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工程施工项目管理概论建筑工程管理论文

工程施工项目管理概论-建筑工程管理论文

   一 施工项目管理的内容在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。

必须强调，施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。

   1.建立施工项目管理组织

（1）由企业采用适当的方式选聘称职的施工项目经理。

（2）根据施工项目组织原则，选用适当的组织形式，组建施工项目管理机构，明确责任、权限和义务。

   （3）在遵守企业规章制度的前提下，根据施工项目管理的需要，制订施工项目管理制度。

   2.进行施工项目管理规划施工项目管理规划是对施工项目管理目标、组织、内容、方法、步骤、重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件。

施工项目管理规划的内容主要有：

（1）进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以便确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理。

（2）建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管理工作信息流程图。

   （3）编制施工管理规划，确定管理点，形成文件，以利执行。

现阶段这个文件便以施工组织设计代替。

   3.进行施工项目的目标控制施工项目的目标有阶段性目标和最终目标。

实现各项目标是施工项目管理的目的所在。

因此应当坚持以控制论原理和理论为指导，进行全过程的科学控制。

施工项目的控制目标分为：

进度控制目标；质量控制目标；成本控制目标；安全控制目标；施工现场控制目标。

   由于在施工项目目标的控制过程中，会不断受到各种客观因素的千扰，各种风险因素有随时发生的可能性，故应通过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。

   4.对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括：

劳动力、材料、设备、资金和技术（即5m）。

生产要素管理的三项内容包括：

（1）分析各项生产要素的特点。

（2）按照一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价。

   （3）对施工项目的各项生产要素进行动态管理。

   5.施工项目的合同管理由于施工项目管理是在市场条件下进行的特殊交易活动的管理，这种交易活动从投标开始，并持续于项目管理的全过程，因此必须依法签订合同，进行履约经营。

合同管理的好坏直接涉及项目管理及工程施工的技术经济效果和目标实现。

因此要从招投标开始，加强工程承包合同的签订、履行管理。

合同管理是一项执法、守法活动，市场有国内市场和国际市场，因此合同管理势必涉及国内和国际上有关法规和合同文本、合同条件，在合同管理中应予高度重视。

为了取得经济效益，还必须注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据。

   6.施工项目的信息管理现代化管理要依靠信息。

施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量信息及对大量信息的管理。

而信息管理又要依靠计算机进行辅助。

所以，进行施工项目管理和施工项目目标控制。

动态管理，必须依靠信息管理，并应用计算机进行辅助。

需要特别注意信息的收集与储存，使本项目的经验和教训得到记录和保留，为以后的项目管理服务，故认真记录总结，建立档案及保管制度是非常重要的。

   二  施工项目管理的过程一、施工项目管理与建设项目管理的区别施工项目管理与建设项目管理是两种平等的工程项目管理分支，虽然在管理对象上施工项目管理与建设项目管理有部分重合，因此使两种项目管理关系密切，但它们在管理主体上、管理范围上、管理内容上、管理任务上都有本质的区别，不能混为一谈，更不能以建设项目管理代替施工项目管理。

   二、施工项目管理的全过程施工项目管理的对象，是施工项目寿命周期各阶段的工作。

施工项目寿命周期可分为五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过程。

   1.投标、签约阶段业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了招标条件以后，便发出招标广告（或邀请函），施工单位见到招标广告或邀请函后，从中作出投标决策至中标签约，实质上就是在进行施工项目的工作。

这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。

本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。

这一阶段主要进行以下工作：

（1）建筑施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项目的决策。

（2）决定投标以后，从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）掌握大量信息。

   （3）编制既能使企业盈利，又有竞争力，可望中标的投标书。

   （4）如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互利、等价有偿的原则；2.施工准备阶段施工单位与招标单位签订了工程承包合同、交易关系正式确立以后，便应组建项目经理部，然后以项目经理部为主，与企业经营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。

这一阶段主要进行以下工作：

（1）成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。

（2）编制施工组织设计，主要是施工方案、施工进度计划和施工平面图，用以指导施工准备和施工。

   （3）制订施工项目管理规划，以指导施工项目管理活动。

   （4）进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。

   （5）编写开工申请报告，待批开工。

   3.施工阶段这是一个自开工至竣工的实施过程。

在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。

经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。

这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。

这一阶段主要进行以下工作：

（1）按施工组织设计的安排进行施工。

（2）在施工中努力作好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现。

   （3）管好施工现场，实行文明施工。

   （4）严格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔。

   （5）作好原始记录、协调、检查、分析等工作。

   4.验收、交工与竣工结算阶段这一阶段可称作"结束阶段".与建设项目的竣工验收阶段协调同步进行。

其目标是对项目成果进行总结、评价，对外结清债权债务，结束交易关系。

本阶段主要进行以下工作：

（1）为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。

（2）进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。

   （3）在预验的基础上接受正式验收。

   （4）整理、移交竣工文件，进行财务结算，总结工作，编制竣工总结报告。

   （5）办理工程交付手续。

   （6）项目经理部解体。

   5.用后服务阶段这是施工项目管理的最后阶段，即在交工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的是保证使用单位正常使用，发挥效益。

在该阶段中主要进行以下工作的技术咨询和服务。

（1）为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。

（2）行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护，维修和保修。

   （3）进行沉陷、抗震性能等，并以服务于宏观事业。

   三 施工项目管理组织机构一、施工项目管理组织机构的职能和作用施工项目管理组织机构与企业管理组织机构是局部与整体的关系。

组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理效率，以达到项目管理的最终目标。

因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题。

高效率的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。

（一）组织的概念"组织"有两种含义。

组织的第一种含义是作为名词出现的，指组织机构。

组织机构是按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形式，可以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系。

组织的第二种含义是作为动词出现的，指组织行为（活动），即通过一定权力，和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为（活动）。

管理职能是通过两种含义的有机结合而产生和起作用的。

   施工项目管理组织，是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三个方面。

组织系统的设计与建立，是指经过筹划、设计，建成一个可以完成施工项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成管理信息系统及责任分担系统，并通过一定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。

（二）组织的职能组织职能是项目管理基本职能之一，其目的是通过合理设计和职权关系结构来使各方面的工作协同一致。

项目管理的组织职能包括五个方面：

（1）组织设计。

包括选定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立各种基本的规章制度。

包括生产指挥系统组织设计、职能部门组织设计等等。

（2）组织联系。

就是规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈的渠道，以及它们之间的协调原则和方法。

   （3）组织运行。

就是按分担的责任完成各自的工作，规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程。

组织运行要抓好三个关键性问题，一是人员配置；二是业务交圈；三是信息反馈。

   （4）组织行为。

就是指应用行为科学、社会学及社会心理学原理来研究、理解和影响组织中人们的行为、言语、组织过程、管理风格以及组织变更等。

   （5）组织调整。

组织调整是指根据工作的需要，环境的变化，分析原有的项目组织系统的缺陷、适应性和效率性，对原组织系统进行调整和重新组合，包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订或废止、责任系统的调整以及信息流通系统的调整等。

   （三）施工项目管理组织机构的作用1.组织机构是施工项目管理的组织保证项目经理在启动项目实施之前，首先要做组织准备，建立一个能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、效率很高的项目组织机构——项目经理部，其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证。

一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付环境的变化，有效地供给组织成员生理、心理和社会需要，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目管理任务。

   2.形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥权力由法定和拥戴产生。

"法定"来自于授权，"拥戴"来自于信赖。

法定或拥戴都会产生权力和组织力。

组织机构的建立，首先是以法定的形式产生权力。

权力是工作的需要，是管理地位形成的前提，是组织活动的反映。

没有组织机构，便没有权力，也没有权力的运用。

权力取决于组织机构内部是否团结一致，越团结，组织就越有权力、越有组织力，所以施工项目组织机构的建立要伴随着授权，以便便权力的使用能够实现施工项目管理的目标。

要合理分层，层次多，权力分散；层次少，权力集中。

所以要在规章制度中把施工项目管理组织的权力阐述明白，固定下来。

   3.形成责任制和信息沟通体系责任制是施工项目组织中的核心问题。

没有责任也就不成其为项目管理机构，也就不存在项目管理。

一个项目组织能否有效地运转，取决于是否有健全的岗位责任制。

施工项目组织的每个成员都应肩负一定责任，责任是项目组织对每个成员规定的一部分管理活动和生产活动的具体内容。

   信息沟通是组织力形成的重要因素。

信息产生的根源在组织活动之中，下级（下层）以报告的形式或其他形式向上级（上层）传递信息；同级不同部门之间为了相互协作而横向传递信息。

越是高层领导，越需要信息，越要深入下层获得信息。

原因就是领导离不开信息，有了充分的信息才能进行有效决策。

   综上所述可以看出组织机构非常重要，在项目管理中是一个焦点。

一个项目经理建立了理想有效的组织系统，他的项目管理就成功了一半。

项目组织一直是各国项目管理专家普遍重视的问题。

据国际项目管理协会统计，各国项目管理专家的论文，有1/3是有关项目组织的。

我国建筑业体制的改革及推行、施工项目管理的研究等，说到底就是个组织问题。

   二、施工项目管理组织机构的设置原则l.目的性的原则施工项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现施工项目管理的总目标。

从这一根本目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。

   2.精干高效原则施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务（事）为原则，尽量简化机构，作到精干高效。

人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。

同时还要增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。

   3.管理跨度和分层统一的原则管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。

跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大。

跨度（n）与工作接触关系数（c）的关系公式是有名的邱格纳斯公式，是个几何级数，当n=10时，c=5210.故跨度太大时，领导者及下属常会出现应接不暇之烦。

组织机构设计时，必须使管理跨度适当。

然而跨度大小又与分层多少有关。

不难理解，层次多，跨度会小；层次少，跨度会大。

这就要根据领导者的能力和施工项目的大小进行权衡。

美国管理学家戴尔曾调查41家大企业，管理跨度的中位数是6-7人之间。

对施工项目管理层来说，管理跨度更应尽量少些，以集中精力于施工管理。

在鲁布格工程中，项目经理下属33人，分成了所长、课长、系长、工长四个层次，项目经理的跨度是5.项目经理在组建组织机构时，必须认真设计切实可行的跨度和层次，画出机构系统图，以便讨论、修正、按设计组建。

   4.业务系统化管理原则由于施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。

要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配备及信息沟通等；使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。

   5.弹性和流动性原则工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，必然带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化。

于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应施工任务的变化。

这就是说，要按照弹性和流动性的原则建立组织机构，不能一成不变。

要准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。

   6.项目组织与企业组织一体化原则项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。

从管理方面来看，企业是项目管理的外部环境，项目管理的人员全部来自企业，项目管理组织解体后，其人员仍回企业。

即使进行组织机构调整，人员也是进出于企业人才市场的。

施工项目的组织形式与企业的组织形式有关，不能离开企业的组织形式去谈项目的组织形式。

   三、施工项目管理组织结构的形式组织形式亦称组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。

施工项目组织的形式与企业的组织形式是不可分割的。

加强施工项目管理就必须进行企业管理体制和内部配套改革。

施工项目的组织形式有以下几种：

（一）工作队式项目组织

   1.特征

（1）项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构（工作队），由项目经理指挥，独立性大。

（2）项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。

原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意千预其工作或调回人员。

   （3）项目管理组织与项目同寿命。

项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。

   2.适用范围这是按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于 个"实体".企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。

这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。

因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。

   3.优点

（1）项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。

（2）各专业人才集中在现场办公；减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。

   （3）项目经理权力集中，运权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。

   （4）由于减少了项目与职能部门的结合部，项目与企业的结合部关系弱化，故易于协调关系，减少了行政干预，使项目经理的工作易于开展。

   （5）不打乱企业的原建制，传统的直线职能制组织仍可保留。

   4.缺点

（1）各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，互相不熟悉，难免配合不力。

（2）各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。

特别是对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。

   （3）职工长期离开原单位，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。

而且由于环境变化，容易产生临时观点和不满情绪。

   （4）职能部门的优势无法发挥作用。

由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，消弱了职能部门的工作。

当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一形式组织时，或者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项目组织类型。

（二）部门控制式项目组织1.特征这是按职能原则建立的项目组织。

它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门（施工队）领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。

   2.适用范围这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项目。

   3.优点

（1）人才作用发挥较充分。

这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。

（2）从接受任务到组织运转启动，时间短。

   （3）职责明确，职能专一，关系简单。

   （4）项目经理无需专门训练便容易进人状态。

   4.缺点

（1）不能适应大型项目管理需要，而真正需要进行施工项目管理的工程正是大型项目。

（2）不利于对计划体系下的组织体制（固定建制）进行调整。

   （3）不利于精简机构。

   （三）矩阵制项目组织1.特征

（1）项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同。

多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。

（2）把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部可的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。

   （3）专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。

职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察。

项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。

   （4）矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。

但部门的控制力大于项目的控制力。

部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。

一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，免得人才在一个项目中闲置又在另一个项目中短缺，大大提高人才利用率。

   （5）项目经理对"借"到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。

当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。

   （6）项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。

但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息沟通及良好的协调配合，对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。

   2.适用范围

（1）适用于周时承担多个需要进行顼目管理工程的企业。

在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。

采用矩阵制组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。

（2）适用于大型、复杂的施工项目。

因大型复杂的施成进行控制和激励。

它应具备的条件是有一套公平的绩效评价标准和评价方法，有健全的信息管理系统，有完整的监督和奖惩体系。

核算制的目的是为落实上述四项制度提供基础，控制、考核各种制度执行的情况。

核算必须落实到最小的可控制单位（即班组）上，要把按人员职责落实的核算与按生产要素落实的核算、经济效益和经济消耗结合起来，建立完整的核算体系。

   三、施工项目管理运作体系

（一）依据组织机构形式运作施工项目工作体系的建立与组织机构的建立形式有关。

不同的组织形式有不同的领导方式，有不同的项目经理部与公司的工作关系处理方式，处理业务部门之间的关系也各有特点。

矩阵制组织结构下的工作关系特点是：

（1）项目经理在公司经理或工程部经理的直接领导下工作，'项目经理对公司经理（或工程部经理）负责。

同时项目经理直接领导项目管理各职能部门，各承包队和作业队，故亦对项目组织全体人员负责。

（2）项目经理部各职能部门由公司（或工程部）各职能部门派遣人员组成非固定化组织，既受业务部门领导，又受项目经理领导。

由于职能人员组织关系仍归公司（或工程部）各职能部门，故他们对职能部门的关系比对项目经理的关系紧密。

项目经理必须有很强的领导能力，才能团结和调动职能人员，且应善于协调职能人员的工作。

职能人员对项目经理负责，更对职能部门负责。

   （3）项目组织内各承包队（或作业队）是纯作业队伍，它们接受项目经理的领导和各职能部门的专业指导，完成作业任务。

   （4）项目组织与外界环境的工作关系比公司少得多，需在企业经理授权下才直接对外联系且由项目经理负总责。

项目经理部的对外关系有：

政府部门、设计单位、业主单位、供应单位、市政与公用单位，以及与施工现场有关的其他单位。

有的是合同关系，如与业主和供应单位的关系；有的是项目管理的协作关系，如与设计单位、市政公用单位的关系；有的是社会协作和制约关系，如施工项目与银行、税收单位、规划部门、消防部门、环保部门、交通部门、政府部门等的关系。

因此，对合同关系应严格履约；对项目协作关系要主动协调或接受协调；对社会协作和制约关系，应遵守有关规定，依法办事，重信誉，讲社会公德。

   （5）项目组织与监理单位的关系很重要。

总的说要接受监督。

监理单位监督的主要内容是否按合同办事。

因此项目经理部必须严格履行合同。

还要在业主向监理单位授权的范围内，在监理法规限定的条件下，与监理单位处理好例行性关系，如接受验收检查，按章签证，提供信息，接受建议，服从协调，尊重其确认权和否决权等。

（二）依据内部工作关系及组织层次运作项目经理部的内部工作关系还与项目经理部的内部工作关系及组织层次有关。

如果项目经理部承担"建设项目"施工，下面又分单项工程层和单位工程层，则理想的工作关系应是直线职能制或矩阵制，在业务关系上，虽然可以分为许多业务部门，但归纳起来只有三类：

一类是生产系统，二类是技术系统，三类是经济系统。

生产系统包括计划、统计、调整。