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企业成本控制问题研究
企业成本控制问题研究
内容摘要
随着我国市场经济体制的不断完善，企业的竞争越来越激烈，企业在激烈的竞争中无法获取更大的利润，因此，在外部利润越来越低的情况下，很多企业把目光投向企业自身，通过不断提高管理水平，来实现企业的“节流增效”。
因此企业在面对严峻的市场形式，优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，紧紧围绕生产经营目标，主动适应外部环境，采取各种措施、降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，才能有利于企业市场份额和企业利润的增长。
因此，研究企业成本控制问题具有十分重要的现实意义。
本文将首先对成本控制进行概述，在此基础上，分析我国企业成本控制中存在的问题，认为我国企业成本控制中主要存在成本控制观念落后、采购成本控制粗放、成本指标分解不到位、成本约束机制未建立等问题，针对存在的问题，笔者认为我国企业应该加强成本控制观念创新、完善采购成本控制、合理分解成本指标、建立成本约束激励机制等来完善我国企业成本控制。
关键词：
成本控制问题成本指标
企业成本控制问题研究
一、企业成本控制概述
（一）成本控制的作用
随着我国经济体制改革的深化和市场经济条件的完善，企业的投资主体和经营机制也发生了根本的变化。
其不再直接提供社会福利和承担事业单位职责，而转变为自主经营、自负盈亏的以盈利为目的的法人实体。
为了保证其获得利润和实现股东财富最大化，企业必须不断通过各种途径来开发新产品，扩大销售额，降低成本，提高竞争力。
通过科学合理的成本控制，企业可以降低成本，增加利润，抵抗内外压力求得生存，以保障是企业的健康发展。
1.可以降低产品成本
企业在生产过程中发生的各项支出称为生产费用。
生产费用并不全部都形成产品成本。
从补偿的角度出发，企业取得的销售收入，应补偿产品生产过程中支出的成本，只有这样，企业才能维持再生产。
如果销售收入大于成本，则形成企业的盈利，可用于企业的扩大再生产；若小于成本，则是亏损。
企业发生亏损实际上就是减少企业的资本。
如果亏损总额达到了企业的资本总额，不但不能继续经营下去，还面临着破产的危险。
成本水平的高低，直接关系到企业的生存。
因此，降低成本，就成为成本控制的重要任务。
2.提高企业成本核算水平和成本信息的准确性
成本核算是成本控制工作中的重要环节，通过成本核算，可以提供有关成本的信息。
成本控制工作可能想到多方面的作用，它与成本控制的水平密切相关。
但不管成本控制工作水平的高低，最终都应提供有关成本实际数据的信息。
由于成本信息主要是为企业内部的经营管理服务，所以，成本信息准确与否，对于企业管理者是非常重要的，准确的成本信息可使成本预测和决策建立在可靠的基础之上。
欲取得准确的成本信息，可通过完善的成本控制系统进行。
诚然，影响成本信息准确的因素较多，单纯依赖成本控制体系是不够的，但成本控制系统在确保成本信息准确性方面发挥着至关重要的作用。
3.提高企业的经营管理水平
成本指标是一项综合性的经济指标，企业各项工作的好坏，最终都能在成本指标的高低上体现出来。
因此，通过企业成本控制工作，能揭示企业在经营管理工作中存在的问题，找出产生问题的原因，提出进一步改进的措施。
因此，成本控制工作的开展，可以促使企业改善生产管理、技术管理、质量管理、劳动管理、物资管理等方面的经营管理工作，提高企业的经营管理水平。
4.提高企业的经济效益
成本费用是抵减利润的因素，在损益表上，是以主营业务成本和期间费用来抵减收入的。
因此，成本费用的降低，则意味着利润的增加。
因此，通过成本控制工作的开展，可从不同角度出发，降低成本费用，提高企业整体的经济效益。
5.提高企业的竞争能力
企业成本水平的高低，对产品的价格影响很大。
若企业的成本水平较低，产品价格就可以定的较低；若成本水平较高，低价格就会使企业处于不利的境地。
通过有效的成本控制活动，可以降低企业的成本水平，提高企业在市场中的竞争能力。
6.提高企业员工的成本意识
成本控制除了要应用科学的方法外，还要求成本控制人员有强烈的成本意识。
这里所说的成本意识是指应破除成本降低的潜力已到尽头的思想。
应当认为，成本降低的潜力是很大的，它没有尽头，也没有到底的问题，关键在于成本控制人员应重视成本控制和成本控制。
（二）成本控制的原则
成本控制要以提高经济效益为目的，通过成本控制要能够达到利润最大化。
为此在成本管理实践中，为了有效实施成本控制，强化成本管理职能，必须遵循下述原则：
1.责权结合原则
在成本可控空间的一定层次上，控制主体必须拥有在其责任范围内采取管理措施，对该范围内发生的生产经营活动实施控制的权力。
贯彻责权结合的原则，应明确划分不同层次的成本可控空间范围，理顺各层次之间的责权关系，坚持责任成本在不同空间上的不可转移性和同一空间责任成本在时间上的不可递延性。
2.全面性原则
重视全过程的成本控制，从企业融资投资、产品设计、技术改造、存货管理、设备更新、产品生产、管理费用、营销策略自到售后服务的一切生产经营环节中，凡是与资金耗费有关的经营活动，都必须实行严格的成本控制。
树立人人对成本负有责任的观念，将成本管理的责任落实到人，建立成本管理网络，纵向要求本单位最高领导至班组长都要考核成本或相关指标，横向要求对各专业职能部门落实成本或者相关指标。
3.效益性原则
成本控制的目的是为了获得经济效益，但是成本控制的目的不能狭义理解为单纯对生产耗费的节约，而是通过投入资源的耗费，转化为企业经济效益的提高，因此应该以单位耗费所获效益最大为目标来实施成本控制。
因此，我们的主要工作是在发展高新技术，更新产品功能，提高产品质量，增加产品品种，协调生产组织，优化经营决策，培植核心技术能力，创造名优产品等方面作好成本的预测、决策和控制，从成本事前控制中，挖掘不断降低成本的潜力。
4.及时性原则
成本是在企业经营活动中形成的，成本处于不断变化之中。
在不同的时候，有相对应的成本。
为了增加成本控制的时效性，我们必须及时揭示成本差异，分析差异原因，落实管理措施，使成本失控产生的不利后果及其不利影响限制在尽可能小的范围之内。
5.例外管理原则
在成本控制实施过程中，有可能发生一些事先不曾预计的影响因素和状态，这些因素如果不及时处理就会导致不利的后果。
例外管理原则要求成本管理人员重视导致实际耗费脱离标准（目标值）差异较大的例外事项，认真分析这些事项产生的原因和责任主体，对影响成本发展的不利因素进行归类和统计分析，及时采取调整措施，防止不利因素进一步发展。
（三）成本控制的程序
成本控制程序是指成本本控制工作的步骤、顺序和内容。
具体可分为成本事前控制、成本事中控制和成本事后控制三个环节。
1.成本事前控制
是在产品投产前对影响成本的经济活动进行事前的规划、审核，确定目标成本，它是成本的前馈控制。
具体包括：
对成本进行预测，为确定目标成本提供依据；在预测的基础上，通过对多种方案的成本进行对比分析，确定目标成本；把目标成本分别按各成本项目或费用项目进行层层分解，落实到各部门、车间、班级和个人，实行归口分级管理，以便于管理控制。
2.成本事中控制
是在成本形成过程中，随时实际发生的成本与目标成本对比，及时发现差异并采取相应措施予以纠正，以保证成本目标的实现，它是成本的过程控制。
成本事中控制应在成本目标的归口分级管理的基础上进行，严格按照成本目标对一切生产耗费进行随时随地的检查审核，把可能产生损失浪费的苗头消灭在萌芽状态，并且把各种成本偏差的信息，及时地反馈给有关的责任单位，以利于及时采取纠正措施。
3.成本事后控制
是在产品成本形成之后，对实际成本的核算、分析和考核，它是成本的反馈控制。
成本事后控制通过实际成本和一定标准的比较，确定成本的节约或浪费，并进行深入的分析，查明成本节约或超支的主客观原因，确定其责任归属，对成本责任单位进行相应的考核和奖惩。
通过成本分析，为日后的成本控制提出积极改进意见和措施，进一步修订成本控制标准，改进各项成本控制制度，以达到降低成本的目的。
成本的事控制主要是针对具体各个成本费用项目进行实地实时的分散控制。
而成本的综合性分析控制，一般只能在事后才可能进行。
成本事后控制的意义并非是消极的，大量的成本控制工作有赖于成本事后控制来实现。
从某种意义上讲，控制的事前与事后是相对而言的，本期的事后控制，也就是下期的事前控制。
二、我国企业本控制中存在的问题
企业要在充满竞争的市场环境中生存并发展，就必须具有优势。
尤其是目前国内外企业的低价格竞争日益激烈的今天，使得我国企业面临极大压力，因此取得成本领先优势即成为我国企业当下所要解决的首要问题。
但我国企业目前成本控制体系还未完全建立，仍然还存在很多问题，主要表现在以下方面。
（一）成本控制观念落后
在传统成本管理中，企业成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。
从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和效益的下降。
因而这种成本管理是一种消极的而不是积极地成本管理。
随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单的等同于降低成本，而应是资源配置的优化和投入产出的高效管理。
因此，不仅要关注产品生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。
尤其是在科学技术高速发展的今天，单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，更多的依靠技术的投入，来获取更大的收益，也即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。
（二）采购成本控制粗放
目前我国很多企业对采购成本控制不严，对供应商的管理与评价还只是停留在初级阶段，缺少新供应商的入门及考评机制，对质量不合格供应商缺乏退出机制，对产品质量的跟踪不够详细。
为了节省谈判及交易时间和费用，采购部门往往习惯与固定的供应商合作，这样长期下来，导致部分原材料供应过度依赖于某几家甚至一两家供应商，没有价格优势，采购成本大且产品质量没有保障。
并且与供应商之间的关系仍然停留在竞争博弈这种较为传统的供应链管理模式上，没有形成互利共赢的供应链管理。
库存管理方面，企业设定一定的安全库存是必要的，但是对存货的类型及比例、资金的占用数额以及库存的合理性没有作进一步的分析。
虽然已经采用了ERP系统，但是仓储数据不能即时的转化为财务数据，因此不得不靠人工导入导出仓储数据，不但工作效率低，也经常出现数据不全的情况。
（三）成本指标分解不到位
成本指标的分解是成本管理中的重要环节，企业在成本计划时就会将目标一一分解到各个部门，但由于与目标考核挂钩，各职能部门都希望把各自的成本指标低估，减小压力，以便全额或超额完成任务，致使指标的分解于形式，起不了什么大作用。
同时指标的合理性也很难评估，以致当被考核人估计年度目标很有可能无法达成时，会自暴自弃；而当年度目标已经超越很多时，又会止步不前，甚至将一部分绩效“藏起来”，在景况不好的年份再释放出来。
在降低成本的过程中，势必会采取一些相应的措施方案，这些措施方案会影响到部分部门的利益或增加工作量。
如:
降低材料成本和消耗，减少人员、缩减经费预算等。
从降低材料成本和消耗来看，过去材料的成本和消耗的定额可能较高，不用非常努力就可以达到定额规定的要求。
而在采取进一步降低成本的措施方案中，由于需要对材料的消耗量作进一步的核定，可能会降低定额标准。
这样，要完成规定的定额，就会付出比过去更大的努力才能完成。
另外，可能对产品的工时定额进行修订，减少工时消耗定额，这样就要减少员工。
同时，在平时的工作中，一些部门的管理者都认为自己的工作卓有成效，潜力已挖的差不多了，如果再采取一些措施来降低成本，会使他们认为自己以前的工作存在问题，或是认为指标完成的太好，会对次年的工作带来压力。
因此，一旦采取相应的措施时，就会受到这些部门和人员的抵触反对。
以往对各部门的成本考核主要是看其各项成本节减任务的完成情况，而没有考虑其成本节减的业务带来的其它成本损失的影响程度，受部门利益的驱使，各部门只关注自己的任务完成情况，对其业务对企业其他的运营成本不管不顾。
比如，采购部门只关心采购成本的降低，而忽略由此可能带来的产品质量低下而产生的损失；设计部门只考虑设计成本的节减，而忽略了产品的功能及使用寿命带来的后期维护成本的增加等。
由于各行其是，没有从企业和产品的角度进行全局性考虑，往往出现所有部门都按照预期完成目标，而企业经营业绩却与计划数字相去甚远。
其实，根本就是某些方面的成本有所降低，而其他方面的成本却反而增加，综合起来企业的总运营成本并没有得到本质性的节减。
成本指标是一个综合性的指标，它需要企业的各个部门的努力才能完成规定的任务。
如果仅靠一个或几个部门的工作，很难达到目的。
这就需要成本管理部门进行统盘考虑，各个部门都要对成本目标负责，同时也都要考虑目标所连带的成本损失等问题。
如果企业的各个部门都做到了这一点，则会使降低成本的效果显著提高。
降低成本的效果提高了，各部门的利益照顾到了，就更加调动了各方面的积极性，会使下一步降低成本的措施得到大家的认可，并积极去做。
（四）成本约束机制未建立
虽然我国很多企业从上至下虽然积极开展了费用节约行动，不断的加强企业成本管理工作，也相应的制定了成本控制度和管理规定，但相关的制度不完善，流程不规范，绩效考核不够深入等原因，使得成本控制主体缺位，从而造成成本管理存在较大羞距，同时相关的制度没有强有力的执行力来予以保障，有的制度是一纸空文。
有些企业为调整成本、乱摊成本，造成企业虚盈实亏、潜亏严重、账目混乱、信息失真这样一个局面。
三、加强企业成本控制管理的对策建议
为了维持企业长期的发展，使企业在市场竞争中立于不败之地，企业必须具有长期的成本战略眼光，要尽早培育健康的企业成本文化，尽快建立完善的成本控制体系。
（一）加强成本控制观念创新
1.树立企业是成本控制主体的观念
建立起现代企业制度后，企业作为一个独立市场竞争主体，在参与市场竞争过程中，担负自主经营、自负监亏的责任，企业成本的高低直接到影响其利润的多少。
因此，企业各层次管理者以及广大员工应共同关注成本控制、降低营运成本行为，要树立企业自身是成本控制主体的观念。
2.树立企业成本经营的观念
随着市场经济体制的建立和经济增长方式的转变，企业逐步由“生产型”向“生产经营型”进而向“资本经营型”、“经营效益型”转变，在成本控制方面，应该树立成本经营的观念，建立起完善的成本控制系统。
成本经营观念是成本控制观念的重要组成部分，核心内容是如何处理好在成本与效益之间、成本控制与企业经营战略进行相互抉择的关系。
从投资方案的选择、产品功能的设计、工艺流程的安排到经营活动的组织与协调，每个环节都应该把企业长期经营目标与短期经营行为同成本控制工作和紧密联系在一起。
3.树立企业依靠成本竞争观念
市场经济条件下，产品供给由卖方市场向买方市场转变，企业之间的竞争变成了产品的质量和价格的竞争，企业只有提供物美价廉的产品才一能够在市场中获得竞争优势，才能求得发展和壮人。
实现“物美”指的是产品质量的提高，而实现“价廉”则是要采用成本领先战略，不断降低营运成本，形成价格竞争优势。
树立企业成本竞争观念就是要求企业将成本控制工作放到一个决定企业生存和发展的重要位置上来，获取成本竞争优势，用自身成本优势给竞争对手营造一种新的市场壁垒。
（二）完善采购成本控制
有研究表明，采购战略与发展对采购成本的影响占40%，供方关系对采购成本的影响占30%，而日常花费主要精力进行的行政管理和业务操作对成本的影响仅占5%和25%。
所以应在采购战略及供应商关系维护方面多下功夫，建立战略合作伙伴关系，注重诚信经营实现互利共赢。
1.开展供应链体系分级分类管理，并通过绩效评价持续优化供应链
为了避免工作的盲目性，充分利用有限的资源，通过重要程度对供应商实行分类管理，不同类别的供应商采取不同的管理策略。
把供应商分为三类:
战略供应商（A类）、重点供应商（B类）和交易型供应商（C类）。
（1）战略供应商:
为了实现企业与供应商的互利共赢，提高整个价值链的竞争优势，我们之间应成为战略伙伴关系，建立双方长久稳定的利益关系，合作开发产品，共同降低成本。
（2）重点供应商:
重点供应商又分为两部分，一部分是增长型高价值供应商，一部分是稳定型或逐步衰减型供应商，他们为企业提供重点产品（包括对产品质量影响较大的产品）且占企业份额较大，企业与之建立比较稳定的伙伴关系，并辅之以供方关系维护管理。
（3）交易型供应商:
该类供应商数量为企业提供一般产品，或者占企业产品数额较小，该类产品采购成本较高，适合集中采购，通过整合降低采购成本。
2.建立比价采购制度
比价采购符合现代成本管理的理念，比价采购通过招标，节约了大量的采购成本，提高了采购速度，比价采购有助于保障原材料及配件的产品质量，降低产品成本，提高企业市场竞争力，也有助于防止采购过程中的腐败现象。
3.采购内部调整业务组织结构和工作职责
采购内部合理分工、各负其责，使工作更有针对性。
成立专门的供应商发展部，专门负责对新供应商的选择及已合作供应商的管理考核，以保证供应商能够按时足量提供产品。
对新进入供应商进行试用机程序，首先是样品试用，经追踪考核合格后进行小批量试用，经小批量试用合格报告，直接转入合格供应商，可以进行批量采购。
对已合作的供应商进行日常管理及分类考核，及时追踪产品质量，对发生的问题及时记录并查找原因并监督其解决问题，对发生重大问题的供应商且无法有效解决问题的，实行退出机制，这样可以保证我们供应链健康有效运行。
（三）合理分解成本指标
确定目标成本和分解目标成本。
在确保企业获得一定目标利润的前提下，通过市场预测和企业内部挖潜来确定目标成本。
大致步骤如下:
（l）根据对单位产品的变动及销售价格的预测，确定单位产品的利润；
（2）通过计划年度压缩的管理费用，预测节约可控费用支出和可降低的单位成本；（3）保本点预测，通过以上的分析计算出保证盈利的产量和目标成本。
为确保目标成本和利润的实现，通过目标成本分解使之细化，实现自我控制。
在目标成本以“部门主管负责制”方式进行横向及纵向分解，横向分解以总部为单位进行，纵向分解以从总部、职能部门、班组到个人的纵向到底的方式进行，这样在企业内部形成由上而下层层分解，由下而上逐级保证的纵横交叉、条块结合，逐级管理的有效运转的成本管理网络。
企业通过对市场的调研、产品的前景预测、原材料供应的状况，确定年度计划，制定生产成本、管理费用控制的标准，节约可控费用支出和可降低的单位成本，预测企业经营的目标成本。
为使成本费用得到控制，预期利润得到实现，应当结合企业内部挖潜来确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。
而这个目标成本需要根据一定时期内市场上钢材、线材等价格预判来编制，并定期根据市场价格变化的情况进行修订，一般一个季度。
有了目标成本还必须使之细化，实现自我控制。
在目标成本分解中，从企业到部门、班组、个人，将企业利益与部门及个人利益联系起来，在企业形成由上而下层层分解，由下而上逐级保证的纵横交叉的金字塔式的成本管理网络，成本管理工作不再是仅仅着眼于短期目标和企业内部经营，而是从战略角度出发，将成本管理与外部环境变化挂钩，在各个部门间进行协调和合作，只有全员、全面和全过程的去管理和控制才能最终实现降低成本、控制成本的目的。
（四）建立成本约束激励机制
成本控制的激励约束机制的主要程序和措施一般包括以下几个方面:
①根据部门和业务特点，确定业绩评价对象；②明确业绩评价目标；③对业绩评价对像设立评价指标；④根据行业特点，选择评价标准；⑤对业绩评价对象进行评价，得出结论；⑥提出评价报告；⑦对评价结果进行考核与激励。
在健全的法人治理结构下，应该用制度规范行为，通过有效的激励约束机制，改变长期存在的委托人与代理人之间“目标利益不一致”、“责任风险不对称”等问题:
对于成本控制取得显著效益的，应该给予精神和物质奖励，而对于那些对成本产生重大影响的重大项日、重大措施的决策，为避免以前盲目决策，不计经济代价和经济后果的错误决策，企业应该建立重大决策责任追究制度。
对于特别明显决策失误，使决策付诸实施以后的实际成本远远超过预期成本的，或者远远脱离预期目标的，应该追究决策责任人的责任，并给予必要的惩处。
对于、新产品的批量生产、大批量货物采购等容易对成本产生重大影响的决策，其对成本的实际影响是在这些决策实施之后才能判断，有必要实施成本预警机制、重大决策责任追究制。
成本管理是一门管理科学，这门科学必将在管理实践中不断升华、完善。
伴随着日益加剧的市场竞争，企业必须不断挖掘自身潜力，寻求降低产品成本的有效途径。
成本控制是企业管理的重要组成部分，它的管理水平将直接影响到企业总的成本水平。
随着管理实践的深入，成本控制管理中的内容也将发生相应的变化，因而必将形成一套完整的成本管理体系。
笔者通过对企业目前成本控制中存在的问题，并提出相应的完善对策，希望企业通过成本管理工作的开展，能够对企业的成本管理工作起到推动作用。
参考文献
1.焦跃华：
《现代企业成本控制战略研究》，经济科学出版社，2007年。
2.马如红，“电机生产企业成本控制方案设计及实践”，《决策与信息（财经观察）》，2009年第10期。
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2010年第9期。
6.杨辉，“企业开展成本管理的途径和方法”，《铜业工程》，2010年第5期。
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9.乔旭江，“浅谈企业的成本控制与成本管理”，《科技情报开发与经济》，2011年第4期。
10.李丽萍，“企业成本控制对策探讨”，《财会通讯》，2011年第7期。
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