《岗位胜任力模型建立的几点思考》.docx
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《岗位胜任力模型建立的几点思考》
岗位胜任力模型建立的几点思考
主讲嘉宾:
辽宁-小松-管理日期:
2012年9月13日
友情速记:
童童
前言：
首先感谢懒人给大家创造一个学习与交流的平台，感谢各位管理员的付出，感谢各位的参与我今天与大家分享的是关于人力资源方面的心得，本人不是一个专业的人力资源的管理者，半路出家，目前在公司负责企业的综合管理工作，包括企业内部运营管理、人力资源管理、行政管理等。
在分享过程中，如有不妥之处，请大家见谅。
胜任力模型是个好东西，但，好的的东西不一定对所有人适合。
希望在分享的过程中，能提供给大家一个思路。
谢谢。
正文：
嘉宾:
辽宁-小松
1. 人力资源的概念
人力资源工作就是把合适的人放在合适的岗位上，简单说四个字：
选、用、育、留。
从而实现人与岗位的最佳匹配。
如果匹配不好，会产生员工流失，造成人力资源成本上升，给企业运营带来不利影响。
作为一名房地产行业的运营管理人员，对于一些典型的人力资源问题，自身的作用与人力资源部门经理一样的重要。
因为，你必须要面对一些问题：
团队的建设与开发，下属员工的激励，岗位的安排等等。
从以下图中可以看出业务部门在人力资源管理重要性。
案例分享：
A、B、C三个公司，A公司的员工流失率为10%,B公司的员工流失率为20%，C公司的员工流失率为30%。
A公司员工的平均服务年限为10年，B公司为5年，C公司为3.3年，如果，我们培训一名合格员工的年限为3年，哪么，A公司员工实际为企业服务7年，B公司为2年，C公司为0.3年，所以，表面上看，A公司与C公司的员工流失率的倍数比为1：
3，实际上，A公司与C公司的员工为企业创造价值的比例为23.3：
1。
结论：
人力资源最大成本是员工流失率。
如何降低流失率，实现员工与岗位的最佳匹配，是人力资源工作的重点。
而基于岗位胜任力模型是提升人与岗位匹配度的有效途径，也是选、用、育、留之间的桥梁与纽带。
其实，个人认为，每一个企业必须要有严谨的管理制度、合理的流程，并且是要适合企业现状，还要随着企业的发展阶段，适时修订。
制度没有对与错，只有适合与不适合。
在制度的执行中是不可以打折扣的，在考核中要在基于以上的基础上灵活掌握。
所以，胜任力模型的提出，更多的是给大家一个思路与启发。
2. 胜任力模型的引言
胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐
成为一个时尚的概念。
许多世界著名的公司，如AT&T和IBM，国内企业如华为和中
集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。
三十年来的
商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。
在地产行业，万科等标杆企业
也建立了岗位胜任力模型，稍后，我会把相关资料上传与大家分享。
目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：
基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。
其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。
因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。
探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。
高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系：
合适的素质+有效的行为=高绩效
人的素质不同层次有：
1、知识：
某一职业领域需要的信息。
（冰山上）
2、技能：
掌握和运用专门技术能力。
（冰山上）
3、社会角色：
个体对于社会规范的认知与理解。
5、自我形象：
对自己身份的知觉和评价。
6、品质：
或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。
7、动机：
决定外显行为的内在稳定的想法。
在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。
冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。
更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。
3. 胜任力/胜任力模型的基本概念及结构
胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：
胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由一个叫麦克里兰的老人家提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。
本文将胜任力操作定义为：
个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。
也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。
4.基于岗位的胜任力模型建模步骤：
（1）成立胜任力模型开发项目小组。
小组组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任、力模型的部门负责人参与。
中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。
一般来说，中高层领导1人为项目组长，建议由总经理亲自担任。
组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，各部门负责人。
（2）岗位分类划分。
需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。
大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。
另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。
（3）确定绩效标准。
建议：
部门负责人依据工作能力、工作态度、绩效考核结果等指标作为确定绩效标准的依据
（4）选取分析效标样本。
（标杆岗位）
按照制定的绩效标准，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中分层分类抽取一定数量的员工进行访谈和调查。
基本要求：
中小企业每类岗位选取优秀员工10-20人，普通员工3-5人，大企业抽取样本可适当大一些，优秀员工20-30人，普通员工4-8人；普通员工与优秀员工的比例在1：
1.5以上。
员工在本单位的任职时间不少于两年；确保样本来自单位的各个层级和个部门。
（5）获取胜任力模型数据。
获取效标样本有关胜任力模型的数据，可采用行为事件访谈法（BEI）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等方法。
本模式是以BEI为主、问卷调查和全方位评价为辅方法获取胜任力模型数据。
BEI是开发胜任力模型的核心方法和工具，通过受访者描述的行为事例，一方面提取岗位的胜任力因子，另一方面为编制胜任力的行为描述提供信息；通过问卷调查一方面广泛收集员工的意见， 弥补在BEI中遗漏的信息，另一方面验证行为事件的主题分析及编码结果，看从样本行为事件访谈提取的胜任力因子是否能够得到其它员工的认同；全方位评价主要通过对该类岗位的中高层领导和部门负责人进行访谈，让他们代表组织层面对该类岗位任职人员的提出要求和标准。
通过以上三种方法的结合运用，不仅从员工层面提炼出胜任岗位所需要的胜任力标准，而且从组织层面提出胜任岗位所需要的胜任力标准，以达到双方都认同的胜任力标准，从而构建更为准确、科学的各类岗位胜任力模型。
（6）资料整理、统计分析。
（7）编制胜任力模型。
胜任务模型建立的几个体现 ：
一是体现企业文化，是全员通用的胜任力模型，就是所谓的核心胜任力模型，这是基于一个公司的战略、文化以及产业特性对人的需求，是一个组织的员工所必须达到的最基本的素质。
比如微软要求员工要有创新性，但西南航空则要求员工情绪要稳定，不需要有太多创新思维；三星追求用天才，而麦当劳则坚决不用天才。
二是体现岗位价值，有一个持续提升的概念在其中。
是从事某个专业领域工作所必须具备的素质和能力，这种素质我们称之为专业胜任力。
这种胜任力模型是基于职业发展通道、职类职种构建的，它是从事某一类别的职位所应该具备的素质。
比如说从事人力资源管理工作、营销工作、财务工作等等。
专业胜任力模型是根据业务模式及流程的分析对人的素质要求演绎出来的。
三是体现立团队的诉求。
主要基于团队任务的分析，基于人与人的互补性组合，研究具备不同素质的人怎样搭配才能产生互补性聚合效应。
以上的三个体现 ，是我个人在工作中的一些想法，地产行业，应该说是一个相对风险大，员工压力高，对素质的要求也相对综合，全面的大家也可以根据各个公司不同的情况来设置。
地产行业中，先梳理出管理和专业两个基本通道，再按照职位划分的原则，将专业通道进行细分，衍生出技术、营销、服务与支持、采购、工程、财务、成本、人力资源等子通道。
这些专业通道的纵向再划分出五个职业能力等级阶梯，如，技术通道就由实习工程师、助理工程师、工程师、 主任工程师、技术专家五大台阶构成，而管理通道是从三级开始，分为监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级）。
对于每一级标准，匹配程度可以分为四种基本情况，即职业等（完全胜任）、普通等（胜任）、基础等（基本胜任）、预备等（尚未胜任），员工的胜任情况又和其静态薪酬范围相对应。
对于三级（基层）管理者而言，最重要的行为单元就是任务管理，而任务管理又是由制定合理的目标和计划、组织实施工作计划、指导和控制工作计划的实施以及工作绩效的改进四个行为要项组成。
每个行为要项中，均含有若干个衡量评价行为要项的关键行为标准，而资历、经验等因素仅仅作为参考项。
此外，行为标准易于通过日常的工作过程和工作合评价标准“客观性”和“可衡量”的基本要求。
三个级别管理者工作内容的不同，体现在相应行为单元的差异上面。
A、三级管理者，在我们公司也就是部门经理，项目经理等人员。
主要承担的是基层管理工作，因此，有效完成工作任务（任务管理），负责团队的建设和管理（团队建设），按照流程规范的要求开展工作（流程执行），合理有效地利用各种资源（资源有效利用），就是其关键的行为单元；
B、而成为四级管理者之后，也就是公司的副总，随着管理幅度的增加，主要的管理职责也就由对任务的管理转变为对目标的管理，同时，对部门组织文化的建设和周边部门的协调，也成为其重要的工作职责；
C、作为公司级领导的五级管理者，公司副总或集团副总裁，目标管理又进一步提升为战略方针管理，也就是对重大方向的决策把握。
此外，公司层面的组织与文化建设，以及干部队伍的选拔与培养就显得尤为重要。
我给五级管理者的定位：
定战略，搭班子，带队伍。
（8）验证胜任力模型。
对建立起来的胜任力模型的效度需要进行检验，本模式采用的方法是预测效度。
按照建立的胜任力模型的标准来甄选或者训练人员，然后跟踪这些员工在未来是否会表现得更好来确定胜任力模型是否有效。
5、胜任力建模的辅助工具和方法
所谓辅助工具和方法，是指在建模过程中不占主导地位，但是它们对任何一种主导的建模方法都可以起到辅助作用，在适当的时机里使用它们，可以提高胜任力模型构建的效率和效果。
辅助的工具和方法包括：
标杆模型、胜任力辞典、问卷调查法、专题小组讨论法等。
胜任力模型构建的各种方法有其不同的适用性和有效性，应根据企业的技术力量、资源投入、对模型精准度的要求等实际情况选取不同的方法和工具。
1、标杆模型：
收集战略类型、价值创造模式、发展阶段相同或相似的同行的胜任力模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，分析标杆模型，从中挑选适合本公司的胜任力，作为演绎法或者归纳法所得到的模型的补充或者验证。
1、标杆模型：
收集战略类型、价值创造模式、发展阶段相同或相似的同行的胜任力模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，分析标杆模型，从中挑选适合本公司的胜任力，作为演绎法或者归纳法所得到的模型的补充或者验证。
4、小组讨论法：
一定程度上提高模型的适用性和有效性。
参与专题小组讨论的人员包括企业的领导者、咨询机构的顾问、负责日后模型推广与应用的相关HR人员、目标岗位的部分负责人等。
在建模过程中进行多次的专题小组讨论，其本身也具有模型推广与普及的作用，因为各层面的人员从理念上会逐步统一。
6.胜任力模型在企业人力资源管理中的应用
1、招聘和选拔工作。
基于胜任力的员工招聘和选拔，依据的是该工作岗位的优异绩效以及能取得此优异绩效的人所具备的胜任特征和行为。
根据岗位胜任力模型，对员工的价值观，以及在过去所表现出来的能力高低进行判断，并与岗位胜任力标准对照，预测应聘者在该应聘岗位的未来表现，做出相应的选用决策。
基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本。
2、绩效考核。
岗位胜任模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。
让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。
对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及岗位胜任模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。
3、培训管理。
培训的目的与要求是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。
基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，分析真正导致绩效差距的能力缺陷，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，提高培训的针对性和契合性，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。
4、薪酬管理。
根据员工所表现出来的能力水平，来确定员工的薪酬水平，提供职位的轮换和晋升，极大地鼓励员工去提高自身的能力水平。
5、员工职业生涯规划。
胜任力模型通过职类职种的建立为员工提供了多种发展通道选择，并且提供了员工胜任力的分析标准，为合理规划员工职业生涯奠定了基础，帮助员工了解个人需求与行为特征，设计个人特征的职业规划，制定出切实可行的发展目标和发展路径。
7.工作难点
1、横向的跨部门的比较，如何确保内部公平，需要更系统划的解决方案。
辽宁-小松-管理（812950385） 10:
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2、岗位胜任力模型的建立是一个系统工程，它要跟人力资源管理体系的其他模块相配套。
辽宁-小松-管理（812950385） 10:
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3、它要贴近企业的现实需求，形成一个动态的PDCA循环，才能充分发挥出来价值。
嘉宾互动
河北-小鱼-成本
建议增加应用的心得体会,会更生动形象,更有说服力和吸引力
辽宁-小松-管理
我们在实行的初期，也遇到许多问题，比如：
有的员工不理解，会有抵触， 甚至有员工离职，之所以以走下去，与老总的支持是分不开的
河北-小鱼-成本
把遇到的问题,推行的难度,拿出讲讲也是一个很好的题目
辽宁-小松-管理
当初，我们是在工程部门与营销部门最先实行的
豫-好地-审计
是 应用时难题
河北-小鱼-成本
先有试点,再推广,思路是正确的
辽宁-小松-管理
主要是在工资的方面
豫-好地-审计
尤其是5、员工职业生涯规划
烟台-PP-运营
比较难的，我们之前也想弄这个员工职业生涯规划，但是公司的发展速度没那么快，规划不起来。
豫-好地-审计
在扩张期的企业，职位晋升 专业晋升空间大，一旦进入稳定期 ，一个萝卜一个坑，较难实施。
烟台-PP-运营
只能通过宽幅薪酬来涨工资
辽宁-小松-管理
营销部门相对容易些，工程部门难
河北-小鱼-成本
这个有点虚,因为员工的职业规划跟企业有联系,但不是太紧密.特别在国内,在日本可能比较实用
豫-好地-审计
对啊 ，一旦员工层面丧失基础，就成形式了
烟台-PP-运营
跟企业的扩张的速度有很大关系，没有那么多项目，或者异地项目，没办法创造很多的岗位，很多制度也就形同楼阁
辽宁-小松-管理
如：
水暖工程师，这一个职位，我们根据现状，细分出2个岗位，一个是对外的，配套工程师，一个是对内的，在项目部，负责配套的，与技术的，是不同的
河北-小鱼-成本
那是分工不同,员工价值怎么体现?
河北-小鱼-成本
对内的优秀还是对外的优秀?
跟员工的职业生涯规划有何联系?
上海-怀宽-运营
通过 模型，分析班子的员工胜任能力，从而合理搭配、招聘、培养 最佳组合的班子，我觉得还是比较合适的，不可能 个个都是精英
辽宁-小松-管理
是的，所以，要有团队的 需求
河北-小鱼-成本
二八效应吗,每个企业都一样
豫-好地-审计
我讲个企业现状啊
上海-怀宽-运营
一山不容二虎
辽宁-小松-管理
一个团队，不可能都是精英
豫-好地-审计
国内企业大部分都是有帮派的，大家有体会没有
辽宁-小松-管理
一个团队中，主动的与 被动的比例1：
3
南宁-LISA-HR
赞同
豫-好地-审计
项目拓展，一般都是一朝天子一朝臣 ，项目总到哪里都带着自己的人，总部人力其实作用不是很大。
所以个人感觉通过 模型，分析班子的员工胜任能力，从而合理搭配、招聘、培养 最佳组合的班子，思路很好，执行也是有难度
辽宁-小松-管理
金科股份计划管理有附件，如有需要，请大家联系
上海-怀宽-运营
部门或团队，一个领导必须具备部门领导的能力，再有一个能培养的，其他的就应该是专业的分工人员，如果你再找一个想做领导的，团队肯定出问题，现在 人力招聘，特别是老板、总经理招聘时，就不考虑，经常出现这种问题
辽宁-小松-管理
所以，人力的主管，要给老 板提出 合理的建
注明：
专业群内部共享，不得转载
非常感谢“辽宁-小松”为我们带来如此生动详细的一课，再次感谢群友们的付出！
2012/9/13
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