创新的思想少想变得更聪明The Innovative Mind Becoming Smarter by Thinking Less.docx
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创新的思想少想变得更聪明TheInnovativeMindBecomingSmarterbyThinkingLess
创新的思想：
少想变得更聪明
（TheInnovativeMind:
BecomingSmarterbyThinkingLess）
GuyClaxton
Woolworth，这个金字塔和互联网有一样东西是共同的：
他们开始于一无所有仅有一个想法而已。
如福布斯杂志的创始人BC福布斯简洁地表达为：
思维是基本材料，由它造出物理结构和现实组织。
成功的公司是好主意的化身。
每一间公司最宝贵的商品不是已经掌握知识本身，也不是管理知识的技能而是其成员在从事工作和面对挑战时的常规的和自发表现的思想质量。
成功的公司需要创新和执行。
没有有效的执行的创新易于造成有好点子但却无结果，易于留下创新疲劳的痕迹，甚至是玩世不恭。
“不用担心；这仅是MD最后的脑电波，一吹而过。
”另一方面，没有执行的创新会产生官僚与老一套的“数量管理”，困扰于负责任的需要，而始终忘却增长改革的压力。
（West1999）
在稳定时期，错误的执行的风险可能大于失败的创新的风险。
如果一个产品有持续需求的市场且没有潜在的竞争者，聪明的做法是确保做好你善长的事情。
试着保持没破坏的东西将引起不必要的风险和浪费保贵的时间。
但是生活在如此一个世界的公司越来越少。
失控的变化速度、复杂性的增加、长期计划的失败和代之以短期应对的需求等均有文佐证。
学习型组织变得陈腐，仅仅因为其准确反映了大多数管理层目前管理的需求。
在这种条件下，管理者们把创新思维留给主要执行人而仍保持预定的执行轨迹的行为是介于目光短浅和自取灭亡之间。
当变化加快，当公司组织扁平化和再造，从战略和战术层面思考和怀疑现行做法必须成为管理者们的第二特征。
在某些时候，探究思想很快变为时尚和管理艺术，迄今为止在执行与创新之间包含了较多微妙和动态的平衡。
因而有必要了解：
●创新与执行思维间的差异
●他们如何互动
●什么是能鼓励发现和发展创新思维的内在的和心理的条件
●什么是能鼓励发现和发展创新思维的外在的物质和文化条件
●如何在这两者之间取得动态平衡
这一章探讨的问题是借助最近的研究，即关于创新与直觉特征的认识科学，以及慢和软的思维方式的价值（Claxton1997/1999）。
执行思维方式
很多假设通常是根据思维和学习的特点而产生的，这些与产生于心理学和神经学实验室思维观点不同。
这些假设或者说如我称之其为“头脑思维”，它们被嵌入与其自身心理过程相关联的个体方式和公司文化的结构、状态和语言中。
甚至当一家公司在中层和高层管理者中大吹价值创造性时，其良好意愿也会被旧习惯和通行的思维而失效。
并非这些思维是完全错误的，宁愿其过度强调思想的一个方面，而使其他思想黯然失色。
特别是，他们突出导向良好执行的精神状态和过程，但忽略甚至是抑制与创新相关的。
因此，解放创新意识的第一步是揭示思维方式的真面目，确认他们如何抑制创造性，如何与目前的研究冲突。
我将集中于这些缄默信念中的四种来讨论，它们在商业世界中，我以为特别流行和有害的。
第一种思维可被浓缩为一句口号：
‘果断意谓着从来不说你被难住。
’这个思维近乎等同于持续地没有困惑、犹豫和不确定的果断。
一个果断的人是能够很快地理解困境的本质，从而产生快速的反应，或者至少能够准确知道什么是他或她需要了解的，以便决定什么该做――这种能力是值得钦佩的。
在公共环境和个人智力中，不确定和困惑被视做令人讨厌。
他们的存在，甚至是他们的急迫，会产生一定程度的个人（或集体）不舒服感甚至是羞耻，使人们倾向于较快地和不加评判地接受貌似有理的结论，其随后就会表现为肤浅和瑕疵。
第二种思维可简单表述为：
“时间总是短暂”。
基于这个判断，人们工作有如在战争中，因此设想从生产到决策不得不尽可能的快。
速度成为唯一的好的标准，不考虑实际状况的紧急程度。
思考总是产生在压力和紧急的环境中，推定压力不会实质性地改变思考的质量。
甚至相信压力释放还会起到一个正面的效果，压力可以‘动员’人们和强迫人们去注意和集中精力。
可以想象，没有了急迫的感觉，人们更愿意漂向‘非工作状态’去浪费时间。
基于这一信念，选用快速处理――无论其是否具备快速的素质或最近刚被Intel公司提升――任何事情悠闲一些，“慢”更像是愚笨的委婉表达（例如它有贯穿教育系统）。
‘领会上的慢’如同不确定或迷糊，是个人和公共蒙羞的原因，而这原因提出紧急解决办法的发现和打开与果断神话一样的陷阱。
第三种思维是“信息是最重要的资源”。
如果你不知道该做什么，就去获得更多的数据。
系统的、综合的，即时更新的数据库是忙碌的管理层最宝贵的资产，他们的电子数据表、手提电脑和上网卡是他们最为信赖的朋友。
基于这一假设，频繁的简报和更新资料是必要的。
被剥夺了进入电子邮箱、声讯信箱和网络的你将处于危险境地。
―――对制定好的决策的最大危险之一是不能“跟上这个游戏”。
信息可被理解为已清楚表达的事实的组合，最理想的是，明确的真相。
如果信息不能被程序化，其有可能不是有用的信息。
第四种思维告诉管理层：
“经常性（准备）地展示你正在工作”。
没有建议或结论能被认真确定，除非其伴随着一系列的理由，如显示你如何到达那里和为什么是个好主意。
缺乏分析来源的思想不是很有价值。
基于这一假设，直觉、比喻性的、模糊的或不成熟的想法不能吸引公众的注意，且可能被私下视做粗糙的、孩子气的，要尽快抹去或解释。
最好的思维方式是明确而清晰的：
清晰的、经过分析的、逻辑化的和有意识的。
其他的最多是认识理想的粗率的近似。
这些思维的共同影响是促进某些精神状态和思维过程成为最好或最有力的，不管处置的困境的明确性质。
快速反应、头脑清晰、见多识广、理性至上和果敢坚定是有价值的。
行动迟缓、模糊不清、无知愚昧、隐喻或犹豫不决则没有价值。
基于此，思维本身显得像一台老型号、反应缓慢和经常出错的计算机，容易造成无知、困惑和没有逻辑，但是（值得感谢）却能与其他人类的思想以及较快和较可靠机器形成网络弥补一些不足。
我称之为“兔脑”论，因为其可让人们联想到野兔的速度。
这个概念不仅类似于野兔的东西，但建议有一个对快而表达有力的想法的成见的反面。
这种思维方式可能不是使人神经衰弱，更一般地是，我们可能会考虑是否有这样的状况，其中倾向于遇到可被避免或在不同思维模式基础上改进的兔脑计划：
我将其称之为龟心论。
在转向更加系统地审视兔脑的缺点和思考龟心的全部优点之前，我们可能注意到兔脑的观点已经占据了公司文化的主导地位。
例如，管理层的选拔皆因他们的兔脑能力和倾向，并训练其发扬光大，与此同时拥有龟心的对手被铲除。
事实上，美国乃至全球的管理学院的申请人均被要求测试GMAT（研究生管理委员会测试）。
不常看到问题的对与错、喜欢犹豫和沉思的，以及慢性子的人不会被接受读MBA。
龟心思维的特征的几乎没有机会去自我展现。
GMAT假定所有好的管理思维是兔脑型的。
关于思维方式的疑虑
当这些关于我们如何思维的假设以僵硬形态呈现的时候，这些假设不代表‘事实，全部的事实，而仅仅是关于人类思维和思维方式的事实。
’例如，我们知道果断可能是肤浅的、不成熟的，掩饰着失败来花些时间对问题进行深度思考。
诗人约翰济慈描述了这样一个熟人，‘他不能感觉到他有身份除非他能对每一件事做出决策’，‘且他在他有生之年从来不曾得到真实，因为他总是尝试想得到。
’一句著名的格言：
“杰克只工作不玩，聪明的孩子也会变傻－因此，杰克是缺乏创造性的、学习成绩不良的男孩。
请记住这句IBM的准则：
不要混淆活动与成就。
我们知道目前流行的节约时间的观念并常有效。
谚语说，例如：
“越忙越慢”、“跳跃之前先看四周”。
约翰克里斯在其众多造诣中建立了极其成功的管理培训公司VideoArts，曾在99年培训年会上发表主旨演讲：
让我告诉你们26年间我在VideoArts的学习过程中最重要的课程是：
当需要做出一项决策时，第一需要回答的问题是：
这个决定需要什么时候做？
你将在什么时候实施。
不要等到新的信息、未预期的发展和更好的想法出现后。
因此尽管决策速度很快，给人的印象深刻，实事上其不过是炫耀的行为，还存在一点懦弱。
看上去你更愿形成果断的印象而不是等待机缘以博取正确的决定。
勿庸置疑很多困境并非源于信息的缺乏。
如果罪犯恐吓一个城市，并不是因为人们手头没有足够的事实。
如果一个企业倒闭是因为其竞争对手有新奇的、原创的思想，更可能是企业本身的自我满足和惰性而不是缺乏信息（Postman1992）。
我们知道语言表达的流利和修辞学技巧不等同于天才创造。
在商界对有很多对管理学院所鼓吹的不正确的思维倾向非常担心的人们。
罗伯特伯恩斯坦，曾经是出版业巨头RandomHouse的主席坦承：
关于商学院有一点是让他感到惶恐，他们训练学生发出怪声。
但有必要去发现在他们的语言背后是否有一些判断。
罗伊罗恩，《TheIntuitiveManager》的作者，谈到一种类似的企业类型，他称之为“显性的无能力者”（罗恩1986）。
在我们日常生活中，很多问题并没有被认真、合理地讨论或经正反两方面论证后而解决。
想法和结论经常仅是灵光一现，有时在干其它完全不同的事时出现。
我们知道“把问题留给第二天”的确切涵义，也清楚任由思绪飘移的意思，及任其自然的可能性（在小熊维尼中，兔子问小熊他如何想起一个新的小曲，维尼说：
“我不知道，只是顺其自然”。
兔子说：
“哈，从来不会有谁会顺其自然，但总是特意为之”）。
当我们下了班后，我们会更喜欢维尼，但当我们进入会议室或准备一份报告时，我们感觉被强迫进入了兔脑思维模式，而变得像兔子，有目的性的寻找结论和忙于制造论据。
兔脑是如何抑制创新
这些非正式的证据很难形成有力的案例来对抗兔脑理论的霸权，以支持对慢的和软的思维方式的优点的重新评价。
但是，一个从实验室认识能力研究成长的证据可帮助厘清什么真正是聪明的兔脑思维的反面，以及什么时候需要补充更反射的或更直观的思想框架。
这项研究证明了当兔子被允许欺负乌龟使其保持缄默时，创新在多少程度上被压制。
隧道想象
依照问题的性质，压力之下的思维比宽松环境下的思考更加集中这一事实存在正反两反面的效果。
高度集中代表着一整套关于相关或不相关的前意识决策。
我们可以让我们的思维通过排除各种可能的、靶向性不强的因素而更加集中。
我们对问题属性和有那些有关的先例做直觉判断，然后基于这些假设使我们的思想更加精简。
我们用这些预感来收窄注意力的集中范围，即我们需要考虑的因素的范围。
如果假设有效，则我们所处的位置产生了我们所选择的各种各样熟悉的情景之一，游戏结清，我们问题的解决变得更加有效率。
但是这样的类比貌似可信，事实上却是误导，注意力的集中范围变得过于狭窄，甚或指向一个错误的方向，引导我们错误地解释问题，以及使我们看不到与其他观点和被我们不成熟放弃的信息资源的相关性。
我们试图在错误观点内解决问题化的力气越大，就会被更深地锁进我们认为可能的观点。
兔脑卡进了一个凹槽内（前后不一致的隐语），它越努力尝试，车轮转的越多，越深陷入其自身造成的车辙中。
这种隧道想法即是感知上的，亦是概念的。
感知上，我们均熟悉这样的经验：
‘看到而不能领会’，这一现象已被实验室复制。
如果你要求人们去看一个屏幕，光线反射的虚点会发生在中间或边缘部分，你为正确的发现增加越多的酬谢，他们就会集中更多的精力在中心部分（Bahrick等，1952）。
但是压力――无论是否来自于酬劳、处罚或综合压力――也会让我们解决问题的感觉更加受限和僵化。
亚伯拉罕和爱迪斯·陆钦斯在二十世纪五十年代的研究中，人们被要求使用三个容积不一的量杯来做智力游戏（见Rodeach1950）。
例如，假设量杯的容量分别为17、37和6品脱，并要求最后量出8品脱。
少量试错法后，大部分人指出可通过注满37品脱的量杯，然后将该量杯中的水倒入17品脱的量杯一次和6品脱的量杯两次――这样37品脱量杯中剩下8品脱的水。
试验者又被提供三个或四个更加困难的问题，尽管量杯的实际规格不同，但过程是一样的――从最大的量杯中减去中间容量的量杯一次和小容量的量杯两次――即可成功。
然后，在更加困难的实验中，实验者被提供23、49和3品脱的量杯，并要求量出20品脱。
很多人坚持不费心思地用同样的方法，甚至有了更加简单的解决办法：
将23品脱量杯中的水倒入3品脱的量杯。
这种目光短浅的解决办法显著地盛行，人们承受更大的压力。
随着赌注的增加，关注集中范围变狭窄和解决问题变得老套且缺乏创新。
现实生活中解决问题和决策难以见到与此相关联的结果。
反之也是正确的：
如果你要求人们能够跳出盒子思考――去质询传统的假设和产生创新思想――然后还得给他们时间去放松和漫谈。
而且你还必须创建一种看上去适于做这事的文化。
美国铁路奇才哈里曼曾经说过，他喜欢微服私访而且发现一位主管将脚放在办公桌上。
哈里曼假设这个人正在花时间思考问题。
B.C.福布斯对此评价说：
被看到坐在办公桌后表现懒惰，十有九个主管真的会犹豫，会感到羞愧吗？
难道表现得整天忙碌会变成时尚？
（Krass1977）。
这项研究表明那些善长进入温和幻想状态的人们更加富有创新性，在幻想中，这些人可允许他们的思想用图像和想法来表现和飘移（Lynn和Rhue1986）。
甚至当他们非常不确定时，也能允许自已去猜想、产生和表达可能的结论；得到创新方案也早于那些不愿意去思考除非他们对其所想有足够自信心时（Baker-Semnettt和Ceci1996）。
当一个创新问题解决的测试放置于让人们感到放松和愉快的练习之前时――例如一段滑稽秀――他们的表现会有所改进（Isen等1987）。
当分析智力和创新的测试在严肃和或幽默环境中进行时，创造力在幽默环境中表现较好，而分析问题的能力没有明显差异。
（Boersma和O’Bryan1968）。
隧道想象可被任何增加压力和强度的事情引起。
提供大的刺激措施就可解决，正如对错误施加惩罚。
把人们放在时间的压力之下会减少创新。
让他们工作在不利的物理条件下，如炎热且闷热的房间亦有同样的效果。
也许最普遍地是，具有关键性和竞争性的文化是创新力量的有力抑制器，其中有真实的社会成本隐含与不寻常或不成熟的思想发布中。
。
乔治·普林斯，创新拓展项目的合作创始人称之为“共同研讨”，并总结为：
‘任何行为导致思想提供者有防御的感觉易于不仅减少他的思索还包括团队中的其他人的思索。
输赢中或竞争态势中的牺牲者往往是一种猜测，因而思想产生和问题解决。
当某人猜测自己变得易受伤害时，就容易使他被看成为一个失败者’（Prince1975）。
并不是说压力和批评总不不适当的：
远远不是如此。
在管理计划和决策制定阶段，思想正在被测试；阐述和执行，兔脑是至关重要。
龟心则伴随着各种思想而来。
如果其被接受――无论如何，并非全部是好主意。
无论如何，麦子是根据其谷壳来分类的，暗示是通过细节作用的。
例如，这种在大多数生产和成功的科学实验室中的精神气质是一种共生关系（Dunbar1996）。
在单独创造性期间―――以悠闲的或嬉戏的方式沉思他们的成果的意义的个体们，被点缀以精力充沛的、严肃的讨论，讨论中团队会把每个人的思想交给最锐利的考试。
但是，这些争论的关键特征是没有个人指导的或取得的判断。
每一个人都理解，当他们最新的理论受到严重抨击时，大家认同的关键评价的目的是产生最高质量的研究。
分析麻痹
和导致注意力范围变得狭窄和过度传统的原因一样，一个日常的兔脑思维的态度也会被过度分析。
一些问题，特别是那些具有技术或逻辑的特征，屈服于兔脑逻辑的、有条理的方法。
问题的空间可精确地用相对少量的著名的、定义清晰的和独立的变量标识其特征，然后艰难地分析思考可能有利于成为工作中最好的工具。
“兔脑”通常是这样的。
例如：
警察为某一罪案抓到四名嫌疑犯，艾伦、鲍伯、克里斯和戴维。
每个人都有一份陈述，但其中仅有一份是真实的。
艾伦说：
“不是我干的”，鲍伯说：
“艾伦在撒谎”，克里斯说：
“鲍伯在说谎”，戴维说：
“的鲍伯干的”，谁在讲真话，谁做的案？
”。
直觉和幻想在这里帮不了你，只有系统地调查其可能性。
但是，大多数现实中的管理问题并非如此。
他们会更加混乱、全盘的和不清楚的。
你不能只见树木不见森林，如果你坚持聚焦于细节的分析方案。
甚至一些程式化的迷题或许如此，例如：
一个放债人提议取消一个商人的贷款，如果商人和他的女儿赌博。
他们中三个人站在黑白鹅卵石铺的甬道上，放债者建议每种颜色拿一个放进小袋中，然后让女孩选择。
如果她挑了黑色的，她就要和这名放债人结婚。
如她挑了白色的，这笔贷款取消，女孩则自由。
但是，她看到这名放债人实际已放了两枚黑色的石子在袋中，她将如何做呢？
不需要逻辑思维你即可找到聪明的解决办法：
她从袋中拿出一枚石子，在能够看到颜色前，她将石子漏掉在甬道上。
“噢，天哪”她说“不用担心，我可以告诉你石子是什么颜色，因为它肯定与袋中石子的颜色相反”。
匹兹堡大学的JonathanSchooler的数项研究表明：
分析思维实际妨碍了解决他所指的‘精确而深入理解’问题。
当人们被要求随口说出时，他们精确而深入理解问题的表现受损，当然他们解决分析性问题的能力并未受到损伤。
更进一步，那些坚持理性思考的人比那整日思想空白的人更不可能提供创造性解决方案。
过早的接合
兔脑的思维是清晰的，用其去工作，所有相关的方面必须能够被谈到。
需要足够的词汇。
如果个人或团队中的没有这样的词汇，那么坚持用清晰语言和文字作为唯一思想方法的媒介则意味着忽略了那些不能用语言表达的信息，因而仅凭困境中的一个枯竭的模型来操作。
强迫人们去清晰思考和判断进行决策的理由可能相当于强迫他们去忽略更多非词汇型数据――因此引导他们去做一个坏的选择。
另外，这种可能性可在实验室中被证明。
弗吉尼亚大学的学生们在被要求选下学年的课程时，无论是直觉还是系统的思考，还是正反两方面的认真考量，你可以对任何人解释和判断你的选择。
不同分组的学生被要求选择一系列艺术印刷品去装饰墙面，再一次直觉地或系统地思考。
当所有这些都随着时间而推移时，那些最系统化和不含糊地思考的人们比那些凭直觉做选择的人们更少满意自己的选择（Wilson和Schoolder1991）。
当DonaldSchon（1983）有说服力地指出大多数情况下，面向日常基础的职业包容许多明显的、难以说清楚的方面，他们因此谨慎的坚持清晰的分析和表达，特别在解决问题的早期阶段、参数和概念相对模糊的时候。
其他研究也显示我们的较软的、较安静的思维通常比我们想像的要有效。
当人们学习管理复杂环境时，他们的直觉控制---他们的秘诀――发展得要快于他们描述工作的能力。
专门技术领先于一般说明。
但是，在清晰的早期阶段，人们通常会明显低估他们的表现水平。
在预感的基础上，他们做出了很好的决策和表现，也会相信他们仅仅不过是猜测（Berry和Dienes1993）。
他们的感觉是可靠的，但他们对感觉的自信是比较弱的。
有趣的是，当人们的学习不包含在直觉阶段时，他们的意识中的知识似乎不能指导他们的行动。
脑叶部分受到伤害的病人在这样复杂的环境中可与普通人一样完全解释他正在做什么。
他们没有失去在他们实践经验的基础上建立的准确的解释的能力。
但是，这一知识转过来没有真实的用途，因为他们的实际专门技术从未改进。
他们的学习并未伴随任何像普通人一样的直觉的动力。
我们的预感和感觉远离简单或非理性，是我们学习和了解的关键。
AnthonyDamssio指导这次大脑伤病人的研究，总结道：
直觉可理解为是将智力行动与意识理解粘在一起的胶水。
没有这种胶水，他们则无法接合，“显性无能力”的程度变得危险起来（Bechara等1997）。
聆听和乐意去相信的能力，直觉的不清晰的声音是大部分创造型人们的一个特征。
最近一项关于83位诺贝尔科学奖荣誉获得者的调查显示大约90%的人在这方面或那方面依赖于直觉（Marton等1994）。
一个说：
“那时我们感到几乎总有一只手在引导我们，因为我们从一步走到另一步，有时我们会知道那条路可以走。
我无法真正告诉你我们是如何知道的”另一位谈到了知晓哪个结果可靠的直觉感。
他说：
“我不总是对的，但我已经感觉到什么是一个重要的观察和什么是不重要的”。
三分之一的人提到‘精确而深入理解’魔术般的表现。
“很长时间你无意想什么东西，然后灵光一现，问题出现而你突然看到了答案。
”IgorSikorsky有名的飞机设计师和制造商，他回应了科学家说：
立刻，困难和复杂问题的解决办法来的非常清楚，因此有说服力的是不用怀疑其正确性。
通常可能从一打建议中选择一个，当其还不能说为什么时，便明确地表明它是最好的，（Sikorsky1997）.
孵化
兔脑趋向于不间断地寻找解决办法。
在缺乏集中智力的活动时或不在班的任务时是没有价值的。
这是另一种扼杀创造力的方法。
充分证据表明创新思维需要在开放思想幽默和有集中的目标之间移动，要以一系列不同的节奏和速度来做。
我们已经看到在思维训练中允许暂停和差距的价值。
短暂的停机时间可允许某一个状态的更加饱满的更加完整的精神图画出现，能够作出较少冲动和更有思想性的回应。
花几分钟时间远离证明反面的问题也可非常富有成效。
研究表明被卡住的问题经过几分钟的休息后比坚持不懈更容易被解决。
（Smith1995）。
在兔脑模型中，正如我们所看到的，问题的观点可能包含一些不需要或误解的假设，因而容易被卡住。
休息片刻后，再想一些别的事情，你似乎增加了这些假设将失去其强度和消失的可能性，因此当我们回到问题时，你会得到一个清醒的方案。
总体来说，在一个被堵住的会议或是成僵局时，提出“休息”是非常有帮助的。
甚至一个十分钟的休息能够允许思想放松和情绪冷静，以便产生更大的创新。
在稍长的时间尺度中，可以看到创新个体趋向于构建他们每天的轨迹，因而他们包含明显的娱乐和休息时间区间。
一项在美国的关于杰出创新人群的最近调查表明：
很多我们见过的个人安排他们的日程包括独自努力工作时间。
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没有独自的休息时间，他们绝没有他们最重要的思想。
少数几个应答者保持他们思想的空闲通过参加重复性的锻炼活动。
例如，有一个说“通常真正的好主意来自于我在进行园艺活动时，或当我用手一成不变做什么事情时”（Csikszentmihalyi和Sawyer1996）。
更长时间的是，有太多的报道不能忽略那些在渡假时解决复杂问题人们。
显示美国金融界广为人知的第一家消费银行公司的30页文件就是“从海滩发来的备忘录”。
脱敏
最后，通过关闭人们自己已有的知识或经验资源，太多的努力思考破坏了创新，致使他们对现行活动的感觉粗糙和更加墨守成规。
当人们正在认真地、不安地或没有耐心地寻找结论时，他们愿意看到他们希望或要看到的东西，不协调的细节、或是小但关键的胶水就被忽视了。
好的追踪者或富有洞察力的侦探掌握大量知识、技巧和经验―――大部分不是系统地形成于意识中―――但他们更通过共鸣而不是理性行动来运用这些丰富的记忆。
他们花费时间去吸收状态的细节，允许精妙的图像与他们通过不能被描述为智力或清晰方法积累的智慧温和地产生共鸣。
歇洛克福尔摩斯，你也许能记起，当面对一个特别困难的案子，不会去花费时间在他们的电脑上搜索国际刑警组织数据库，但会去检查犯罪现场，或拿着一个烟斗进他的房间休息，说“不要打扰我，华生，我想这是一个三斗烟的问题”。
在意识思维和非意识思维之间有一道不确定的临界值，分析的批判性的态度或为寻求结果的过高压力导致这个临界值升高，因此微妙的或模棱两可的信息变得不可靠。
这一状况甚至发生在纯直觉水平。
人们看着屏幕为了发现模糊的闪点，最好在没想努力去做的时候。
当你放松时，感觉更加敏感，允许模糊的地方自己弹出。
但是有趣的是，这效果减弱，如果人们感到采用这样一种可接受的态度不舒服。
当人们自己很难自发反应，或自己强烈主动去做某事时，弹出条件的优点被转移了（Snodgrass等1993）。
学会放松，让思想去做自己事情显然是有好处的。
创新暗示
综合起来，这项研究显示不懈的兔脑思维应用是组织创新的对立面。
创新的思维需要能够在不同模型间流动。
前述关于创新思想如何被支持和培养的评论中有很多指示。
我所总结的仅为他们中的一小部分。
首先，需要对人类思维本性进行一个广泛的
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