基于制造业供应链网的战略成本管理分析.docx

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基于制造业供应链网的战略成本管理分析

基于制造业供应链网的战略成本管理分析

　　摘要：

根据制造特性等7项指标，可以将制造业供应链网分为集中型、分散型和适应型三种类型，针对它们各自不同的特点，本文利用战略定位、价值链和成本动因三种分析工具，分析了在各种不同类型的制造业供应链网中战略成本管理的侧重点。

　　关键词：

供应链网战略成本管理竞争优势

　　供应链网是由自治或半自治的实体所构成的，它们共同合作，负责管理一个或多个相关产品的采购、生产和分配活动，由于其中的节点企业常常为多家，并且处于一个多级动态变化的环境之中，它并非一条水平结构的单一线性链条，而是呈现出一个由原材料供应商到制造商、分销商、零售商乃至最终用户构成的网络结构，根据FuRL．，ShawJ．（1998）提出的七项结构特性指标，即制造特性、业务目标、生产的差异、产品模式、装配阶段、产品生命周期及库存需求，可以将工业制造企业的供应链网分为集中型、分散型和适应型。

其特点如表1所示：

　　在这三种不同类型的供应链网中，各个节点企业之间关系虽然有所不同，但它们都通过企业间的合力创造价值、充分利用网络资源，发挥协同效应，使企业获得更大的竞争优势，实现生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，求得整体的最大化利益。

根据三种供应链网的特点，利用战略成本管理（SCM）的3种分析工具——战略定位、价值链分析和成本动因分析，可以对具备不同供应链网结构特性的工业制造业逐一进行分析。

其中，首先应进行战略定位，明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略，然后再进行价值链分析，将战略转变为对价值活动的管理；最后对成本动因进行分析，由于战术层面的作业成本动因普遍存在于企业日常生产经营过程的有关作业之中，本文主要考虑的是侧重于战略层面的战略成本动因。

　　一、集中型供应链网

　　在集中型供应链网中，企业将制造过程和装配过程集中于某地完成，将零部件装配成最终的产品，航空、汽车、船舶制造等机械制造工业的供应链网属于这种类型。

集中型供应链网一般以资金密集型、技术密集型居多；要求供应商与制造商距离较近；采用单件小批生产方式。

（一）战略定位分析集中型供应链网中的企业可以采用慎重、无变化等稳定型的总体战略，再在其中寻找发展的机会。

因为这一供应链网中的企业对环境变化预测比较准确，可以集中资源于原有的经营范围和产品，并通过改进各部门和员工的表现来保持和增加其竞争优势，由于其一般投入的资金量比较大，生产周期又较长，所以应着重考虑各节点企业资金流的分布状态和数量变化，产品质量成本的保证，作业单元的合理配合程度等等。

而在一般竞争战略上，可以考虑目标集聚战略，因为集中型供应链网中的顾客一般是特定的，这样就需要对这一特定群体展开强有力的攻势，形成和维护企业的竞争优势地位，达成企业的战略目标。

在实施这一战略时，应充分考虑目标群的行业特点、生产规模甚至所处国的政治倾向等因素。

（二）价值链分析在集中型供应链网中，针对其规模一般较大，各节点企业距离较近的特点，企业应着重考虑基础设施、产品研究与开发、建立合作等作业。

分析各节点企业在整个价值链网中的位置，在哪一部分耗费较大。

由于这一供应链网的产品一般耗费资金较多，体积较大，价值较高，成本考核的重点应是资金成本和仓储成本，这样就需要制定合理的融资方案、采购策略和库存策略，考虑如何形成供应商、销售商与制造商价值链的合理对接，如何通过作业降低成本，进行价值链再造，改善各节点企业作业之问的联系等。

　　（三）战略成本动因分析根据集中型供应链网的特点，企业的结构性成本动因分析应着重考虑企业的规模、技术和厂址选择这几个动因。

如企业的规模在多大时对提高作业效率最有效，怎样才能获得递增的规模收益，怎样借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程和管理方式等方面进行功能再造，厂址的选择应考虑制造商、供应商和购买商之间布局的合理性、效率性等。

而执行性成本动因则着重考虑全面质量管理、生产能力利用率等动因。

例如，如何利用较经济的时间来达到产品质量最优、如何协调质量与成本之间的关系、生产能力是否采用了较科学的运行方式，在固定成本与变动成本之间的协调分配是否合理等等。

　　二、分散型供应链网

　　分散型供应链网中的企业在工厂进行产品的复杂装配过程，而在分销地完成简单装配过程，电子工业、计算机工业和器械工业的供应链网属于这种类型。

分散型供应链网一般以技术密集型、劳动力密集型居多；销售商分布在不同地点；采用大量大批的生产、订货方式。

（一）战略定位分析分散型供应链网中的企业可以采取并购、横向一体化的发展型总体战略，因为在这一类型的供应链网中，行业之间，不同上、下游企业的竞争较为激烈，这样就促使各节点企业考虑如何在挖掘与运用本企业内部资源的前提下，充分整合利用供应链网中相对独立的外部资源，加强信息交流与技术交流。

在一般竞争战略上，可以着重考虑成本领先战略，在保证质量的前提下，采用各种有效手段降低研究开发、采购、生产、销售等各方面的成本费用，对成本进行控制和分析。

在这一方面，可以通过作业成本法，分析成本动因，消除非增值作业，选择不同的供应、生产和销售策略，改善企业价值链作业之间的内部联系和企业价值链作业与供应商及销售渠道价值链作业之间的纵向联系。

（二）价值链分析针对分散型供应链网装配分两步进行、销售商较分散的特点，企业应着重考虑流程研究与开发、产品的仓储、定单处理，建立和维护分销和特约经销网络等作业。

应该重点分析供应链网中各节点企业的链条的合理长度、地理位置分布与客户群的匹配程度等。

由于各销售商比较分散，又需要对产品再进行简单的装配，在这一供应链网中，应着重考核物流成本和服务成本，如何确定科学合理的物流方式，如何选择销售商的分布区域，如何使供应商、销售商加强对产品的认识，以及整合各节点企业反馈的信息等等都是值得考虑的因素。

　　（三）战略成本动因分析结构性成本动因侧重分析企业的业务范围、多样性等动因。

由于分散型供应链网第一步复杂装配生产出来的组件是通用产品，在第二步的简单装配中，就可以根据客户需要和市场变化情况，及时反馈信息，调整产品组件，提高顾客满意度。

而执行性成本动因则侧重分析生产能力利用率、联系等动因，这些都是获得成本竞争优势的重要途径。

比如怎样整合不同的作业单元，改善作业所消耗的时间和资源，用何种方式加强供应链网中各节点企业的协调合作，如何减小需求信息从最终用户开始沿着供应链向零售商、分销商、制造商乃至原材料供应商的传递过程中出现的逐级放大现象（牛鞭效应）等等。

　　三、适应型供应链网

　　适应型供应链网中的企业拥有最终产品的装配线和分销机构，根据产品需求的变化趋势来安排生产，适应不断变化的市场，鞋帽业、服装业等的供应链网就属于这种类型。

这种供应链一般以劳动密集型居多，销售商比较分散且根据外部环境变化灵活安排生产方式。

（一）战略定位分析由于在适应型供应链网中大多是中小型企业，竞争力量分散，缺乏有巨大市场份额或为广泛购买者所认知的市场领导者，企业可以采用内部创业、纵向一体化等发展型的总体战略，通过开发新产品进入新的行业，或者将供应链网中的上、下游企业联合在一起，向行业价值链的不同方向扩张，研究开发新产品，加快市场增长速度。

而在一般竞争战略上，通过产品差异化战略，从质量、产品设计、服务、销售网络、品牌等各方面体现企业的特色，在技术开发、产品开发和市场营销中进行有力的协调，利用良好的销售渠道、领先的研发技术和生产工艺技术培养顾客的品牌忠诚度，构筑较高的进入障碍，提高企业价值链中现有企业的竞争力。

（二）价值链分析针对适应型供应链网市场需求变化快、产品多样性的特点，企业应着重考虑产品研究与开发、营销等作业，提高企业的灵活性，由于要求供应链网中的企业对市场变化作出迅速反应，采取适应动态环境的有效措施，对信息成本等应着重考核。

比如如何建立快速有效的前馈、后馈信息渠道，如何正确预测市场需求的变化，如何针对目标客户群开发产品等等，均是应该考虑的因素。

另外由于这一类型的供应链网中的劳动密集型企业较多，对人工成本的考核也不可忽视。

　　（三）战略成本动因分析结构性成本动因侧重分析企业的经验、多样性等动因。

这些分析结果会对企业产品的成本高低及其结构产生决定性的影响，应该合理安排企业的基础经济结构，通过内部积累和学习曲线来降低成本，以顾客为出发点，满足他们的多元化需求。

执行性成本动因则侧重分析劳动力参与、产品功能、外观等动因。

因为适应性供应链网多是劳动密集型企业，如果提高职工的责任感，主动关心成本管理，挖掘降低成本的潜力，就会提高企业的竞争优势。

　　制造业供应链网的战略成本管理比较分析如表2所示：

　　在这三种供应链网中，一般而言，集中型供应链网的各节点企业相对较固定，数量不多；分散型供应链网则相对松散、数量较大；而适应型供应链网中的各节点企业关系更灵活，变化呈现出多级动态的特征。

企业可以根据自身的规模、生命周期发展阶段、市场等情况及时作出调整，利用JIT、计算机集成制造系统、计划评审法等技术，更好地强化供应链网，将各个参与供应链网的企业有效地组织起来，提高核心竞争力。