块“试验田”，他们急切的需要将自己所研发的新产品、新技术进行技术成果转化，希望早日看到自己的心血变成对社会有用、对市场有吸引力的产品，所以企业与其合作的门槛较低，而且可以得到长期的专业人才支持。
B、科研院所：
此类机构的性质与高等院校课题组有部分相似，但最大的不同是，企业委托的研究需要企业经费的大力支持。
如果是其已经研发成功或已进行中试阶段的技术成果，则费用相对会低。
与此类机构合作最大的优势是权威性较高，理论支持较成熟，企业产品开发风险不大。
C、专利机构：
据不完全统计，中国每年有几十万件各种各样的专利技术没有得到产品转化及运用，其中不乏有较高市场潜力的新产品。
企业可根据行业特性及发展方向的不同要求，时常关注相关专利产品信息，以第一时间获得技术授权。
此类合作主要对象为个人或团体，进入门槛较低，再加上产品技术已经基本成熟，开发时限会大大缩短，这也有利于企业在市场上的快速反应。
五、市场挤：
建立区隔，创造品牌
市场主宰着一个企业的生死存亡，特别是中小企业，如果没有强大的核心竞争力和市场竞争力，要想在竞争白热化的市场中打开局面确实非常困难。
另外，国内市场的大格局也不容乐观：
1、国内竞争对手良莠不齐，竞品多，质量参差，战线太长，竞争无序。
2、国际知名品牌雄霸一方，市场占有率及广告轰炸对消费者影响较深刻。
3、消费者日趋理性，同类产品可选范围广。
4、随着竞争加剧，市场开发费用升高，企业利润越来越薄。
面对如此格局，但企业又必须得生存下去，如何是好？
1、避开大道，侧面伏击：
不去竞争最激烈的环节上抢市场，除非确信自己的产品位列三甲。
否则，只能通过侧翼攻击的方式抢占基础市场。
2、建立区隔，突出卖点：
农夫山泉凭着“有点甜”建立与其它同类竞争对手的区隔点，占领了市场制高点，吉利汽车凭借“造老百姓买得起的车”避开中高端汽车市场的竞争，打造出国产轿车第一品牌，奇瑞汽车以“振兴民族品牌”获得了爱国者们的同情……。
作为中小企业，给自己的产品找一个与众不同的卖点势在必然，但不可“大言不惭，包治百病”。
2、价格大战，适可而止：
价格战，是企业竞争常走的一条路，但中小企业不必求全而铤而走险，也不必过于附和竞争对手打价格战。
可以根据企业产品的行业不同，制定相适宜的价格政策，寻找一切机会引领导市场价格变化。
很多中小企业跟着竞争对手走在中游，往往会被如山的竞品所埋没。
在有可能的情况下，可尝试走两个极端。
如：
三星手机，一直代表着中高端手机的形象，绝大多数产品价格均居高不下，而波导等其它一些国内品牌则反其道而行之，一直占领着低端手机市场份额，如东信、科健等手机则是产品系列不多，价格从低到高的策略，反而只占有很小一部分的市场。
3、渠道建设，多多益善：
产品名声再大，如果不能让消费者在很便利的情况下购买，那也将空负盛名。
所以我们提倡在渠道建设上采以点阵式布局，不必拘泥于某一个特定场所或某一特定地区。
渠道畅通则产品流通速度较快，这是中小企业产品占领市场的致胜局，虽然渠道建设是整个营销过程中最为艰苦的环节之一，但也是最有效的直接销售产品的途径之一。
4、推广手段，自成一体：
中小企业前期市场运作经费有限，在特定的情况下采取特定的宣传、推广促销方式自不必言，但须根据企业实际制定科学、节省、有效的推广措施。
一家生产保湿霜产品的中小企业，在很少投入媒体广告的情况下某区域市场销量居然超过了玉兰油，其原因在哪里呢？
他的产品性能、功能与玉兰油极为相似，甚至雷同。
但玉兰油在大量投放广告的时候，他却在终端、专柜上打起了主意，当消费者看了玉兰油广告去购买此类产品时，看到的却是这些终端铺天盖地全是这种保湿霜的POP，听到的也是这家企业终端促销员礼貌周全的产品推介，还有那些诱人的促销方式。
就这样，这家小企业在区域市场的销量超过了玉兰油。
5、品牌塑造，立足长远：
品牌塑造的方式数不胜数，在此不作一一罗列，企业可根据产品特性及针对人群做出科学的品牌方案。
在此需要阐述的则是品牌对中小企业未来发展的重要性。
随着企业战线的拉长，系列产品的开发，品牌在这个时候也显示出了无穷的魅力。
可口可乐公司利用其品牌影响推出雪碧、七喜等新系列获得成功，康师傅用方便面的品牌影响推出软饮料系列产品一炮打响都足于说明品牌对于一个企业发展的重要性。
六、目标空：
战略要准，计划要实
战略目标是中小企业常常忽略的一个重要问题。
目标对于企业而言，是一个发展方向的指南针，也是企业日常经营管理策略的重要依据。
然而70%以上的企业并没有一套切实可行的统一战略目标，特别是绝大多数的中小企业依然抱着“车到山前必有路”，“走一步看一步”的思路维持经营，这对处于市场经济条件下的现代企业是极其危险的信号。
也有部分中小企业，制定了一堆远得难于企及的战略目标聊于慰己，甚至几天一改，几月一变，企业发展像失去平衡的小鸟一样随风漂摇。
企业战略目标的制定，其前提是对目前及未来市场的深入分析，并不是一句简单的口号和一串无法实现的目标数据。
没有精准定位战略目标及实施计划的企业，其结局大致如下：
1、没有目标牵引，生命力减弱，生命周期缩短。
2、遇到好的市场机遇，企业短时期内高速发展，被眼前的胜利冲昏头脑，高估企业能力，而当资源耗净时，新的战略和发展方向并未出炉，只能任其自然发展，是后触礁沉没。
3、企业主根据自我意识，盲目制定抽象性的战略目标，也无可行性计划。
整个企业对这个目标大肆宣传，最终无一实现，令人心涣散，失去斗志。
4、冒险急进，毫无准备地进入陌生领域，到处碰壁而青黄不接，原有项目荒废，新项目也因失去支撑而摇摇欲坠。
现代中小企业制定战略目标，须遵循以下原则：
1、客观周全地分析市场大环境的现状及未来趋势，结合企业自身实际制定出可行性发展计划；
2、战略目标不是一句简单的口号，不能随口而出，在客观依据的支持下，要反复研讨，尽量做到确实可行；
3、战略目标应该由短期目标和中长期目标组成，由不同阶段的短期目标积累而成长远战略；
4、目标制定出来并经研讨确定后，一定要有具体的实施步骤及方案并且保证尽可能实现，绝不能三天一改五天一变；
5、阶段性目标实现后，企业主一定要兑现利益分配承诺，并鼓励广大员工向下一目标冲刺；
6、最好每年确定一个发展重心，以此有计划地完善企业各种经营管理环节。
例如：
管理年、效益年、质量年、营销年等等。
7、企业的战略目标和实施计划与企业理念、企业精神、企业价值观、企业核心竞争力、企业现状等因素息息相关，制定目标时要将这些软因素作为重要参考内容。
七、进阶险：
谨慎迈步，规避风险
企业的发展，总是在不断的超越或变革当中获得腾飞。
然而，并不是所有的企业都能在这些变革过程中腾飞，反而有的企业在这一次次的进阶、二次创业中黯然消亡。
企业在经过前期创业获得初步成功之后，一般有几种进阶方式：
1、扩大生产或经营规模，或延伸产业链；
2、投资相关行业、项目或其它有“潜力”的项目；
3、成立集团公司，寻求规模化经营；
4、寻求中小企业上市途径，探寻新的融资模式；
然而这每一种方式均有其潜在的风险，中小企业切勿盲目冒进，导致方向不清或资金链断线。
作为中小企业，进阶是必然的，但要如何进才能降低风险呢？
我认为主要应从以下几方面入手解决：
1、扩大规模要看准时机和项目机遇，而且改扩前一定要做出科学的调研及分析，确认项目的可行性；
2、转投其它陌生行业或相关行业，除了项目的可行性验证以外，还必须做到万事俱备，人力资源、资金计划、技术力量等关键竞争因素缺一不可；
3、勿盲目求大。
许多从中小型企业从散漫经营管理迈向集团化、规范化管理的过程中，因准备不足、人才不够、管理体制转型条件不具备等因素，而导致匆忙上阵，匆匆败阵，许多准备不足的集团公司往往是不到一年便关门大吉。
因此，必须有充分的准备，对管理体制的建立及发展方向有明确的战略规划方可达成规模化经营；
4、中小企业上市，是当前许多企业急切期待并投入操作的融资方式。
这种方式有许多成功的前例，但更多的则是以失败而告终。
在这个问题上，事关成败的主要因素是：
专业的合作机构及可靠的伙伴、前景可观的项目、企业管理体制的健全和抗风险能力的提高。
总而言之，中小企业二次创业或进阶既是企业向前发展的里程碑，又是风险极大的“浴火”，是否重生则要看企业战略布署的严密性、可行性。
八、政府管：
把握政策，适时公关
目前，中国的企业特别是中小企业都不可避免地与政策、法规甚至公关有着密不可分的关系。
首先，必须对政府相关管理监督部门对本行业的全部政策法规有通盘的了解，有的政策甚至要对每一条款都吃透，以利于企业生产经营能够正常维持，同时钻研政策取向，以此规范企业的生产经营不越轨。
其次，企业可以借助政策法规的指导，寻求政策支持，拓展新的发展空间。
除了关注本行业的相关政策以外，中小企业家和企业管理者还必须关注国家对中小企业的宏观调控政策，避免政策调控给企业带来的生存风险。
另外，适时的政府公关也是中小企业生存的必然过程。
这与政府管理部门的管理不规范、操作不透明有着直接的关系。
结语
企业是有生命的。
正如一个人，要健康的生活，各个器官必须有机的联动，无论什么器官“罢工”，都可能导致病症产生，进而波及其它器官，最终摧毁身体的机能。
针对于现代中小企业发展难的问题，我们并不奢求每一个企业都能够认同这些理论。
但我相信，经历了企业创业难、守业辛的中小企业家们，每个人都会有着颇多感触，我也希望能够与更多的人交流中小企业的管理心得，探索中小企业的症结所在，并致力于解决中小企业生存难、发展难的问题。
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