员工考核激励方案.docx
《员工考核激励方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工考核激励方案.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
员工考核激励方案
Aaa员工考核鼓励方案
为了深化公司人事制度改革，，加强员工考核管理工作提高员工工作积极性和员工竞争力，从而准确、客观的评价员工履行岗位职责和工作任务的情况。
一、考核的目的和用途
绩效考核〔以下简称考核〃〕是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以到达公司的经营目标，并提高员工工作积极性和竞争力。
2、考核的结果主要用于工作反应、薪酬管理、职务调整和工作改良。
二、考核的原那么
㈠三公〃原那么
公平：
考核标准公平合理，人人都能平等竞争。
公开：
考核实行公开监视，人人掌握考核方法。
公正：
考核做到公正客观，考核结果必须准确。
㈡四严〃原那么
严格考核标准：
即考核要素的标准必须明确、具体、客观、
合理
严格考核方法：
即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的
要求。
严格考试制度：
即考核的流程和考核的准那么要严格，使考
核工作有法可依、有章可循。
严肃考核态度：
即考核的思
想要端正，态度要认真，反对好人主义和不负责任的态度。
三、考核围
与公司签订正式劳动合同的在职员工。
四、考核的容
考核的容分为成绩考核、能力考核和态度考核三局部：
㈠成绩考核
所谓成绩考核是对每位员工在担当岗位工作、完成工作任务方面进展的考核。
其中岗位工作的围为该岗位职责说明书中描述的工作容。
对岗位工作的考核包括工作效率和工作质量两方面。
㈡能力考核能力考核，就是对具体职务所需要的根本能力以及经历性能力进展测评。
能力考核的构成要素是：
担当职务所需要的根本能力，即知识、技术和技能；工作中积累和表现出的经历性能力，如理解力、判断力、方案力、表现力、指导和监视力等。
㈢态度考核
态度考核是对工作态度和工作热情的评价，具体包括本职工作的职业道德、协作精神、工作积极性、责任感等。
不同性质的工作岗位考核的指标不同，具体容及评价标准见该岗位对应的？
绩效考核表？
。
〔四〕、考核方法及评分标准说明
1.绩效考核表分两类：
，财务人员，业务人员。
2.人员的考核分为自行评分、初核、复核三步，初核由该员工的直接上级〔可以是一个集团〕评定，复核由上级的上级评定。
最终考核分数为自评占10%，初核分占60%，复核分占30%。
3.季度考核时使用？
绩效考核表？
，根据所列考核工程及评分标准将分值填入对应栏中。
填写完分数后，各级评分人要填写自己的真实。
4.年度考核时除填写？
绩效考核表？
外，还要填写？
岗位自评表？
。
个人总结本人一年来的工作职责，言语要简洁明确。
同时负责人要在个人的？
岗位自评表？
上填写部门意见，即负责人定义的该员工的工作职责和工作完成情况。
5.
五、考核结果处理及使用
考核结果作为员工奖金分配、晋职晋级、上岗聘任、在职培
训和评选先进的主要依据之一〔简称五挂钩〃丨。
〔一〕考核结果与工资调整
1•工资微调
例：
员工A假定其上季度的工资额为1500元，那么下季度
的工资额为1500X0.9=1350元。
2.工资升/降级
工资等级每半年升降一次，每1分1级；升级至该等20
级为止。
3.工资晋等
与职位晋升保持一致。
六、考核时间
考核每季度进展一次，原那么上在3月、6月、9月、12月
下旬进展，具体时间由负责人〔人力资源部〕安排，其中12月下旬的考核即为年度考核。
七、考核的一般程序㈠一般员工的考核程序
1.〔负责人〕人力资源部整理被考核者与考核者资料，决定每个人的初核和复核由谁担任。
2.〔负责人〕人力资源部召开考核工作说明会。
3.〔负责人〕人力资源局部发考核表给被考核者，被考核人填写？
绩效考核表？
；年度考核时还要填写？
岗位自评表？
。
4.主管填写？
绩效考核表？
，完成初核并填写初核评语；年度考核时还要填写？
岗位自评表？
上的部门意见。
5.高一级主管复核，填写复核评语。
6.〔负责人〕人力资源部汇总考核成绩并加计奖惩、考勤分数，如初核与复核差距10分以上，那么需由主管重新考核'
7.〔负责人〕人力资源部统计成绩、评等。
8.总经理召集考核协调会确定考绩。
9.直接主管将考核结果告之员工，提出改良意见；员工如对考核结果不满，可向上一级主管申诉，上一级主管的裁定为最终裁定，员工应服从考核结果。
10.〔负责人〕人力资源部将考核表归档列入员工资料，并通知薪资管理部门加/扣年终奖金或薪资。
［一］制度解读：
不同的工作岗位需要员工具备的素质不同、完成的工作容及要求也不同，考核的指标体系及权重分配自然也应不同。
须特别说明的是，本制度中对业务员考核的指标主要是定性指标，由于其工作任务完成情况的定量考核主要和其薪酬挂钩，因此该局部在？
薪酬制度？
会有详细说明
匚］制度解读：
自评、初核、复核三个步骤，既保证了考核结果的真实客观，同时又尽可能的使员工参与到了考核工作中。
这样一方面可以提高员工对考核工作的重视，另一方面也能帮助员工更好的承受考核结果。
［三］制度解读：
由于业务人员的薪资主要取决于利润指标完成情况，因此本考核制度所指的工资调整主要针对公司的一般管理人员即行政工作人员。
以往行政人员的工资一是水平偏低，二是缺乏科学、有说服力的发放依据。
尤其是其奖金的发放，完全与业务人员的总体业绩挂钩，这样一方面会造成业务人员的不满，认为行政人员是坐享其成；另一方面也会使行政人员缺乏干劲，觉得自己干好干坏也影响不了结果。
因此，本制度的目的之一就在于建立相对完善的行政工作考核体系，并直接与其工资、晋升挂钩，从而在公司部形
成管理类和业务类两条工资及晋升路线，即复线制的职业生涯规划
Bbb
要有效的鼓励企业员工，关键是要建立有效的鼓励机制。
鼓励机制的助长作用是之一定的鼓励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的鼓励机制作用下，组织不断开展壮大，不断成长。
鼓励模式应用于管理实践中可分为5个步骤，其工作容分别
如下：
第一，双向交流。
这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工说明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬容、绩效考核标准和行为规等；而员工个人那么要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来，同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。
第二，各自选择行为。
通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核方法，采取适当的管理方式并付诸行动；而员工那么采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开场工作。
第三，阶段性评价。
阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进展评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。
这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。
第四，年终评价与奖酬分配。
这一步的工作是在年终进展的，员工要配合管理人员对自己的工作成绩进展评价并据此获得组织的奖酬资源。
同时，管理者要善于听取员工自己对工作的评价。
第五，比拟与再交流。
在这一步，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进展比拟，以及与自己的过去相比拟，看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意，是否公平。
通过比拟，假设员工觉得满意，将继续留在原组织工作；如不满意，可再与管理人员进展建立性磋商，以达成一致意见。
假设双方不能达成一致的意见，双方的契约关系将中断。
全过程鼓励模式突出了信息交流的作用，划分了鼓励工作的逻辑步骤，可操作性强。
鼓励机制的五项原那么
1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进展分析。
每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。
2、论功行赏
员工对公司的奉献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经历、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。
其中一个原那么是一一员工的收入必须根据他的工作表现确定。
员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。
论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该防止，还能鼓励员工重复和加强那些有利于公司开展的行为。
因此，在工作表现的根底上表达工资差异，是建立高鼓励机制的重要容。
此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。
3、通过根本和高级的培训方案，提高员工的工作能力，并且从公司部选拔有资格担任领导工作的人才。
为员工提供广泛的培训方案，由专门的部门负责规划和组织。
培训方案包括一些根本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。
组织构造的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。
巴斯夫在晋升方面有明显的部导向特征，更趋向于从部提拔管理人员，这为那些有志于开展的人才提供了升职时机。
4、不断改善工作环境和平安条件
适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。
根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、
缓解疲劳；根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作气氛。
对工作环境进展人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车设施，在公司开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干净…
平安是对工作条件最根本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。
建立了一大批保证平安的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消防队、工厂高级警卫等，负责各自工作围的平安问题。
向所有的工人提供定期的平安指导和防护设施。
还可以建立各种平安制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门平安训练的员工轮流值班。
除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励平安生产，那些意外事故发生率最低的车间可以得到平安奖。
5
、实行抱合作态度的领导方法
在领导与被领导的关系中，强调抱合作态度。
领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的气氛中坦诚合作。
巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。
其中，最主要的任务是评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的奉献、认识到在工作中的得失。
评价的原那么是多赞扬、少责备〃，尊重员工，用合作的方式帮助其完成任务。
任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完成。
Ccc一个好的领导者，工作的重点是管理和用人，你说的够好的呢，
在工作中即不能太过于优柔寡断的，也不能太瞻前顾后，除此
之外，要懂得了解员工的心理，要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力，你的表现要出色，要让你周围人的
感觉你是最棒的，也就是让他们信服你，而且还要有一帮”好兄弟"帮你打造个人形象，至于经营上，管理上的具体事宜，每个行业都不同的，我也说不好的，下面介绍一篇文章你看看，希望对你有所帮助：
打造卓越的领导力取长补短构筑企业核心团队
因地制宜运用各种领导方式
企业要想在剧烈的竞争中立于不败之地，获得持续安康的开展，打造卓越的领导力是关键。
培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。
其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。
企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。
构筑企业核心团队
企业要开展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时
大家所说的搭班子〃。
作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要表达，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
选择核心团队成员
如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。
从来源上看，不外乎有部培养和外部招聘两种方式。
无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2的效果。
如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经历类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的短板〃。
除了专长、能力和经历需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的开展阶段。
企业处于不同的开展阶段，对核心团队成员的要求不尽一样。
处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少那么三四人，多那么十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。
如位列中国民营企业三甲之一的复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10
年中创造了近百亿净资产的神话。
当企业开展到一定阶段
后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识构造等方面进展平衡，否那么不仅会影响企业的开展速度，而且还可能会为企业长期开展埋下致命的隐患。
建立信任关系
正确选择核心团队成员仅是班子建立的根底，要保证这些核
心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。
如果团队成员之间貌
合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝哿?
驼蕉妨①耐哦樱恳屹耍？
魑？
笠档牧斓既耍？
Q迷谕哦幽诓坑？
煜嗷八湃蔚姆瘴A?
营造互信的气氛需要从横向和纵向两个方面考虑。
在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。
在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之
从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得
到锻炼的时机，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。
这两个方面都是直接关系到企业长期开展的大事。
从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。
授权需要讲究一些方法，否那么可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。
授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的鼓励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。
例如，如果你对新任的某位产品经理说：
你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。
〃那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会疑心你是否真正信任他。
对于同样一个授权，
如果你明确对他说说：
你负责本年度A产品的推广工作，
如果能够在国到达30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。
〃他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来
千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，
否那么会摧毁团队之间的信任关系。
不幸的是，这种随意性
的授权在国企业中经常发生。
以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。
当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！
有效利用冲突
团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。
事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建立性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。
面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。
不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。
对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们防止发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀
斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。
而对于建立性的、认知层的冲突，那么应加以适当的引导，利用冲突开掘不同的意见，激发更多的创意。
GE公司前任CEO杰克韦尔奇就十分重视发挥建立性冲突和认知层冲突的积极作用。
他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进展讨论，尊重不同的意见。
正是这种建立性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去
的二十多年获得持续、高速的开展。
如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，
作为团队的领导者，就要留神了。
箭牌口香糖执行长小威廉来格礼曾经说过：
如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。
〃按照这种说法进展推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了光杆司令〃？
这时，领导
者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机？
是独断专行的领导方式？
还是管理制度出现了问题？
灵活运用领导方式与领导风格
随着领导学的不断开展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。
例如，丹尼尔戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、型领导、带头型领导和教练型领导。
就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。
作为企业的领导者，假设能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与缺乏，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。
从国外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、鼓励员工，并在各种方式之间自由地进展转换，以充分发挥卓越的领导力。
与企业的开展相匹配
一个优秀的领导者应根据公司开展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。
正如松下幸之助所说：
当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感谢即可。
〃
不同的开展阶段和规模应该采用不同的领导方式。
比方说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和典范力量，引导员工仿而效之，即采用以身作那么式〃的领导风格；也可以结合耐心说服式〃领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。
随着公司不断开展和员工队伍的逐步壮大，耐心说服式〃的领导风格也许就不再切合实际，这时就
应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。
不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否那么企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。
比方说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争剧烈的环境。
这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用
强制型〃的领导方式就可能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、开展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低本钱，此时强制型〃的领导方式就可能成为比拟理想的选择。
与文化背景相适应
每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比方说西方文化很直接，而文化那么比拟含蓄。
即使同属文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。
因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否那么会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。
例如，企业在做决策时经常采用的头脑风暴法〃。
在欧美等
国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进展讨论，效果非常好。
但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进展客观的评论，因此根本不可能到达应有的效果。
在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比方说把大家所提的想法或观点私下里进展集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。
建立企业文化来强化领导力
文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。
一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建立成功的关键。
因此，
领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。
另一方面，
企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。
企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。
例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。
而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。
一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。
如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会小会上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。
例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条根本价值观：
一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准那么成为超越其他一切准那么的至高无上的信念。
这种价值观可能对社会没有多大的奉献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。
而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了沟通、尊重、诚信、卓越〃的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。
当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。
如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。
社会可以给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应充分发挥领导力，发起对企业价值观的修正。
例如，随着公众环保意识的增强，如果你的企业还没有树立环保意识，那么你的产品或效劳就不会受到公众的欢送。
在这种情况下，环保的价值观就成为企业开展一种战略需要。
Ddd
1、首先了解鼓励的类型；
鼓励的形式：
分为正〔员工想得到的，不是你认为他们会感兴趣的：
比方钓鱼是用你喜欢吃做鱼饵还是用鱼喜欢吃的做鱼饵〕、负鼓励〔不愿失去，比方批评的艺术：
被批评后更有干劲〕：
虽方式不同，但效果一样，区别是使用时机的掌握；
鼓励容：
分为物质鼓励、精神鼓励：
其关系为精神鼓励指导物质鼓励；
掌握方法：
自己在工作中领悟，是为意会；
2、
升级会员 