拿什么留住我的员工.docx

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拿什么留住我的员工

拿什么留住我的员工---企业留人：

让人才变“人财”

人不是物质的主宰，物质决定意识，然而人可以能动的改变物质。

人的作用，就是如此深刻。

一位哲学家的哲学笔记

企业的竞争，归根结底是人才的竞争。

挖墙角的事情更是屡见不鲜，当我们看到微软这样的顶级企业都会有上百名精英人才一夜之间被竞争对手Goole挖走时，我们要思考，在人才竞争异常激烈的今天，企业要靠什么吸引人才，又要怎么样才能留住人才？

※先人后事，找正确的人做正确的事

管理大师吉姆-柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了很多令人深省的理念。

其中，“先人后事”对我们进行员工管理有着很大的指导意义。

在商界，几乎所有的企业和团队都是先制定好一个新的方向，新的远景和战略，然后找到合适的人，再朝这个新的方向前进。

但是，柯林斯发现实现从优秀到卓越的告诉都是采取用“先人后事”理念，也就是说，企业首先是要招聘和留住合适的人选，然后再决定企业的发展方向和战略。

用这些公司的话说：

“看，我真的不清楚应将这辆车开向何处。

但是有一点无庸质疑：

如果我们有合适的人在车上，并各就各位，不合适的人可以下车。

然后我们就可以决定将它开向某个卓越之地。

”衡量某人是否是合适人选，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景和实际技能。

企业家柳传志有一个著名的“三不干”定律，也说明了“先人后事”的重要性，就是“第一，不赚钱的事情不干；第二，赚钱，但一旦失败承受不了的不干；第三，赚钱，即使失败也能承受得起，但没有合适的人来做也不干。

”作为团队领导者，你有时可能无法重新选择团队成员并重组团队，而一旦有了这样的机会，您一定要抓住，且不可图省事把它交给人力资源部门，您应该参与招聘、选拔的全过程，并根据自己的团队特点突出甄选人员的标准和建议。

案例：

宝洁招聘面试问题举例

宝洁在招聘面试时通常会向应聘者提下面8个类似的问题，以考察应聘者的综合素质是否符合宝洁文化，是否是宝洁要找的人：

1、请您举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它；

2、请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到了领导性的作用，最终获得你所希望的结果；

3、请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果；

4、请你举一个例子说明你是怎么样通过事实来履行你多他人的承诺的；

5、请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的；

6、请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用；

7、请你举一个例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果；，

8、请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它们用于实际工作中的。

※善用人长，发挥优势

刘邦善用人长是出了名的。

刘邦曾问韩信能带多少兵，韩信说多多益善。

问到自己，韩信说陛下最多能带10万兵。

刘邦就问他，为什么韩信反而被自己所擒。

韩信说，陛下不善将兵，善将将。

韩信一席话，可以说真正道出了刘邦能成就大业的真正原因。

古人云：

“金无足赤，人无完人”，“君子用人如器，各去所长”。

着眼于人的的优点和长处，就能发现人才，用好人才，留住人才。

当领导的，若求全责备，对下属总是横挑鼻子竖挑眼，在巨大压力之下，就会人心离散。

而只用其所长，各得其所，大家才能心情舒畅，团队效率自然会不断提高。

首先，要能发现下属的长处。

员工的长处不是一眼就能看出来的，需要你的去发现，这是用人所长的前提。

有几个方法可供参考：

借助素质测评的工具和方法；注意在日常的工作中观察员工，看他们什么事情干得又好又顺手，什么事情则做起来又费力又没有成效；倾听员工的意见；给员工充分的发挥空间来自我发现；多授权，“是骡子是马拉出来溜溜”。

其次，量才适用，力求最佳和最合适的人力资源配置。

每个人的能力都呈现出一定的倾向，就是说，在一些领域能力的表现突出，而在另一些领域里能力表现一般或低下。

作为经理人，应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。

比如：

长于空间思维能力而人际交往能力较差的人，适合技术性岗位；又较强计算能力的人适合做会计、投资类工作；统筹能力强、头脑清晰的人适合做生产调度；有较强人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等工作。

※给员工自由选择的机会

做自己不擅长的工作是很痛苦的。

只有员工知道自己适合干什么，所以，经理人要经常倾听员工内心深处的真实的想法，在条件许可的范围内，允许员工自行配置岗位角色等，并在部门内部实行竞聘上岗、轮岗等措施，以发现员工潜力，激活员工能力，提高团队绩效。

案例：

林肯与格兰特

美国在南北战争初期，林肯大胆任用英勇善战但被人称做“酒鬼”的格兰特为北军司令。

面对连续不断的指向格兰特的种种非议和诽谤，，林肯总是给格兰特以最大的信任和支持。

正是对格兰特的起用，成了南北战争中北军取胜的转折点。

林肯重用格兰特，至少有三点值得我们学习和借鉴：

◎发现主流

除了一纸西点军校的文凭，格兰特身上似乎没有什么亮点。

而他做士兵时就因酗酒被开除的污点，成了众人非议的靶子。

南北战争改变了格兰特的命运，而林肯慧眼识珠则造就了格兰特。

在硝烟弥漫的战场上鉴别人才，正是林肯作为伟大领袖的高明之处。

经理人在用人时要学会像林肯那样全面、辨证的看人才，坚持看大节，看主流，看潜力，而不是因为一时一事因噎废食，造成用人失当，人才浪费。

◎用人所长

按正常人的思维，让一个贪杯的人成为一个统帅千军万马的将军是根本不可能的。

而林肯却辨证的看待格兰特的优缺点。

格兰特尽管背着“酒鬼”的骂名，但他具备一个将军最重要和最关键的素质，那就是浑身是胆、运筹帷幄、敢于打仗、善于打胜仗。

可见，格兰特酗酒的缺点，与优柔寡断、纸上谈兵等为帅者之大忌比起来，确实微不足道。

时间证明，受命于危难之际的格兰特没有让林肯失望，他在扭转战局的同时，也扭转了美国的历史，却没有一次因酗酒而误事。

◎坚决支持

在1862年的夏伊洛战役中，格兰特的部队虽取得了重大胜利，但也付出了惨痛的代价。

这时，有人说格兰特当时喝醉了，因而被打了个措手不及，并为此强烈要求撤换格兰特。

林肯当时幽默的说：

我要送一些格兰特将军爱喝的酒给那些没有打过胜仗的将军们，好让他们也像格兰特一样打几个胜仗。

田纳西战斗中，北军伤亡巨大，格兰特在战场上酗酒的谣言有起，面队解除格兰特职务的呼声，林肯坚定的说：

“我不能放弃这个人，因为他英勇善战，不找任何借口。

”在进攻里士满战斗中，格兰特的部队死伤1.3万多人，这有引起了轩然大波，人们向总统施加压力，再次要求撤换格兰特。

林肯又以宣明的立场表明了自己的态度：

“我少不了这个人，他能打仗！

”用人不疑，顶住压力，高度信任，全力支持，这是林肯用人的又一可贵之处。

◎善用人短，贵在组合

善于用人之长，很多的管理者都能做到，但善于用人之短，则既需要勇气又需要智慧。

完美的理想人才是不存在的，用人的关键是包容、组合和互补，既会用人所长，又会用人所短。

清代时杨时斋将军让聋子当勤务员，让哑巴送信，让瘸子守炮台，让瞎子伏阵前的故事，就说明了巧用人短、贵在组合的问题。

一代名君唐太宗说：

“名主之任人，如巧匠之制木。

直者为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施，名主之任人由是也。

智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，慎者取其慎，无智愚勇慎者兼而用之，故良将无弃才，名主无弃士。

”所以，高明的领导用人者，总是遵循“贤者居上，能者居中，庸者居下，智者居侧”的原则，让各色人等互补共赢。

诸如，让爱吹毛求疵的人去当质检员，让争强好胜的人去抓生产和开拓市场，让谨小慎微的人去抓安全，让好出风头的人去搞公关，让斤斤计较的人去管仓库和抓考勤等。

总之，是个猴子就个他一棵树让他抱着，是条龙就给他一条江河给他折腾，是个好汉就给个山头让他拿下，是个智者就给些问题让他思考。

如果是这样，团队中人人都是“千里马”。

◎分类管理，区别对待

企业里通常有三类人，一类是“人财”，约占20%，按照“二八原理”，这20%的人在为企业创造80%的财富，他们的产出远远大于对他们的投入，他们是企业宝贵而稀缺的资源，一定要善用、重用、用好，想尽一切办法防止流失。

这部分人的流失不仅直接打击你的经营活动，而且还会塑造和帮助了你的竞争对手。

因此，管理者在忙于经营和市场竞争的同时，不能忘记人才这项最大也是最根本的竞争。

另一类是人“人在”，约占70%，他们的产出基本等于或者大于对他们的投入，对这部分人要在态度、知识、技能、习惯、文化认同等方面加强培训、培养和提高，尽快尽量地让他们转化提升为“人财”。

第三类人是“人灾”，约占10%，这类人是企业的祸害和垃圾，他们的产出小于对他们的投入，甚至还会造成直接或间接的负产出，要建立淘汰机制，进行无情和有情的清理。

总之，对“人财”要保护，对“人在”要转化，对“人灾”要清理。

只有区别对待，分类管理，才能保持团队的活性和活力，营造干事创业的积极氛围。

降低员工流失率从“关心开始”

近年“员工流失”是让中国中小企业的经营者和管理者最为头疼的问题。

就这一问题易中公司董事长宋新宇博士给出了解读，宋博士经过多年来对中国中小企业、成长型企业的研究发现，在企业发展的四个阶段（即创业期、成长期、成熟期、衰退期）成长期是除了衰退期之外企业员工流失率最高的阶段。

在企业成长阶段，公司的销售收入和利润快速增加，人员迅速膨胀，企业的经营思想、理念和企业文化开始形成，与创业初期的企业状况相比发生了巨大的变化。

在有关部分发布的员工离职调查中得出，迫使员工离职的5大诱因：

◎企业员工对公司整体不满

◎成长和晋升空间有限

◎薪资收入低于市场同比

◎顶头上司不值得跟随

以上5大问题看似是整个公司的问题，但从另一个角度来看却是来自企业各级管理者对员工缺少关心。

如果各级管理者关心员工，就会创造出比较好的工作氛围，这样即使员工普遍收入不高，他们通常不会马上选择放弃；如果各级管理者关心员工，员工收入大大低于市场的问题就不会一再被回避，即使公司整体上没有实力普遍支付更高的工资，但也可以通过设计合理的绩效管理的办法让能干的人得到更多的收入而留下，而有实力的公司只要正视这个问题就很容易解决；如果管理者关心员工，就会主动培养自己的员工并从公司争取资源帮助他们成长。

企业的管理者只要掌握关心员工的三大准则边可降低员工流失率。

准则一：

上下看齐，员工领导两头抓

企业的管理这不能只关注自己个人的晋升，员工的利益和员工的角度被系统的忽略了。

但这样“只向上看不向下看”的后果其实对管理者自己很不利：

对员工关心少导致员工的问题得不到解决；员工无奈选择离职，管理者不得不重新招聘新人，重新为新人做培训，同时不得不承受新人做的不到位给自己带来的巨大压力。

更为可怕的是：

因为担心新人像离开的人一样在公司呆不长，管理者的策略是更少的投入为新人做事，以至让这个本来就已经很糟糕的恶性循环更加严重。

最终的受害者当然还是管理者自己。

准则二：

杜绝老好人，不当领导派

作为公司的管理者，尤其是管理新手容易走两个极端：

要么做老好人，只为自己舒服而处处迁就员工；要么做“领导派”，只关心领导关心的事情，不关心员工的利益。

其实两个极端最终都对企业的管理者都不利。

“老好人心态”其实是一种不负责任的心态，一个只想当老好人的的管理者是不能帮助下属成长的。

“领导派”的问题就更为严重，不关心自己的下属，怎么能得到下属的支持与协助呢？

其实企业的管理者要明白关心员工其实就是在关心自己。

准则三：

平衡“三维期望”

管理者都应该关注三个维度：

公司期望是什么？

员工期望是什么？

自己期望是什么？

只有三个维度都关注到了并且找到之间的平衡，才能把事情做好。

只有公司和员工的关切都照顾到了，才会有第三个关切得到照顾，也就是我们自己的关切。

只关注自己利益的人是自私的，但只关注公司和自己利益的人还是自私的，只有同时关注员工利益，公司利益和自己利益的人才是真正负责人的。

因为关心员工的结果其实就是管理者关心自己。

“三无”小公司如何留住人才

一“无”：

无法给员工“镀金溢价”

同样才能的人，有著名大公司的工作经历后，比有创业小公司工作经历的人，身价能提高很多，这可称为“镀金溢价”。

“镀金溢价”不仅不容忽视，而且在著名大公司镀金后，人才溢价金额往往超出人民的想象。

正是因为这样，不少年轻的职场人士愿意去著名大公司做很简单的工作，即使拿较低薪水也心甘情愿，借此积累自己的“镀金溢价”。

创业小公司虽然能够快速锻炼人才的能力，但无法给员工“镀金溢价”。

二“无”：

无法给员工“稳步上升的职业发展路径”

《杜拉拉升职记》从文学标准衡量，算不上好小说，场景和心理描写、情节构思等方面都不好，但成为持续走红的畅销书，主要是年轻人渴望在职场上升职。

创业小公司并不缺乏升职机会，但不确定性很大。

创业小公司与成熟大公司明显区别就是“变得快”，连公司是否存在、主业是什么、部门和岗位设置都有很大变数，更不用说员工的职业规划了。

多数年轻员工在公司有稳步上升的职业发展路径，这是创业小公司难以做到的。

三“无”：

无法给员工明确的指标和职责

创业小公司的任务指标和岗位职责既不能细化，也不固定，经常随着业务的调整而调整。

而且员工可能在不同的部门、不同岗位之间进行调配、借调和临时支援。

正因为这样的“三无”小公司难以吸引人才，所以在创业初期，关键的业务和技术人员往往由股东、合伙人或家庭成员担任。

但是创业企业想要走上正轨，或者要做大做强，必须突破人才瓶颈，如何吸引优秀人才加盟呢？

可以考虑以下几个方面的措施：

（1）低底薪，高奖金。

创业小公司虽然很难承受很高的固薪水，但是，无论是销售人员，还是技术人员，都可以从创造收入或利润中提取较高比例的奖金，以此来吸引人才。

案例中的技术高手要求年薪20万，公司难以承受，但是，如果改为固定年薪10万，若项目或业务进展良好，预计提成奖金20万，合计年薪30万，有可能公司和那位技术骨干都能接受。

（2）从“干股”到股份逐步过渡。

案例中的销售高手向程瑞要公司25%的股份，程瑞舍不得给。

如果设计为逐步过渡方案，即先拿“干股”，几年后持续业绩，再过渡到股份，在此期间，“干股”与股份比例与盈利目标动态挂钩，这样的话，双方可能都可以接受。

如果再加上未来的上市规划，对人才的吸引力就更大了，甚至一些更小的“干股”或股份比例，也能吸引不少人才，创业版上市造就众多亿万富翁的真实故事对许多人才是很有诱惑力的。

（3）升职吸引。

小公司的部门和岗位设置灵活，对于期望职位和头衔提高的人才，可以“因人设岗”，例如案例中的高手，可以给期首席技术官、技术总监、研发中心总经理之类的高等头衔，或者对他有吸引力。

小公司虽然不能给人才“镀金溢价”，但可以给人才职位和头衔溢价。