完整版供应链与物流管理78984.docx
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完整版供应链与物流管理78984
第一章
P29
1.4供应链思想的来源
1）波特的价值链概念，这是最直接的来源，上世纪80年代初，美国学者波特在《竞争优势》一书提出了价值链，价值链将企业分解为战略性相关的许多活动
基本活动：
包括内部物流、生产作业、外部物流、市场和销售、服务
辅助活动：
包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施（总体管理、计划、财务、会计、法律、政府服务和质量管理）。
价值链的概念把企业价值活动联系为一个整体，但这个价值链是针对单个企业的。
P31
随着精益管理思想的出现，Womack和Jones（1996）及Martin（1997）将价值链概念进一步拓展为价值流。
所谓价值流是一组从开始到结束的连续活动，这些活动共同对顾客具有价值，为顾客创造了一种结果。
P33-P39
2）精益生产和敏捷制造的管理方式
1990年詹姆斯•沃麦克和丹尼尔•鲁斯在《改变世界的机器》一书中，最早提出了精益生产概念
精益生产方式是日本丰田汽车公司创立的一种旨在追求生产经营活动尽善尽美，消除生产过程中一切不产生附加价值的劳动和资源的全新生产方式
它的精髓就是：
在生产的各个环节中不断地消除浪费，从而达到降低成本、提高效率和效益的目的，最大限度地满足客户特殊化、多样化的需求
Womack和Jones1996年在《精益思想》一书中概
括了精益管理思想五个原则：
1）即准确地确定特定产品的价值，2）识别每一种产品的价值流，
3）使价值的流动连续不断，4）由顾客拉动生产商创造价值，
5）追求完美。
可见，实施基于流程管理是精益管理的基本要求和首要目的。
敏捷制造概念最早出现在20世纪90年代初的美国制造业
敏捷制造定义为：
在连续变化且不可预期的竞争环境中，通过定制化设计的产品和服务，以及快速有效的反应来适应初始变化，以使企业得以生存与成功的制造范式
敏捷制造要求企业以信息技术为基础，在全球一体化的市场环境中，通过联合那些能够适应环境变化的企业结成动态联盟，发挥各自的核心优势，迅速开发适应市场需求的新产品，以达到双赢的目的。
敏捷思想出现说明：
企业竞争力是建立在企业与供应商、顾客牢固关系的基础之上的
精益生产基于环节的管理与敏捷制造基于关系的竞争被物流管理吸收，成为供应链概念的重要内涵
3）组织理论，Coase（1937）解释了企业存在的原因，指出企业的本质是出于交易成本的节省而对市场的替代。
此后，市场和企业被视为是协调经济活动的两种基本形式，直到Williamson（1975）提出中间性组织这一概念。
20世纪80年代后，中间组织理论被明确提出，成为组织理论的一个分支。
对企业供需网络中的物流活动进行改进，将各企业独立运作物流，转变为企业链中各企业合作与协同基础上的集成式一体化物流，则企业供需网络中各企业由松散的，非合作的关系转换为紧密的、合作关系，企业供需网络通过物流集成转换为一个合作联盟，随着物流管理的发展，这个合作联盟被冠以供应链的名称并得到推广。
作为一种组织间协调，中间组织是出于对交易成本和管理成本的节约而对市场和企业的替代。
在经济全球化和市场竞争加剧的背景下，企业供需关系网络即作为企业第三利润源的物流引起了企业界和理论界的重视，而获取最大的第三利润源泉
可以认为，供应链是由企业供需关系网络演进而来的一种介于企业和市场之间的中间组织，是纵向关联、横向合作的多个企业的集成
从这个定义来看，首先供应链与市场是有区别的
一方面，作为一个系统，或是一个统一的集成体，供应链具有统一决策的功能
当供应链中的某些节点企业在一些涉及到各方利益冲突的问题上难以达成一致意见时，并不是采取市场谈判的方式来获取最优解，而往往利用供应链中的“权威”（比如供应链中核心企业的协调）作用来有效地化解这些冲突
另一方面，供应链也是通过最终产品的市场价值来间接地体现出供应链中的专用性资产定价其次，供应链也决不是一个企业
第二章
历史进入20世纪90年代以后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客（Customer）消费水平不断提高，企业之间的竞争（Competition）日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化（Change），使得整个市场需求的不确定性大大增加。
“3C”是用户需求多样性与市场变化不确定性的根源，同时也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。
P162.2.1供应链的定义
国家标准《物流术语》：
生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业，所形成的网链结构；是指产品在达到消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络；
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
供应链基本分类:
1）从制造企业供应链的发展过程来看分：
内部供应链、外部供应链
2）根据供应链存在的稳定性分：
稳定的供应链、动态的供应链
3）根据供应链容量与用户需求的关系可以分为：
平衡的供应链、倾斜的供应链
4）按供应链的主导主体控制能力分：
盟主型供应链、非盟主型供应链
P255）按供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）分
（1）有效性供应链（EfficientSupplyChain）
也称物质效率型供应链是以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统
此类产品需求一般是可以预测的，在整个供应链各环节中总是力争存货最小化，并通过高效率物流过程形成物资、商品的高周转率，从而在不增加成本的前提下尽可能缩短导入期。
选择供应商时着重考虑服务、成本、质量和时间因素
（2）反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）
灵敏反应型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应的供应链管理系统
此类产品需求一般是不可预见的，需要做到因商品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最小化，因而生产系统需要准备足够的缓冲生产能力，存货需准备有效的零部件和成品的缓冲存货，同时，需要以多种方式投资以缩短市场导入期。
在选择供应商时主要考虑速度、灵活性和质量。
2.2.3供应链的特征
1）复杂性:
供应链节点企业涉及的跨度（层次）不同，供应链往往由多个不同类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
2）动态性:
为了企业战略和适应市场需求变化的需要，节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
3）面向用户需求:
面向用户需求供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求变动是供应链中信息流、产品／服务流、资金流运作的驱动源。
4）交叉性:
节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。
P37供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将消费者所需的正确的产品、能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量、正确的状态、送到正确的地点、正确的成本（5R/7R）。
P404）供应链管理与传统管理的区别
（1）以客户为中心通过以降低供应链成本优先的战略，实现对客户的快速反应。
影响客户满意度的因素:
质量、价格、服务、承诺等。
（2）跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险。
超越了组织界限，建立新型的客户关系，通过各方合作，建立共同利益的伙伴关系。
（3）集成化管理（无线射频识别RFID、电子订货系统、商品条码技术、电子支付，PointOfSales）利用网络技术和信息技术，重新组织和安排业务流程，实现集成化管理。
信息成为供应链管理的核心要素。
（获得需求信息，提高事物处理的准确性和速度，提高效率）
（4）供应链管理是对物流的一体化管理供应链管理实质上是通过物流将企业内部各部门及供应链各成员联结起来，改变了交易双方利益对立的传统观念
供应链管理强调零库存，供应链管理使供应链成员结成战略同盟，他们之间进行信息交换与共享，使得供应链库存总量大幅降低，减少了资金占用和库存持有成本，还避免了缺货现象的发生
5）供应链管理与物流管理的相比较（了解）
（1）供应链管理的互动特性
管理的对象：
物流是以产品、资产作为管理的对象；供应链是对产品流动中的业务过程进行管理，是对关系的管理，具有互动的特征。
（2）供应链管理成为物流的高级形态。
（3）供应链管理决策的发展基准点都是以成本、时间和绩效，都受资源的约束
目的都是最大限度满足客户需要，提高服务水平，供应链管理涵盖了物流管理
（4）供应链管理的协商机制物流在管理上是一个计划的机制，通过计划来控制产品和信息的流动，与供应商和客户的关系本质上是利益冲突的买卖关系，常常导致库存或成本向上游企业转移；供应链管理同样制定计划，目的是谋求供应链成员之间的合作与协调。
通过共享需求和库存信息，来减少或消除所有供应链成员所持有的缓冲库存。
（5）供应链管理强调组织外部一体化物流关注组织内部的功能整合，考虑组织内部的关系；供应链管理关注效益如何在供应链成员之间进行分配，跨边界和跨组织的一体化管理，不同企业相互关联的技术经济问题，进行成本效益权衡，使组织的边界更加模糊。
（6）供应链管理对共同价值的依赖性：
物流管理是为了提高产品面向客户的可行性；
供应链管理解决供应链成员之间信息的可靠性；有时也将供应链看作是合作伙伴之间信息增值交换的一系列关系。
（7）供应链管理是“外源”整合组织：
物流管理主要是“垂直一体化”，以拥有资源为目的；供应链管理主要是除了核心业务以外，通过协作的方式整合外部资源。
以协作和双赢为手段。
根据规则对由标准、品牌、知识、核心技术和创新能力所构成的网络系统进行整合或重新分配社会资源
（8）供应链管理是一个动态的响应系统:
关注对关键过程的管理和测评，经常对供应链的运营绩效实施规范的监控和评价。
供应链管理研究的内容主要涉及到四个主要领域：
供应、生产计划、物流、需求
2.3.4供应链管理的原则
1）根据客户所需的服务特性来划分客户群2）根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的物流网络。
3）倾听市场的需求信息。
4）运用时间延迟策略。
5）与供应商建立双赢的合作策略。
6）在整个供应链领域建立信息系统。
7）建立整个供应链的绩效考核准。
供应链管理的驱动要素—库存、运输、设施和信息，在反应能力和盈利水平之间进行平衡
第三章
P9快速反应（QuickResponse，QR）
QR的涵义：
是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。
目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。
一般来说，供应链共同目标包括：
（1）提高顾客服务水平，即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求；
（2）降低供应链的总成本，增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。
第四章无
第五章
P555.4.2供应链中的薄弱环节
在认识核心企业重要作用的同时，需要提醒注意的是：
一条链子的强度，等于这条链子最薄弱环节的强度。
一条供应链是否强有力或有竞争优势，也要全面考虑。
生产管理中的约束理论（TheoryofConstraints,简称TOC）提供了很好的借鉴。
约束理论（TheoryofConstraints,简称TOC）的基本思想：
1．不是以追求设备的生产能力平衡为目标，而是追求物流的平衡
2．非瓶颈资源的利用程度不是由其本身潜能决定的，而是由系统中的瓶颈资源决定的
3．瓶颈资源损失的时间无法弥补
4．非瓶颈获得的时间节约是毫无意义的
5．瓶颈控制了库存和产出
对大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无益的；系统的整体改进不等于各个分环节的改进之和；企业的经营业绩应该以链条的“力量”（而不是“重量”）来衡量，这就要通过加强那个最薄弱环节来实现！
第六、七、八章无
第九章（重点、计算）
计算表明：
1）如果买方负责支付运输费用，应该重视运输费率对库存总成本的影响，，任何EOQ方法都必须在批量的分类范围内测试运输成本的灵敏度。
2）订货规模和每年订货次数的变化对储存成本和订货成本的影响相对较小，主要影响运输成本。
同样，库存总成本出现较大变化也必然会大大影响经济订货批量。
从上图可知，从左到右提前期可以是1日，也可以是2日。
根据表2提供的提前期分布律可知为1日的概率是0.8，2日的概率是0.2。
根据表1提供的每日需求分布律可知，每日需求为0个的概率是0.2，需求为1个的概率是0.5，需求为2个的概率是0.3。
综合考虑提前期的不同情况可以得出提前期内需求量为0，1，2，3，4五种情况，分别计算其概率，从而得出提前期内需求的分布率，计算如下：
安全库存（SafetyStock,SS）是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器用来补偿在订货提前期内实际需求量超过期望需求量或实际提前期超过期望提前期所产生的需求。
在随机型库存系统中，安全库存可以应对需求率和订货提前期的随机变化。
可以根据安全库存的大小确定订货点RP：
RP=SS+DEDE为提前期内需求的期望值。
P1312.3供应链中的不确定性与库存
（一）供应链中的不确定性
（1）衔接不确定性（UncertaintyofInterface）
（2）运作不确定性（UncertaintyofOperation）
供应链的衔接的不确定性主要表现为企业之间（或部门之间）不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上，为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作，尽量建立战略合作伙伴关系。
系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致的，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。
为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。
供应链的不确定性的来源
①供应者不确定：
供应商的不确定性表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。
供应不确定的原因是多方面的，供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。
②生产者不确定：
生产者不确定性来自制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。
造成生产者生产过程中在制品的库存的原因也表现在其对需求的处理方式上。
生产计划是一种根据当前的生产系统的状态和未来情况做出的对生产过程的模拟，用计划的形式表达模拟的结果，用计划来驱动生产的管理方法。
但是生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。
生产控制的有效措施能够对生产的偏差给以一定的修补，但是生产控制必须建立在对生产信息的实时采集与处理上，使信息及时、准确、快速地转化为生产控制的有效信息。
③顾客不确定：
顾客不确定性原因主要有：
需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。
通常的需求预测的方法都有一定的模式或假设条件，假设需求按照一定的规律运行或表现一定的规律特征，但是任何需求预测方法都存在这样或那样的缺陷而无法确切地预测需求的波动和顾客心理性反应，在供应链中，不同的节点:
企业相互之间的需求预测的偏差进一步加剧了供应链的放大效应及信息的扭曲。
供应链上的不确定性，不管其来源出自哪方面，根本上讲是3个方面原因造成的：
（1）需求预测水平造成的不确定性：
预测水平与预测时间的长度有关，预测时间长，预测精度则差，另外还有预测的方法对预测的影响。
（2）决策信息的可获得性、透明性、可靠性:
信息的准确性对预测同样造成影响，下游企业与顾客接触的机会多，可获的有用信息多；远离顾客需求，信息可获性和准确性差，因而预测的可靠性差。
（3）决策过程的影响，特别是决策人心理的影响:
需求计划的取舍与修订，对信息的要求与共享，无不反映个人的心理偏好。
（二）供应链的不确定性与库存的关系
（1）衔接不确定性对库存的影响:
传统的供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系（信息孤岛）现象。
为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），企业之间的合作仅仅是贸易上的短时性合作，人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。
虽然企业各个部门和企业之间都有信息的交流与沟通，但这远远不够。
企业的信息交流更多的是在企业内部而非企业之间进行交流。
信息共享程度差是传统的供应链不确定性增加的一个主要原因。
传统的供应链中信息是逐级传递的，即上游供应链企业依据下游供应链企业的需求信息做生产或供应的决策。
在集成的供应链系统中通过建立合作伙伴关系的新型的企业合作模式，以及跨组织的信息系统为供应链的各个合作企业提供了共同的需求信息，有利于推动企业之间的信息交流与沟通。
企业有了确定的需求信息，在制定生产计划时，就可以减少为了吸收需求波动而设立的库存，使生产计划更加精确、可行。
对于下游企业而言，合作性伙伴关系的供应链或供应链联盟可为企业提供综合的、稳定的供应信息，无论上游企业能否按期交货，下游企业都能预先得到相关信息而采取相应的措施，这样企业无需过多设立库存。
（2）运作不确定性对库存的影响:
在传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而其无法预见到外在需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。
当生产系统形成网络时，不确定性就象瘟疫一样在生产网络中传播，几乎所有的生产者都希望拥有库存来应付生产系统内外的不测变化，因为无法预测不确定性的大小和影响程度，人们只好按照保守的方法设立库存来对付不确定性。
P149供应链管理环境下库存控制的目标
1．库存成本最低2．库存保证程度最高3．不允许缺货4．快捷
P154VMI定义
供应商管理用户库存（VendorManagedInventory，VMI），是近年来在国外出现的一种新的供应链库存管理方法。
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性库存管理思想。
P173联合库存管理思想及优势
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。
联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。
联合库存管理的优势
（1）为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。
（2）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。
（3）库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。
（4）为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。
（5）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。
第十章
10.4.44PL和3PL比较
1）组织架构不同
3PL指专门的物流业者，按合约要求在指定的时间期限内，为制造业者提供部分或全部的物流服务管理活动。
在整个供应链上，第三方物流商是由负责不同物流功能的分包商组成，负责产品从生产商到用户的流通过程各环节中的物流服务
4PL是对现有供应链“外包”职能的进一步发展和对3PL职能的进一步加强。
通过集成商统一组织，选择满足客户需求的合作团队（包括分包商），利用整个团队来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作。
不仅控制和管理特定的物流服务，而且对整体物流过程提出策划方案，并通过电子商务将这一过程集成
2）4PL偏重于供应链方案的集成、再造和变革。
再造管理咨询再造、同步与协作；变革
制造战略 、采购战略 、产品开发运输管理、 分销管理 、 库存管理 、顾客支持；实施
系统集成 、组织变革 、 业务流程重组 、作业转交；执行制造、采购、供应链信息技术、需求预测、网络管理、顾客服务管理、库存管理和行政管理
4PL相对于3PL的比较优势
4PL是以信息化为手段为企业提供物流服务的，做的是物流管理，而不是3PL的物流业务。
通过充分利用内协与外协各自的优势为客户提供利益最大化的服务
4PL的发展方案联结了3PL、技术服务和业务管理等，整合行业最佳提供商的物流服务，形成最优方案。
4PL提供的是一个综合性的供应链解决方案，能集中所有的资源为客户完善地解决问题
10.4.54PL和3PL的关系
①4PL偏重于通过对整个供应链的优化和集成来降低企业运行成本；3PL则是偏重于通过对物流运作和物流资产的外部化来降低企业的投资和成本
②4PL是在3PL的基础上发展产生的，它在概念上不同于3PL，但4PL不能独立于3PL而存在
③4PL和3PL是一种协同服务的关系，分离的4PL和3PL很难成为解决供应链价值的最佳途径，4PL的思想必须依靠3PL的实际运作来实现并得到验证
④3PL希望得到4PL在优化供应链流程与方案方面的指导，他们的价值在于“共生”
⑤通过提供全方位的供应链解决方案来满足今天企业面临的广泛而复杂的独特需求
⑥信息技术是4PL运作的基础
第十一章
EDI定义：
EDI（Electronic DataInterchange,电子数据交换）是信息技术向商贸领域渗透并与国际商贸实务相结合的产物。
EDI是参加商业运作的双方或多方按照协议，对具有一定结构的标准商业信息，通过数据通信网络在参与方计算机之间所进行传输和自动处理。
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