注塑企业标准化管理.docx

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注塑企业标准化管理

注塑企业标准化管理

一、国内注塑企业管理现状

1、工程技术管理落后，凭经验做事现象严重，只知道“Knowhow”，不知道“Knowwhv” 

2、生产过程控制差，企业TQC的控制能力弱

3、缺乏量化的管理机制和管理工具，凭感觉或者客户不满时才发现问题 

4、不重视模具和设备的保养和维护 

5、一味考虑接订单，缺乏风险管理意识 

6、基础管理工作薄弱，又缺乏必要的培训体系和机制 

7、人员不稳定，员工流动现象严重 

8、作业流程、作业方法、作业条件没有统一的标准

二、缺乏流程化、标准化管理的后果

1、有一次在某企业，该企业生产部部长提问道：

我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理，请问我们是否该处分他？

2、经常出现模具、机器损坏现象：

压模、断螺杆，导致生产计划不能按期完成

3、生产质量不稳定，白班和夜班尺寸外观控制不一样，白班OK，晚班接班后NG

4、作业标准量化不准确、不具体：

“产品批锋不能太大”，语言模糊，应描述为：

“产品批锋不大于0.2mm”

5、同样的工作换一个人后问题很多，无法控制

6、员工没有进步和提高，人员流动而影响正常生产

三、注塑企业现代化先进的管理体系和模式 

1、流程化的管理，建立一套快速高效的管理流程，规范每个业务部门的工作和员工的行为 

2、标准化的管理，总结和积累企业的经验和知识，建立相应的管理和技术标准和管理制度。

标准包括流程的标准、技术和工艺的标准、行政考核的标准等。

3、管理信息系统（工具）的应用，信息化管理系统是帮助企业建立先进管理体系的非常有效的工具和保证，管理系统会督促和跟踪流程和标准的执行情况，并提供大量的数据为管理改善提供支持 

A、注塑企业的管理目标

>>>>>提高企业的时间（Time）保证能力——按计划交货的保证 

>>>>>提高企业的质量（Quality）保证和控制能力—保证满足客户的质量要求 

>>>>>提高企业的成本（Cost）保证和控制能力——控制成本，保证利润，提升企业的竞争力 

>>>>>提高企业的工程服务能力 

>>>>>提高企业的抵抗经营风险的能力 

>>>>>提高企业的快速应变能力 

B、什么是流程化和标准化管理

1、流程化管理模式最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化，注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点。

“即知道什么时候由谁做什么事情”

2、所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：

规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。

制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。

“即知道用什么方法做，要达到什么目标” 

C、注塑企业的工作流程

1、  客户及订单管理

2、  注塑车间的生产管理------注塑车间管理制度建立

生产管理包括从领料开始，经生产、QC，到包装进仓为止的全过程。

具体分为生产能力管理、生产安排、生产车间作业管理、生产统计和监控四大子部分。

车间作业管理包括：

生产进度、QC品质控制、设备异常、生产工时、成型机生产时间、废品不良品原料的损耗、作业人员的培训等方面的管理。

3、  注塑车间的生产管理流程

3.1、换模管理流程及作业流程

3.2注塑机调机指导及作业流程

3.3注塑机停机流程及注意事項 

3.4注塑混料指导及作业流程

3.5塑胶配色着色指导及作业流程

3.6加料指导及作业流程

3.7塑胶产品检验标准指导及作业流程

3.8碎料指导及作业流程

3.9物料使用指导及作业流程

3.10清洗料筒与转色作业指导及作业流程

3.11注塑机维护保养指导

3.12作业员作业指导

4、  注塑车间的人员管理

4.1注塑主管的职责范围和具体内容

4.2注塑工程师的职责范围和具体内容

4.3注塑领班的职责范围和具体内容

4.4料房班长的的职责范围和具体内容

4.5换模班长的职责范围和具体内容

4.6模房班长的职责范围和具体内容

4.7注塑技工的职责范围和具体内容

4.8模具维修员的职责范围和具体内容

4.9设备主管的职责范围和具体内容

4.10设备维修员的职责范围和具体内容

5、注塑车间5S现场管理

5.15S的作用

5S的6大效用：

6个S：

Sales、saving、safety、standardization、satisfaction、self-advancement

 5S是最佳推销员（Sales）

＊被顾客称赞为干净整洁的企业、对这样的企业有信心，乐于发订单并口碑相传

＊利于客户数的提升

6S是节约家（Saving） 

＊降低很多不必要的空间的占用，减少“寻找”的浪费，利于效率的提升

 6S对安全有保障（Safety）

＊宽广明亮，视野开阔的职场，一目了然

＊遵守陈列限制，不安全处一目了然 

＊通道明确，不会造成杂乱情形而影响工厂的顺畅 

6S是标准化的推动者（Standardization）

＊“3定、3要素”原则规范现场作业 

＊大家都正确的按照规定执行任务 

＊程序稳定，带来品质稳定，成本也安定 

6S形成令人满意的职场（Satisfaction）

＊明亮、清洁的工作场所 

＊员工动手做改善、有成就感 

＊能造就现场全体人员进行改善的气氛 

 6S是员工自我发展的培养者（self-advancement）

＊大家都养成良好的习惯

＊不断的自我检讨，促进个人素质的不断提升

5.2什么是5S及注意点

5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的拼音均以"S"开头，简称5S 

☆整理：

　　◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的　　　

　　◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；

　　◇不必要的东西要尽快处理掉。

　　目的：

　　●腾出空间，空间活用

　　●防止误用、误送

　　●塑造清爽的工作场所

　　生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。

　　生产现场摆放不要的物品是一种浪费：

　　*即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。

　　*棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。

　　*增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。

　　*物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。

　　注意点：

要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。

　　实施要领：

　　⑴、自己的工作场所（范围）全面检查,包括看得到和看不到的

　　⑵、制定「要」和「不要」的判别基准

　　⑶、将不要物品清除出工作场所

　　⑷、对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置

　　⑸、制订废弃物处理方法

　　⑹、每日自我检查

☆整顿：

　　◇对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。

　　◇明确数量，并进行有效地标识。

　　目的：

　　●工作场所一目了然●整整齐齐的工作环境

　　●消除找寻物品的时间●消除过多的积压物品

　　注意点：

　　⑴、前一步骤整理的工作要落实         ⑵、流程布置,确定放置场所

　　⑶、规定放置方法、明确数量            ⑷、划线定位

　　⑸、场所、物品标识 

　　整顿的"3要素"：

场所、方法、标识

　　放置场所*物品的放置场所原则上要100%设定　*物品的保管要定点、定容、定量   *生产线附近只能放真正需要的物品放置方法   *易取    *不超出所规定的范围    *在放置方法上多下工夫

　　标识方法*放置场所和物品原则上一对一表示　　*现物的表示和放置场所的表示    *某些表示方法全公司要统一    *在表示方法上多下工夫 

　　整顿的"3定"原则：

定点、定容、定量。

　定点：

放在哪里合适；　　定容：

用什么容器、颜色；　　定量：

规定合适的数量

　☆清扫:

　　◇将工作场所清扫干净。

　　◇保持工作场所干净、亮丽的环境。

　　目的：

　　●消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮 

　　●稳定品质

　　●减少工业伤害

　　注意点：

　　责任化、制度化。

　　实施要领：

　　⑴、建立清扫责任区（室内、外）

　　⑵、执行例行扫除，清理脏污

　　⑶、调查污染源,予以杜绝或隔离

　　⑷、建立清扫基准,作为规范 

☆清洁：

　　◇将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。

　　目的：

　　●维持上面3S的成果

　　注意点：

　　制度化，定期检查。

　　实施要领：

　　⑴、落实前面3S工作

（2）、制订考评方法

　　（3）、制订奖惩制度，加强执行

     （4）、高阶主管经常带头巡查，以表重视 

素养：

　　通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。

培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。

开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。

　　目的：

　　●培养具有好习惯、遵守规则的员工

　　●提高员工文明礼貌水准

　　●营造团体精神

　　注意点：

　　长期坚持，才能养成良好的习惯。

　　实施要领：

　　⑴、制订服装、仪容、识别证标准

　　⑵、制订共同遵守的有关规则、规定

　　⑶、制订礼仪守则

　　⑷、教育训练（新进人员强化5S教育、实践

　　⑸、推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）

5.35S的推行

5.45S与其他管理活动的关系 

1、5S是现场管理的基础，是TPM（全面生产管理）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。

　2、5S能够营造一种"人人积极参与，事事遵守标准"的良好氛围。

有了这种氛围，推行ISO、TQM、及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。

　3、实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。

而5S活动的效果是立竿见影。

如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。

　4、5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。

通过5S活动，从现场管理着手改进企业"体质"，则能起到事半功倍的效果。

5.55S推行手册 

6、注塑车间现场----目视管理

6.1什么是目视管理

目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。

它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。

所以目视管理是一种一公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理”。

6.2目视管理的优点

1、形象直观，有利于提高工作效率 

2、透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用

3、有利于产生良好的生理和心理效应 

6.3目视管理三要点

1、无论是谁都能判明是好是坏（异常） 

2、能迅速判断，精度高 

3、判断结果不会因人而异 

 在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「一目了然」，从而

 容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。

6.4目视管理常用方法

1、规章制度与工作标准的公开化

与现场工人密切相关的规章制度、标准、定额等，都需要公布于众；与岗位工人直接有关的，应分别展示在岗位上，如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片等，并要始终保持完整、正确和洁净

2、生产任务与完成情况的图表化 

 计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上；实际完成情况也要相应地按期公布，并用作图法，让大家看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势，以促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务。

3、与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化 

  为了消除物品混放和误置，必须有完善而准确的信息显示，包括标志线、标志牌和标志色，如良品区域用绿色标示，不良品用红色标示，不会造成不良品当成良品出货引起投诉。

车间物品摆放是否成直线、成直角

4、生产作业控制手段的形象直观与使用方便化

  各生产环节和工种之间的联络，也要设立方便实用的信息传导信号，以尽量减少工时损失，提高生产的连续性，如车间机台配置红色警示灯，在发生故障或产品有品质问题时能及时打开通知技术人员前来处理而不用花大量时间等待

5、物品的码放和运送的数量标准化

    如产品周转箱层数规定为4层，每箱50PCS，这样有利QC检查也不易掉落，造成周转箱和产品损坏 

6、现场人员着装的统一化与实行挂牌制度 

可以体现职工队伍的优良素养，显示企业内部不同单位、工种和职务之间的区别，因而还具有一定的心理作用，使人产生归属感、荣誉感、责任心等如黄色工帽的为新进培训员工

7、色彩的标准化管理 

    如水口箱用蓝色，不良品箱用红色，机器危险区域用红色警示

6.5目视管理实例

应用实例 实现的方法 产生的作用

区域划线 用油漆在地面上刷出线条

用彩色胶带贴于地面上形成线条 划分通道和工作场所，保持通道畅通对工作区域画线，确定各区域功能防止物品随意移动或搬动后不能归位

物品的形迹管理 在物品放置处画上该物品的形状

标出物品名称

标出使用者或借出者

必要时进行台账管理 明示物品放置的位置和数量物品取走后的状况一目了然防止需要时找不到工具的现象发生

安全库存量与最大库存量 明示应该放置何种物品

明示最大库存量和安全库存量

明示物品数量不足时如何对策 防止过量采购防止断货，以免影响生产<,/TR> 

仪表针异常标示 在仪表指针的正常范围上标示成绿色，异常范围上标示成红色 使仪表的指针是否正常一目了然

6S实施情况认表 设置现场6S责任区

设计表格内容 明确职责，明示该区域的6S责任人明确要求，明示日常实施内容和要求监督日常6S工作的实施情况

7、注塑车间现场----看板管理

7.1什么是看板管理

管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。

它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施 

7.2看板管理的作用

     管理看板是一种高效管理方法，全面而有效的使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响：

1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感 

2、营造竞争的氛围 

3、营造现场活力的强有力手段。

4、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。

5、树立良好的企业形象。

（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平） 

6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。

7.3管理看板的分类

     按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板三类。

如下表所示 

区分 公司管理看板 部门车间管理看板 班组管理看板 

责任主管 高层领导 中层管理干部 基层班组长 

常用形式 各种ERP系统 

大型标语/镜框/匾/现况板/移动看板 标语/现况板/移动看板/ 

图表/电子屏 现况板/移动看板/ 

活动日志/活动板/图表 

项目内容 企业愿景或口号 

企业经营方针/战略 

质量和环境方针 

核心目标指标 

目标分解体系图 

部门竞赛评比 

企业名人榜 

企业成长历史 

大型活动展示 

员工才艺展示 

总经理日程表 

生产销售计划 部门车间口号 

部门方针战略 

公司分解目标指标 

费用分解体系图 

PQCDSM月别指标 

设备MTBF/MTTR 

改善提案活性化 

班组评比 

目标考核管理 

QC工序基准 

部门优秀员工 

部门日程表 

进度管理板 

员工去向板 

部门生产计划 

安全保健现况板 区域分担图/清扫责任表 

小组活动现况板 

活动日志 

设备日常检查表 

定期更换板 

变更点管理 

工艺条件确认表 

作业指导书或基准 

个人目标考核管理 

PQCD每日趋势管理 

主题活动/QC工具 

个人生产计划 

班组管理现况 

报表 

物品状况板 

TPM诊断现况板 

7.4管理看板的应用

1、生产计划看板：

生产机台、PO数量、产品编号、周期、预计完成日期，已完成数量

2、机台运行情况看板：

生产中、机器维修中、换模中、模具维修中、待料中，白班生产数、夜班生产数、每班目标数

3、材料干燥工艺看板：

各种常用材料的干燥温度、时长

4、模具使用看板：

生产中、维修中、保养中

5、设备计划保全日历 

   设备计划保全日历”是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。

优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记

6、区域分担图也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作 

7、安全无灾害板

   是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。

一般设置在大门口员工出入或集中的地方 

8、定期更换板是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。

优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。