工程项目集成化管理.docx
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工程项目集成化管理
工程项目集成化管理
摘要
本文首先分析了传统工程项目管理模式中存在的弊端，随后介绍了工程项目的系统性，再结合工程项目自身特点的基础上，提出了工程项目集成化管理的新模型，最后，给出了工程项目集成化管理的实现模式，并对网状项目组织和集成化管理信息系统进行了分析，建立了相应的模型。
旨在通过探索一种新的工程项目管理模式，保证我国工程项目管理思想不断向前发展。
关键词工程项目寿命期三大目标集成化集成信息系统网状项目组织
1、传统工程项目管理模式分析
工程建设项目是国家实现固定资产投资和扩大再生产的载体，对国民经济发展有重大作用。
由于建设项目的参与单位较多，建设周期长，投资高，因而工程建设项目的管理是一个复杂的系统工程。
改革开放以来，我国工程建设领域不断探索和借鉴国外的先进经验，基本建设程序上基本已和发达国家接近，但是还不完全一致，决策不当、投资失控、工期拖延、质量缺陷、效益低下等现象仍屡见不鲜。
究其原因，在很大程度上与现行工程管理模式密切相关。
传统阶段式的项目管理模式主要存在以下问题：
（1）传统管理模式中建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理是相互独立的，给工程项目寿命期的目标实现带来了种种弊端。
（2）传统管理模式中工程建设的前期决策阶段与设计、施工阶段是通过项目的建设单位、设计单位、施工单位相互分离地来进行管理，各项管理内容是分割的、孤立的、静态的，其所提供的信息大多是局部的，缺乏系统化的整体思想。
（3）传统的工程项目管理模式中没有像国外那样，把工程项目的前期决策的计划放在一个极其重要的位置上，以至于在以后的建设过程中工程方案不断被更改，在实施过程中各项工作交叉混乱，使得项目失控现象经常出现。
（4）传统管理模式中没有把工程项目的三大标当作一个相互影响的有机系统来看待，在目标控制上也经常是顾此失彼，难于确保工程项目各项目标的整体实现。
为了克服以上弊端，近年来，集成的理论和方法在建筑业的应用是热门课题之一，在这一大的环境背景下，本论文对集成化在建筑业中的应用也进行了一定的探讨。
2、工程项目系统性
工程项目从前期策划、设计/计划阶段、施工阶段到运行阶段整个寿命期是一个有机系统，作为一个复杂的系统，其系统性可以从多个角度进行分析。
本文主要从工程项目的寿命期各阶段、三大控制目标、项目参与各方和业主方项目管理四个角度加以分析。
2.1、工程项目寿命期各阶段之间的系统性
工程项目整个寿命期作为一个系统，各阶段并没有明确的界限，每一阶段之间相互影响，互相渗透，尤其是前期策划、计划阶段可以说是起着决定全局的作用。
如果计划作的不全面，那么到设计、施工阶段问题将连连暴露。
到后边的设计与施工阶段也是互相牵连，施工必须按照设计进行，但是施工中种种问题的出现又可能使已有的设计方案无法进行，所以工程设计变更大量出现，不仅影响了工期和造价，甚至可能使业主最初的设想完全落空。
因此，工程项目管理只有通观项目的全局，从整体出发才能真正实现信息的通畅流通、及时反馈，保证工程问题的随时解决，才能达到动态控制的目标。
2.2、工程项目三大控制目标之间的系统性
进度、成本、质量作为工程项目的三大目标，是一个矛盾的统一体。
首先，工程项目的成本目标、进度目标、质量目标这三大目标之间存在矛盾对立的一面。
在通常情况下，如果项目业主对工程质量有较高要求，那么就需要投入较多的资金和花费较多时间，即强调质量目标，就不得不需要降低成本目标和进度目标；如果项目业主要抢时间，争进度完成工程目标，把工期目标定得很高，那么成本就要相应提高或者质量要求适当下降，即强调进度目标就需要降低投资目标或者降低质量目标；如果要降低投资，节约费用，那么势必要考虑降低工程项目的功能要求和质量标准，否则工程难以在正常工期内完成，即强调投资目标，势必会导致质量目标或进度目标的降低，所有这些表现都反映了信息工程项目三大目标之间存在着矛盾对立的一面。
其次，三者之间还存在着统一的一面。
如果项目业主适当增加投资数量，为工程承建商提供必要的经济条件，就可以加快工程项目的实施速度，从而缩短工期，使工程项目提前投入使用，这样工程项目投资就可以尽早收回，工程项目的经济效益得到提高，即进度目标在一定条件下会促进投资目标的实现；如果项目业主适当提高工程项目功能要求和质量要求，虽然会造成一次性投资的提高和工期的增加，但能够节约项目动用后的运营费用和维护费用，降低产品成本，从而使工程项目能够获得更好的投资效益，即质量目标也会在一定条件下促进成本目标的实现；如果工程项目进度计划制定得既可行又优化，使工程进展具有连续性、均衡性，则不但可以使工期缩短，而且有可能获得较好质量和较低成本。
这一切都说明了工程项目成本、进度、质量三大目标之间相互联系是一个有机的统一体，三大目标的控制过程必须具有明显的系统化。
2.3、工程项目参与各方之间的系统性
工程建设项目有多个参与方，各个参与方都在实施自己的项目管理，他们之间应该形成有机的协同匹配，从而实现集成体的优势聚变，即最优化地实现建设项目的目标。
我们应该看到各参与方都是一个利益整体，尽管在签订合同过程中存在博弈行为，因为各方都有各方的考虑，但归结所有参与方的意愿，发现他们都有一个共同的目标，那就是所有参与方希望付出的努力能够最终实现建设项目的成功。
只有建设项目取得成功，各方才能按照协议各取所需：
项目发起人获得预期的回报，工程承包公司获得酬劳……，因此，所有的参与方应把参与项目的各方看成一个利益整体，改变传统对立的观念，这样，各参与方就会对项目建设中可能出现的问题进行积极解决，使项目顺利完成。
这样通过把蛋糕做大，集合各部分的力量，实现1+1>2是完全可能的，从而最终达到多赢的效果。
2.4、工程项目业主方的开发管理、项目管理和物业管理之间的系统性
建设项目全寿命周期包括决策阶段、实施阶段和运营阶段，对于业主方管理来说，对应应于每一阶段有不同的管理，即开发管理（DevelopmentManagement，简称DM）、业主方项日管理（ProjectManagementonbehalfoftheOwner，简称OPM）和物业管理（FacilityManagement，简称FM）。
若将三者不加以系统考虑，而是使它们相互独立，会给业主方带来种种弊端。
如：
缺少对建设项目真正从全寿命周期角度进行分析，全寿命周期目标成为空中楼阁而无法实现；不可能以建设项目的运营目标来导向决策和实施，最终用户需求往往自决策阶段开始就很难得到准确、全面的定义，无法实现运营目标的优化；很难对不同阶段之间界而进行有效的管理和控制；造成全寿命周期不同阶段用于业主方管理的信息支离破碎，形成许多信息孤岛或自动化孤岛，决策和实施阶段生成的许多对物业管理有价值的信息往往不能在运营阶段被直接、准确地使用，造成很大的资源浪费，不利于全寿命周期目标的实现等。
综上，我们应该看到这三者是相互联系的统一体，应将其作为一个系统来考虑，发挥其综合优势。
3、工程项目集成化管理及其模式的提出
从系统论的角度对工程项目管理进行研究有很大的价值，而我国传统的工程项目管理模式正是忽略了这一点，缺乏对工程项目的整体考虑，管理信息支离破碎，不能达到很好的管理效果。
自从70年代中期以来，制造业提出了一系列新思想，新概念。
例如准时生产、精益生产、并行工程、柔性生产、计算机集成制造（CIM）等，使制造业得到了快速的发展。
本文就是在借鉴制造业计算机集成化管理（CIMS）理论和交钥匙工程经验的基础上，结合信息技术的应用，提出工程项目集成化管理的项目管理模式。
综合前面所述的内容，本文给出工程项目集成化管理的定义：
工程项目集成化管理就是依据工程项目和工程项目管理的特点，应用系统工程原理，综合考虑工程项目从发起到拆除整个生命周期中各阶段的要求和衔接关系，项目管理中的各要素相互关系以及项目执行过程中各参与方之间的动态影响关系，项目各参与方的协调和整体优化而采用的一种基于信息技术的高效率项目管理模式。
工程项目集成化管理的基本思想正是将集成的理念和工程项目管理的实践相结合，从工程项目的全局出发对工程项目的实施的全过程进行科学、系统的管理，克服传统的工程项目管理的缺陷而提出的一种新型的工程项目管理模式。
工程项目集成化管理通过以业主需求为导向，以高速发展的信息技术为基础的集成化管理，实现项目执行过程中各参与方之间的高效率信息交流，对项目的整个生命周期进行系统的研究和规划，最大限度减少变更和返工现象，从而实现项目在质量、工期和成本上的全面优化，使项目的价值最大化。
本文从：
工程项目管理的全生命周期集成
工程项目的三大目标集成
工程项目各参与方集成
工程项目业主方项目管理集成
四个方面提出工程项目集成化管理的思想，论述了项目集成化管理的基本理论和实现方法，以期达到改变低效率的工程项目管理现状，变革现有工程项目管理模式的目的。
下面我们通过工程项目集成化管理模型（图1）和对该模型的进一步分析来达到对该种管理模式的完整、直观的了解。
四种集成的含义如下：
（1）、工程项目管理的全生命周期集成
全生命周期集成即工程项目生命周期的各阶段的集成，是指工程项目集成化管理将项目实施的整个周期，从决策、设计、计划、施工到运营各阶段各环节之间通过充分的信息交流集成为一个整体。
使得信息在项目的各阶段间能准确、充分的传递，各阶段的参与方能进行有效的沟通与合作。
（2）、工程项目的三大目标集成
工程项目项目同时具有工期、质量、成本等多个相互影响和制约的管理目标，工程项目集成化管理在项目实施过程中对这些目标和要素进行了通盘的规划和考虑，以达到对项目的全局优化。
（3）、工程项目各参与方集成
DM策划
统一的管理理念和思想
统一的管理目标
工业主方
统一领导下的管理组织计划程
DM项设监成
目计质量理
DM、OPM和FM的集成全方方功
OPM生
OPMFM命承进度成本运项
统一的管理语言周包营
期方方目
实施集材料设备方
成
统一的管理规则
业主方项目管理集成
集成化的管理信息系统
FM运行
图1工程项目集成化管理模型
在工程项目各参与方集成化管理过程中，项目各参与方之间本着相互信任与合作的态度，在项目活动中消除各种争端，谋求共同的持续发展。
他们为取得最大的资源效率，达成一种短期或长期的相互协定，联手行动、互不资源、共同发展。
“项目利益高于一切”的思想在强大的信息技术支持下成为现实，各参与方针对自身核心优势，突破自身界限，整合外部系统资源，实现项目整体目标。
（4）、工程项目业主方项目管理集成
工程项目业主方项目管理集成是指将传统管理模式中相对独立的决策阶段开发管理（DM），实施阶段业主方项目管理（OPM）和运营阶段物业管理（FM）运用管理集成思想，在管理理念、管理目标、管理组织等各方面进行有机集成，业主方、运营方、开发管理方、项目管理方和物业管理方运用公共的、统一的管理语言和规则及集成化的管理信息系统，实施建设项目全寿命周期目标。
4、工程项目集成化管理的实现模式
网状项目组织结构和集成化信息系统是实施工程项目集成化管理的两块基石，并通过其合同体系明确项目参与方的责任和权利。
实施
运行计划
策划
服务
控制
网状项目组织结构集成化信息系统
协调
合体信技
同系服务息术
各参与方：
业主、监理方、设计方、承包方、材料设备
图2工程项目集成化管理实现模式
图2给出了工程项目集成化管理的实现模式。
在该模式中与工程项目实施相关的各方通过工程项目集成化管理合同体系建立网状的项目组织结构，通过信息技术建立集成化的信息系统。
通过项目组织对信息进行控制，保证项目信息流的正确性和一致性。
通过高效的信息系统对组织结构中的各方进行协调，保证项目组织的效率。
建立在网状虚拟组织结构和集成化信息系统之上的工程项目集成化管理将着眼于为工程项目的整个周期服务。
本文接下来将分别介绍一下工程项目集成化管理的这两个组成部分。
4.1、网状项目组织结构
工程项目集成化管理是一个全新的项目管理理念，它要求项目有关各方包括业主、设计师、监理工程师、承包商、设备供货商等主动、积极的参与。
一方面可以更好的协调各方的利益冲突，从全局角度对项目进行优化；另一方面可以充分利用各方特有的知识和经验为项目服务。
这些都需要为参与各方提供大量、及时、准确的信息交换。
现有的项目参与者间主要是通过一系列相互分离的合同构成的交易关系，这种组织方式阻碍了项目参与方之间尤其是设计方与施工方之间的相互交流和了解，影响各方的知识共享合作。
很显然，原有的项目组织方式已经适应不了工程项目集成化管理的要求，因此需要一种新型的项目组织方式来适应集成化管理。
网状项目组织结构是最适合实现工程项目集成化管理的现代项目组织形式。
这种网状的组织结构借助高速发展的信息技术，可以形成所谓的虚拟项目组织，各个成员通过网络通讯技术实现相互之间的信息交流和问题讨论，而不受地理位置的限制。
这种项目管理组织的构成成员可以是不固定的，根据项目的性质和不同的实施阶段，可以灵活地加入新的成员，完成任务后的成员可以离开。
因此，网状项目组织结构应是一种灵活、可变化的结构。
这种组织结构需要一个组织、控制和协调的核心，以便确保各个专业参与者之间顺利进行信息交换和协调，保障项目目标的实现。
这个项目领导核心小组由来自各个主要参与方的相关负责人或技术专家组成。
以便确保各个方面的参与者在统一的领导下顺利和协调地实施工程，保障项目目标的实现。
业主在项目组织中的协调作用反映为业主代表在核心小组中协调小组成员的作用上。
该核心小组主要有以下职能：
（1）是工程项目的决策机构；
（2）最终确定各参与方的具体职责和项目的实施计划；
（3）保证项目组织的努力目标与业主需求保持一致；
（4）保证主要参与方之间高效率的信息交流促进各方之间的合作和相互信任。
综上所述，工程项目集成化管理的组织结构如图3所示，是个以核心小组为核心的网状虚拟组织结构，而业主在核心小组中起协调作用。
核心小组以业主的需求为统一的目标，通过各个专业成员之间的及时交流和沟通实现工程项目管理的集成化，小组成员代表各自的组织根据项目的需要进行各种开放式的协作，并达成必要的承诺和协议，使得各种信息在各个成员之间进行交流和改进，形成明确、详细、可靠、优化的项目设计和实施方案，进行合理的职能分工，实现整个工程项目的高效率运作。
外部实体外部实体
项目组成员
项目组成员
项目组成员
核心小组项目组成员
项目组成员项目组成员
外部实体
外部实体
外部实体
图3网状项目组织结构
4.2、集成化管理信息系统
现代工程项目复杂性的特点，决定了在项目实施过程中各个参与方之间必然存在着频繁的信息交流，各个部门和专业之间的信息有着很强的相互作用和相互制约关系。
如果参与方处于相互独立的状态，仅仅了解自己合同范围内工作，在各个参与方之间、各个阶段之间缺乏必要的交互式界面，则信息的相互交流不能通畅地进行。
一方难于将后续工作的约束条件纳入自己工作的考虑范围。
因此,工程项目集成化管理强调,在项目的准备阶段对信息进行充分地交流和系统地分析是至关重要的。
通过信息的交流和分析,可以加深对整个项目的理解；可以了解各个参与方的信息相互影响的程度,发现组织项目实施过程的重点,从而指导资源的合理分配,为高效率地实施项目提供依据。
为了保证工程项目集成化管理模式的顺利实施，本文提出了集成化管理信息系统。
集成化管理信息系统是一个以业主方、运营方、开发管理方、项目管理方和物业管理方为用户对象,利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其它办公设备,在建设项目全寿命周期过程中进行信息的收集、储存、传输、加工、更新和维护,以建设项目全寿命周期目标的实现为目的,为组织内各个层次的管理者及时、准确、完整地获取信息,辅助其进行决策控制、实施的集成化人机系统。
在建立该系统时应使其满足以下几点要求：
（1）具有异构兼容性。
对已有的地理上分散的项目管理信息系统进行集成,不可能要求所有要集成的系统都具有统一的标准与格式。
因此,建设项目管理信息集成系统必须具有硬件平台、操作系统及编程语言中立的特点。
（2）开放性。
建设项目除了业主方、设计单位、施工单位、材料供应商和建设监理单位这些直接的参与方外，还有政府主管部门、质量监督机构、质量检测机构及社会公众等间接的参与方，他们各自处于不同的立场，具有不同的行为规则和不同的目标，对于项目的意见和认识也是不同的。
这就要求系统是开放性的，给不同的参与方提供属于他们的接口。
（3）对动态信息的包容性。
随着建设项目的逐步进展，再加上诸多不确定因素的影响，项目的信息是不断地积累和变化的，这就要求信息集成系统能够实现项目信息的动态输入。
在系统获得信息后，要给予即时的反馈，进行项目信息的动态更新。
系统应该快速评估项目进度，让管理者随时看到项目的某一部分发生变化对整个项目计划产生的影响。
而当不可见因素引发新增任务或导致原计划任务拖后时，帮助管理者实现项目和分项目之间的及时沟通，获得合理的资源调整方案，从而保证工期的实现。
（4）安全性。
对任何建设工程的参与方而言，项目的投资、进度、合同等数据的安全性都是至关重要的。
这就要求系统对用户的权限进行管理，通过数字签名技术和数据加密技术确保信息在交换过程中的保密性、真实性和完整性。
综合以上几点要求，本文建立一个由工程项目管理的全生命周期集成、工程项目的三大目标集成、工程项目各参与方集成和工程项目业主方项目管理集成所组成的集成化管理信息系统，如图4所示。
从图4不难看出，该系统实际上应为信息集成系统。
在大型工程项目实施过程中，不同的项目参与者，不同的实施阶段使用不同的管理软件，如进度控制中有的单位采用MsProject，有的单位采用P3。
该系统通过数据输入界面，经过滤后形成统一信息处理语言，根据不同的用户，提供浓缩程度不同的信息。
业设承监运
主计包理营
方方方方方
信信信信信
息息息息息
管管管管管
理理理理理
系系系系系
统统统统统
工程项目各参与方集成
质量
监督、检测政府
部门数据输入界面主管部门
信
息
信息信息
进度控制系统三
大数中央数据库数
目据据
质量控制系统输输业主方
标入信息标准化、同构数据信息入
集界界信决
成本控制系统成面面息策
信
息
业主方项目管理集成
社会公众信息数据输入界面
决实运
工程项目全生命周期集成策施营
阶阶阶
段段段
策计实运开项物
化化施行发目业
阶阶阶阶管管管
段段段段理理理
信信信信
息息息息
系系系系
统统统统
图4集成化管理信息系统
5、结论
近年来，随着管理思想、管理理论、计算机信息技术和通信技术的飞速发展，国外许多研究机构纷纷运用产品数据集成、过程集成、不同专业和供应链集成、内部业务集成和工具集成等思想和方法，对建设项目传统管理模式进行改革。
本文首先对建设项目传统管理模式的弊端进行的深入的分析，在此基础上，提出了工程项目集成化管理模型，并提出了其实现模式，而后对其组织模式和信息系统进行了深入的分析和探讨，建立了相应的模型。
通过本文的研究，希望能对我国改革传统的建设项目管理模式提供一定的帮助。
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