财务管理设计篇.docx

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财务管理设计篇

财务管理设计篇

公司的财务管理水平应当与公司的发展阶段匹配，无论财务管理水平相对于发展阶段超前还是滞后，都会制约公司的发展。

鲁能瑞华会计专家根据企业的发展为其提供会计咨询服务，帮助他们解决各种财务与财务管理问题，包括调整和优化财务机构的职能、财务机构和岗位的设置、相应的财务和会计基础管理制度。

服务主要包括以下四大项：

为企业制定财务手册、预算管理流程、管理报表体系和风险管理机制。

财务手册

财务手册是公司重要的、规范经营运作的操作手册。

该操作手册融合业务流程与财务流程，明确各方操作责任和流程、规范财务与业务运作，能有效提升企业的管理效率。

视企业发展阶段的不同，财务手册的侧重点也有所不同，或侧重组织责任与运作的规范，或侧重财务核算的规范与制度的建设，或侧重业务流程与财务流程的融合。

一、公司典型问题及分析

1.财务机构职能方面：

财务机构的职能不清晰，与其他部门的工作衔接不明确，形成各部门实际工作的重复或真空，造成扯皮现象；

对财务管理职能的认识不够，财务机构的定位较低，财务管理职能的发挥受到很大的限制，难以支持公司的战略发展；

财务机构职能仅限于会计核算及资金调拨，资金管理、税务筹划、财务计划与监控、决策支持等职能相对弱化。

2.财务机构和岗位设置方面：

财务机构和岗位沿用过去的设置，未随着公司的发展作相应的调整，只能满足会计核算、资金拨付的需要，非常重要的资金管理、税务筹划、财务计划与监控、决策支持等职能缺少相应的机构和岗位平台支持；

没有设财务总监，或财务总监职责不明确，往往只负责财务和会计的具体工作，较少参与公司的资源配置和战略规划；

财务机构的岗位因人而设，没有完全遵循不兼容岗位原则，岗位的职责边界不清，形成责任重复或真空。

3.财务和会计基础管理方面：

会计核算工作缺少系统、规范、适用的制度进行规范；业务流程和核算流程相脱节；

财务支出审批的责任不明确，没有明文的授权管理；资金的收付和日常管理存在不足，缺少适用制度进行规范；

财务会计档案的归档、保管和借阅缺少明确适用的制度规定。

二、解决方案

•改善方向

根据公司的发展战略和发展阶段，界定财务机构的职能,设置财务机构和岗位，实现管理提升的平稳过渡；与业务流程相衔接，整合会计核算流程，在完整的流程中明确会计核算的位置和财务管理的重点，从而明确财务人员、各级业务人员和高层管理者之间的责权，提高组织和管理的效率和效果；制定财务基础管理制度，规范财务工作。

•产品模块

财务组织规范手册:

财务机构的职能

......

共6个模块

会计核算手册:

会计科目设置

......

共6个模块

财务管理制度手册:

现金管理制度

......

共5个模块

三、项目效果

•帮助公司管理层更新管理理念，根据公司的发展需要不断调整财务的职能和机构设置；

•清晰界定适合公司发展的财务机构职能，赋予财务机构在公司管理体系中应有的职能；

•建立起适合公司发展现状和管理水平提升的新的财务组织机构，明晰各级岗位职责，为财务职能的充分发挥提供组织保障；

•实现业务与财务的有机结合，加强财务分析和财务监控，提升决策支持力度；

•重新诠释公司的核算流程，明确会计政策，规范账务处理；

•建立健全会计报表规范，明确公司会计信息质量提供的要求、程序和责任，确保会计信息的真实、完整和及时；

•设计财务基础管理制度，提升管理水平，保障经营管理的规范运作。

预算管理

预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）。

通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。

一、企业典型问题及分析

•将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据；

•没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。

财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用；

•预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；

•缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。

预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；

•在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起；

•企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。

以上问题在企业中普遍存在。

当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。

此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。

二、解决方案

•明确全面预算管理的组织机构

预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。

组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。

•设置全面预算管理的程序和流程

在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计全面预算管理解决方案的各个流程。

预算管理的主要流程包括：

o明确责任中心的权责

o界定预算目标

o编制预算、汇总、复核与审批

o预算执行与管理

o业绩报告及差异分析

o预算指标考核

•实施全面预算管理

依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核。

三、项目效果

通过实施全面预算管理，落实了企业各级管理人员的责任和目标，简化了各项支出的审批程序，增加了决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力;

完善企业的内部管理系统。

企业的内部管理系统不仅强调流程的管理，更加注重量化各项指标，特别是对财务状况影响重大的指标，在执行预算的过程中就能够达到这项要求;

成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾;

预算为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。

管理报表体系

在规模较大的企业中，高级管理人员直接得到一手信息的机会很少，必须通过报告系统得到经过整理、分析的信息。

企业的报表分为对外报送的，以核算信息为主的财务报表和报送管理层的，以经营管理信息为主的管理报表。

很多情况下，企业将二者等同，依靠核算口径的财务报表获取管理信息。

另有部分企业，虽然有管理口径的报表，但是过多的信息以控制为主，没有融入非财务的信息，而且管理报表的结构、信息归集的口径、报送的频率等与管理决策的要求相距较远，因而不能有效支持决策。

一、企业典型问题及分析

外部报表受到有关会计准则的约束，其提供的信息与公司管理层所需要的管理信息存在口径上的差异；

外部财务报表只能静态的反映公司的历史信息，而不能反映公司未来的趋势，因而对管理的支持作用较弱；

没有管理口径的报表，企业经营者只能从财务会计报表中获取决策支持的信息，导致决策的偏差；

没有例行的、常规的报告体系，决策者在感到需要某方面信息时才要求有关部门提供，这种完全随机的、非规范性的报表提供信息的方式难以保证信息的准确性和一致性；

各部门提供的管理信息口径不一致，相互割裂，难以有效整合，相互支撑，导致经营者的迷茫，无法正确决策；

各部门形成重复或价值不大的管理信息，同时一些有价值的管理信息沉积在基层，未反馈到决策层，造成管理信息资源的浪费；

由于没有管理口径的报表，使得各项考核指标只能依据财务口径的报表，使得各项考核指标失真度很大，不能达到考核的目的；

由于没有管理口径的报表，各级管理者只能从财务核算口径汲取管理信息，很多情况下，高层管理者和中层管理者获取的信息几乎是相同的，缺乏对经营的指导作用。

二、解决方案

•基于企业的管理会计，以毛利贡献式损益表为核心的管理报表体系；

•围绕损益表逐渐向外延展至各项变动成本、变动费用、销售费用管理与分析、贡献毛利损益分析、生产管理与分析、库存管理分析等相互关联，浑然一体的管理报表体系；

•视企业的不同，整个产品约40-80张表格，可以用excel电子表格实现，也可以借助类似于PowerOlap等报告专用软件实现。

三、项目效果

•建立起以满足管理需求为口径的、分级次、分类别、融入非财务信息的整个报表体系；

•管理层能够及时获取经过加工、分析、整理、有价值的管理信息，有效支持管理决策；

•信息质量得到提高，报送具有规律性，及时性、全面性和针对性；

•各级管理层只得到和自己相关的信息，过滤掉不相关的信息，避免混乱、节省时间、提高管理效率。

风险管理

公司的运营与风险是一对并蒂莲。

公司发展的初级阶段风险的管理一般处于次要的地位。

公司走过发展的萌芽期，进入快速成长阶段，建立和完善风险管理体系便成为重要的工作。

公司的重大风险一般包括决策风险、财务风险和与运营风险。

很多公司试图通过改善内控体系来防范风险的发生而未将风险管理看作一项系统的工程。

我们提供的风险管理产品跳出了单纯从内控角度控制风险的局限性，而是通过建立完善风险管理体系来解决公司运营过程的风险管理。

一、典型问题及分析

•在迅速扩张的过程中，造成财务与业务失控，无法进行风险预警、防范；

•缺乏正确的业务流程的指导和风险管理体系的保障，影响管理层对于风险的识别和分析，以及采取相应的决策；

•缺乏规范的法人治理结构设置，存在政企不分、职责不清等问题，使企业目标发生偏移；有规范的法人治理结构设置，但运作上存在内部人控制和大股东控制等问题；

•缺乏风险意识，没有积极、主动、系统地进行风险管理工作，风险的事前管理缺位、事中和事后管理具有一定的随意性；

•缺乏包含决策、管理和具体执行层在内的完整的风险管理组织；

•缺乏业务操作手册，导致各部门和岗位的人员对其工作职责和操作程序不清晰，造成部门和岗位间互相推委或业务上的疏漏，从而使公司较难控制业务，降低工作的效率和效果；

•对公司的主要业务缺乏风险识别、评估、管理和监控；内部审计工作限于财务报表审计和经济责任审计，缺乏对公司内控程序执行情况的检查和监督；

•缺乏对风险进行定期的复核和再评估，降低了企业适应环境变化，管理和规避风险的能力。

二、解决方案

防范企业财务风险和运营风险的理想途径是建立完善的风险管理体系。

完善的风险管理体系包括下列的几个模块：

•法人治理结构

•风险管理组织

•财务运营和公司运营的政策与程序

•内部审计系统（包括机构、手册等）

建立完善的风险管理体系一般要经过一个较长期和痛苦的过程，经常要涉及到管理结构的调整，权力结构的整合，作业流程和财务流程的重整。

一般情况下要经过8-12个步骤，形成一个封闭的循环，下列示意图标示八个步骤，简要说明了风险管理产品和形成过程。

三、项目效果

•理顺法人治理结构，建立规范的决策程序，形成规范、良好的治理环境。

同时建立起专门的风险管理机构，提供风险管理的组织保证；

•完善了公司风险管理体系，规范和加强了对风险的事前、事中和事后的管理，提高公司整体抗风险能力，使企业能够适应不断变化复杂的内外环境；

•有效识别、评价、监控、管理经营风险和财务风险，降低公司失败的可能性和业绩表现的不确定性；

•建立了合理的业务流程和内部控制制度，明确部门的职责、重要岗位的职责、部门之间的分工和协作关系，提高工作的效率和效果；

•根据业务流程明确信息的沟通途径，保证了信息的准确性、及时性和有效性；

•将风险管理和监控融合在具体的业务流程中，落实到每个部门、每个员工，实行全员的风险管理；

•明确内部审计组织架构和管理体制，完善内部审计流程和具体的操作手册；并确定内部审计在公司的重要地位，定期进行业务及管理稽查，完善和改进风险管理中的不足。