丰田生产方式资料6.docx
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丰田生产方式资料6
丰田生产方式
TOYOTA
PRODUCTIONSTYLE
丰田生产方式
I基本观点
A丰田生产方式的目标------------------------------------------------------
（1）
生产高品质的汽车
降低成本
缩短生产前置时间
B汽车产业的特征----------------------------------------------------------（4）
汽车产业的特征
C目标的达成----------------------------------------------------------------（6）
成本主义与成本降低的观点
物品的制造方式与成本
D浪费的观点----------------------------------------------------------------（8）
3MU（浪费、不平均、不合理）
生产和浪费
7种浪费
生产过剩的浪费
效率的观点
Ⅱ体系
AJUSTINTIME---------------------------------------------------------（16）
基本观点
均衡化生产
JIT基本原则
（后工序的提取、工序同步化、生产节拍）
B防错自动化------------------------------------------------------------（29）
防错自动化优点
定位停止系统和防错装置
C标准作业----------------------------------------------------------------（32）
基本观点
标准作业三要素
标准作业使用的作业表（工序别能力表、标准作业组合表、标准作业表）
标准作业的运用
标准作业和改善
Ⅲ丰田生产方式的根本
A生产方式中人的重要性----------------------------------------------（37）
第1章丰田生产方式的基本观点
A丰田生产方式的目标
最近丰田生产方式在世界范围内众所周知。
被称作JIT生产方式和看板生产方式，其他国家也在研究。
丰田生产方式到底是怎样一种生产体系呢？
答案是简单的，丰田对社会做出了如下的贡献。
（1）提供优质的汽车。
（2）以更低成本制造。
（3）必要的时候，适时提供。
为了达到上述目标，此生产方式是最大限度地实行人性化管理。
而且，基于根除浪费的理念，在整个生产过程中我们将追求最合理性的生产方式。
为此，在制造现场，最重要的是建立和实行丰田生产方式的基础—标准作业。
（1）
按照汽车工业的生产特点，实行标准化作业的难度在于应该如何来调整该标准并使之与生产相适应。
生产高品质的汽车并不难，但以最低的成本来生产是件非常困难的事。
另外，尽可能地降低生产成本并不是件困难的事，但在维持高品质的同时还要关注作业者的人性化管理，从而达成目标是非常困难的。
购入更廉价的部品及材料、运用简单的设计虽然可以降低成本，但同时产品的品质也降低了。
降低薪资虽然可以很明显地降低成本。
但是，如果作业员的劳动没有得到相应的报酬的话，生产就无法继续。
丰田生产方式尤其重视作业者的大力参与。
并给予其相应的报酬，全员参与和创造是这个生产方式的中心。
也就是说，在奖励员工时，尽可能奖励那些最能理解丰田生产方式的、并直接参与生产的现场作业者。
（2）
且除了要以更低成本生产高品质的汽车的难度之外，而且还要减少在库品、及时应对客户的需要，同时缩短从接受订单到生产到交货的前置时间是非常必要的。
为此，生产线的灵活性要更高。
综上所述，为了达成最低成本适时供给（提供优良品质汽车）的目标，执行极为正确的标准化作业是非常重要。
标准化，不仅是要达成这些目标，而且还要充分确保作业者的安全，顺利进行作业。
“以最低的成本生产高品质的汽车”看起来是有矛盾，那么丰田公司如何实现的呢？
在探讨这个问题之前，就必须先研究一下丰田所在的汽车产业的特征。
（3）
B汽车产业的特征
汽车产业生产的汽车快速变化、种类繁多、销往世界各地，因此使用多种不同的配置是必要的。
考虑到丰田车销售的市场极其广泛，其生产的车型种类繁多，数目巨大。
而且，汽车为耐用品，维持高品质是非常重要的。
为了确保公司信誉，对于不同地域销售的车辆，要充分考虑其设计和制造也是不同的，这是非常重要的。
而且，其中最重要的事就是产品的安全性。
在各方面中，最难的是顾客的喜好是经常快速变化的。
因此，必须持续地生产出新型车及可选配置。
因此，一成不变的生产方式就会被灵活的生产方式所代替。
接下来，探讨制造本身的特征。
（4）
第1，汽车生产是复杂而且涉及领域广的产业。
从原材料加工到最终制品都需要众多不同的工序，从铸造、锻造、机械加工、注塑、冲压、车身熔接、上漆到最后的组装等。
而且，每部汽车使用了上万个以上的部品及材料，这些部品是由钢板、玻璃、橡胶、电子部品还有陶瓷等各种不同材料制成的，当中的许多部品是由外协厂家提供的。
第2，组装作业是劳动密集型的工序，是必须依赖手工操作完成的。
而且，根据近年来顾客要求的多样化，手工作业的制造工序逐渐增加。
第3，新产品投入市场的前置时间非常长。
从企划设计新车型、准备部品、准备制造、一直到最终上市需要很长时间。
因为产品必须在数年前就要进行企划，不能根据用户现在的喜好，而必须预见数年后的用户的需求，是风险系数非常高的工作。
最后，汽车制造需要庞大的资金。
每种车型都需要投入大量的资金。
因此，即使是很小的变更，在作出决裁时也必须很慎重。
对于车型更新换代及调整频繁的汽车行业，这种现象更为严重。
（5）
C目标的达成
丰田及其他汽车厂商所处的状况。
巨额投资、经常变化的用户喜好、新产品上市所需的前置时间长等因素都预示着高风险性。
因此可以说汽车产业是一个具有不确定性因素的产业。
所有的汽车厂商基本上都是在相同条件下营运，但是有些厂商比其他公司更为成功。
丰田直面市场本身的不稳定性，首先是努力把命运掌握在自己的手中。
我们不认为花冠车的销售——至少是现在生产的花冠——能在市场上经久不衰。
同时，也不认为钢材和油等原料的购入价格一成不变。
如果对这些因素先置之不理的话，它就能成为改变公司命运的外在因素。
那么这些因素应该如何应对呢？
首先，我们不能坦然接受成本主义。
总而言之成本主义（又叫做成本累加）观点就是利润是由销售价格减去成本而得来的。
根据这种观点，如果成本提高了，为了确保利润，不管市场能否接受这样的涨价，销售价格必须上涨。
也就是说完全受外在因素支配。
成本主义的观点销售价格=成本+利润
降低成本的观点利润=销售价格－成本
（6）
与此相反，丰田采用的是降低成本的观点。
如果，按照成本主义的观点：
销售价格=成本+利润
那么，降低成本的观点：
利润=销售价格—成本
这两个公式在数学原理上是相同的，但变量构成的思考方法是完全不一样的。
也就是说根据市场行情，决定销售价格，利润只有当成本控制在销售价格以下的时候才能获得。
因此，在公司内部控制和降低成本是公司利益以及公司稳定并确保运作的关键所在。
＜物品的制造方法和成本＞
这个观点的根本在于能够确实降低成本。
丰田意识到根据生产方法的不同，成本会有所不同。
也就是说有些汽车制造方式的成本会比其他方式的成本来高。
仔细分析研究某制造工序，就会发现其包含两部分：
“绝对必要的部分”和“未必必要的部分”，能否区分出这两部分是降低制造成本的关键。
（7）
D浪费的观点
无论是物品还是作业，在整个制造过程中，无法给产品增加附加价值的所有活动或过程，丰田称之为浪费。
由此产生的通过努力消除浪费的丰田生产方式被广泛认可。
＜3MU＞
浪费是3MU（浪费、不合理、不平均）中的一种。
其他的两种是不合理、不平均。
消除以上的3种因素，就能进行有效合理地生产。
不合理就是指机械或人超负荷工作。
对于作业员来说，超负荷工作会带来安全或品质的问题。
对于机械来说，超负荷运转会直接导致机械故障或不良品的发生。
3MU中的第3个不平均可以理解为浪费和不合理的组合。
也就是能力过剩和超负荷的组合，是因不规则的生产计划或生产量变动产生的。
有不平均就会产生浪费，为什么呢？
由于生产的时间和数量的不平均，为了达到最大的生产量，就必须准备充足的设备、原料和劳动力。
（8）
＜工作和浪费＞
排除浪费的第一阶段就是对工序内各步骤作调查，确认生产工序中的哪个步骤是必要的，哪个步骤是不必要的，能够给产品增加附加价值的步骤是必要的，否则是不必要的。
如果，仔细观察生产活动中的作业过程，
就会发现3种浪费或不良过程的存在。
首先，就是最明显的浪费。
包括等待时间、原料的重新放置、以及尚不必要部品的处理等，理论上对完成作业来说是不必要的作业。
这样的活动，对最终完成品或原料并没增加任何价值。
第2，没有附加价值的附带作业。
也就是在现有的作业条件下，是必要的但是没能产生附加价值的作业。
这种浪费包括离开作业位置领取部品或工具或是拆除外协部品的包装等。
第3，是必要的，给原材料上增加附加价值的作业。
这些包括加工，改变物品的形状或性质，组装等活动。
在全部作业过程中增加附加价值的作业所占的比值越大，生产效率则越高。
（9）
实际上，经过对现场的调查，发现非常多的地方有浪费，而能增加附加价值的作业却出奇地少，所到之处都存在着浪费。
在对浪费进行分类，消除的努力过程中，会注意到以下7种浪费。
1生产过剩的浪费————制造过早或过多造成的浪费。
2待工的浪费————等待零部件或是在机器卸料等待造成的浪费。
3搬运的浪费————无论是哪种搬运在本质上都是浪费，因此要把搬运造成的浪费控制在最小范围内。
4加工的浪费————品质过高和过量生产。
5库存的浪费————为了生产所需，储存最少量的物品，超出此限的库存就是浪费。
6动作的浪费————直接产生附加价值以外的动作。
7不良品及修理的浪费————无论何种修补或修理都是浪费。
（10）
<生产过剩的浪费>
丰田生产方式一直在努力消除各种浪费，特别是生产过剩的浪费。
其理由如下：
试想一下汽车工业的生产特征，由于需要巨额资金投入，迎合消费者经常变化的需求,需要大量的部件，多样化的车型，新品种进入市场前置时间长等原因，就不难理解这是一个高风险的产业。
为了将风险控制在最小的范围内，同时为了应对无法预知的、难以避免的环境变化，弹性化生产是一个必然趋势。
但是生产过剩造成的浪费延长了生产的前置时间，同时也降低了生产的弹性。
生产过剩的浪费分为两种。
即生产量超过所需数量（超量生产）和生产时间过早（超前生产）。
这两种情况将造成库存量过剩，都是应该避免发生。
前一种观点是，防止某种部件生产过剩，通常人们都不希望库存的部品无人使用。
但是后一种观点并不是很普遍，它认为无论哪种物品都不应该提前制造。
但是,这两种观点都是同样观点的延伸而已。
某特定时间点上某种部品所需的量是很难能正确地预测出来的，能够确切掌握的只是目前的所需量。
（11）
很明显,过早生产是各种浪费产生的原因所在。
提早生产，产生了库存，增加了库存空间劳动力和流动资本造成了浪费。
制造出来的产品将来是否真的需要还无法确定，即便真的有用，也不是件好事。
生产应该保有最低的库存量，最好是一个一个地制造。
制造或组装的产品（考虑到按销售情况制作的生产计划及下道工序提取量之间的关系）如果目前不需要的话，就让工作中的机器和作业员休息，这种观点与通常的管理方法是相勃的。
例如，30万美元的设备，有意识地让该设备在其能力以下运作是很难的，但在丰田确实是这样做的
生产计划中，某品种每天只需要100个，即使机器及工作人员有生产300个的能力，也只能按实际需要生产。
（12）
<有关效率的观点>
我们通常认为，由于设备及劳动力的成本比较高，就尽量让它发挥近100%的能力，这样的话制造量越大，生产成本就越低。
虽然在单纯的计算上，就某个部品的平均成本来说，是降低了，但由于制造出的产品不能全部买出去，其实际成本就更高。
提高生产效率的方法，以前一般是从劳动力，设备和材料三方面来考虑。
按照以下的顺序，即1）设备，2）劳动力，3）材料，最大限度的利用其资源来提高生产效率。
对劳动力和材料的研究（在以前的方法中）首先是使机器设备的利用率达到最大化后，然后才转移到对劳动力的研究，最后才是对材料灵活运用的研究。
在丰田制造成本的分析中，可以看出上述方法确实存在着某些错误。
如果不考虑其他的因素，只是一味的强调某一因素的话，就造成一味追求表面效率的现象。
三个要素要同等对待，这对于提高真正的效率是非常必要的。
提高效率的目标是就是及时加工，及时完工，及时出货。
评估劳动力和机器的利用状况是根据该目标中各项内容达成的效率来进行的。
这样，在某些场合，劳动力和机器的狭义上的效率（表面效率）就会比较低。
（13）
当然丰田也以机器的最大限度利用为目标，为了将生产线能力的过剩控制在最小的范围内，丰田进行了充分的探讨并制定了方案，但是在考虑生产和生产线能力的协调时，机器是三个要素之一，即在丰田,更加强调的是材料方面。
汽车制造所需要的所有的材料费用，从材料的购入到生产出的产品卖出，这是一个相当大的数额。
在汽车工业中，由于一台汽车上安装了数千个高价值的部品，再加上利息,成本就会很高。
减少工序中库存量从而将损失减少，这是大幅降低费用的根本。
这种费用的降低也是丰田生产方式的目标之一。
如果能加快材料的购入和转出，那么就可以降低与部品紧密联系的货款利息,从而可以缩短生产前置时间,使生产的柔性化更上一层楼。
即如果材料越快加工成完成品,前置时间就越短，生产的柔性化就能得到很大的提高。
（14）
用最小的库存量进行的生产，当然也伴随着危险。
因为有时库存几乎为零，特别当产生不良品，又没有备用的部品的时候。
所以，保证100%的良品是绝对必要的。
以最小的库存量生产100%良品可以通过执行丰田生产方式的两大支柱得以实现。
这两大支柱是Just-In-Time和防错自动化。
整个体系是由标准化作业和改善所构成的。
在下一章中，将对丰田生产方式中必要的辅助体系进行详细说明。
（15）
第2章丰田生产方式的系统
AJust-In-Time
（基本观点）
所谓的Just-In-Time，是指在需要时，以需求的量，生产并搬运所需要的物品。
这是把工序内库存显著地控制在最小限度内进行生产，达到缩短前置时间和大幅度减少费用的目的。
同时，有益于提高品质及督促作业者。
先从一般的生产方法来说明。
为了把汽车用的上万个部件加工好并组装到正确的位置上，需事先做好计划，按规定的时间内送到几百个工序中的做合适的一个工序里，这就必须在几个月前制定出详细计划，并分配到外协厂家使生产按计划顺利进行。
但是实际上，完全按照计划进行生产是不可能的，制定计划时的条件状况、实际生产时的条件状况是不相同的，经常会大幅度地改变。
即使不考虑这些变化，众多车型的数千个可选件、数百个工序，同时还要协调解决生产中发生的各种问题，这些都是非常困难的工作。
然而，通常库存增加、生产前置时间就会变得更长。
（16）
Just-In-Time生产方式是利用以下3个原则来回避这些问题：
（1）后工序领取 （利用看板）
（2）工序的流水化
（3）生产周期 （加工同步化）
第
（1）原则，是把‘‘后工序领取’’看板用作正确迅速传递信息的方法，可防止制造过多。
后两个原则，即利用‘‘工序的流水化’’和‘‘生产周期’’来缩短生产的前置时间，确保汽车生产全部工序同步化。
《均衡化生产》
把这三个原则有效灵活地利用，必须有一个前提条件。
这就是均衡化生产。
均衡化是丰田生产方式的生产计划和生产管理的目标。
所谓均衡化，是指把混合生产线上的产量和不同车型等数个要素平均化。
我想大家都能见到，在数天内生产的台数基本相同，但在制造现场，有时满负荷生产，有时生产量不足。
基本上，生产量的变动会导致现场的浪费，而变动越厉害浪费就越严重。
（17）
在一个月中生产量经常变化的，生产线的生产能力是根据最大负荷来设定。
因此现场配备拥有最大生产量所需的设备、材料、劳力。
那么，在工作量低于最大负荷量的天数里，由于设备不均衡产生机械和人的等待时间，部品也就会堆积起来。
这种剩余的工作能力就是一种浪费，采用均衡化生产就可以防止这样情况的发生。
设定平均生产量是第一阶段。
各工序严守已设定好的平均产量，上述问题可以迎刃而解了。
同时效率化生产所需的设备和部件以及人员的设定就变容易了。
但是，汽车工业生产复杂且经常变动，所以要找到合适的生产水平并确定下来是不容易的。
如果让不同的几个车型无计划地生产，作业工序就会变得无秩序，产生混乱，因此容易发生错误、停线、顺序错误、品质不良，并造成成本变高。
并且人员、机械变成需要准备时间，会产生紧急时间。
这些问题要用生产均衡化来预防的。
在这里所需的不单单是生产量的均衡化，更重要的是生产车型的均衡化。
（18）
一个方法是同一车型集中起来，一口气做完。
例如先生产硬顶车，然后生产厢型轿车。
这叫做‘‘批量生产’’。
作业者适应了某车型的生产节奏，工作效率在数小时或数天内有效果，然后调整到另一个车型。
批量生产在这里的问题就是，在很多的现场根据车型不同会产生繁忙时段和不忙时段。
这种不平衡导致剩余能力的‘‘浪费’’或过多加班的‘‘不合理’’。
在批量生产时，各种车型的库存会增加。
因为汽车并不是同一车型可以集中成批量来销售的产品，所以‘‘批量生产’’是绝对不合适的。
在批量生产方法中，因为各车型所用的部品不同，即使JIT部品供应是可能的，要把不同的部品集中批量使用，顺利地进行生产也是困难的。
所有工序都会增加工序内库存，部品协力厂商也会产生同样的问题。
（19）
对于这些生产上的矛盾，最好的解决方法就是，立足于统筹了客户可选择的所有规格的综合性生产计划的‘‘均衡化’’。
在均衡化生产中，要考虑车型及发动机型号的同时，基本上还要考虑到自动变速机、电动转向系统及空调等可选件的选择。
这样的话，生产就要根据汽车的需求数量、车型、销售的顺序来进行均衡化生产。
以上就是均衡化生产和批量生产的不同。
均衡化生产最重要的是使生产顺利进行，生产量和生产线能力的均一化，能够随着客户的需要，做相应地调整。
不可否认，均衡化生产在廉价地制造单一车型这一点上，生产线的效率有所下降。
但是可以消除剩余能力的‘‘浪费’’、避免因批量生产不同车型时工序工作量变动所造成的‘‘不合理’’和‘‘不平均’’。
均衡化所带来的益处很多。
但是要顺利实施并不容易。
需要不断地调整改善。
均衡化的目地之一是不浪费时间和资金，并且对作业者不施加不合理的负担，尽量使整个生产系统效率化、弹性化。
其他的目的是，把所有工序的生产平均化，根据销售的车型及需求量进行工厂生产。
（20）
○后工序领取
Just-In-Time所需的最初原则是“后工序领取”。
这是丰田生产方式中最具有革新性的方法。
需要的物品，在需要时，只生产需要的量，这是非常优秀的生产方式。
但是，我们知道，要把需要的物品，在需要时，按需要的量准确无误地提供给需要的地方，是非常困难的。
那么，怎么做才能满足这些条件呢？
问题就只在“理解”这点上，即所需信息的传达。
何时、何地、需要什么的信息，按照怎样的方式才能及时、正确地传达出去呢？
为了达成这个目标，丰田采用了和以往完全相反的传递生产信息的流程。
在丰田，后工序依本工序需要的部品向前工序领取，前工序只生产（后补充）被领取的部品。
丰田不采用前工序向后工序送部品的方法。
而是后工序领取它，使用的工具是“看板”。
（21）
也就是说，以往的生产方式是“前工序主导型”，即前工序把生产的部品送到后工序。
看板生产方式指前工序为了补充被后工序领取的部品量，而进行生产的生产方式。
这个简单的逆转，能产生非常大的效果：
*削减过剩的库存品（降低库存量）
*生产变得更贴近顾客
*可以实现生产的同步化
*信息联络更加频繁，培养团队合作
*质量要求更严格
KANBAN的日语写作“看板”，在丰田，是后工序将生产及搬运指示信息小卡片传递给前工序。
看板方式是从超市得到启示而创造的。
在超市，顾客可以随时进入，并可根据自己的预算及可储藏空间购买自己需要的物品。
顾客和超市之间不需要任何的调整，顾客也不一定要发出订单。
超市备齐自己认为顾客所需要的物品，补充货架上已销售出的物品。
例如，如果销售出10箱的洗涤剂，就把10箱补到货架上。
如只卖出1箱，就只补1箱。
这是完美的库存管理方法，不需要任何复杂的订单及调整，就可维持正确的库存量。
（22）
看板方式，在汽车制造这个相当复杂的工作中也可以发挥其相同的作用。
即所有工序都是为了供应下道工序提取而进行补足生产（利用看板）。
如果没有领取走任何部品，也就不进行任何生产。
或者，如果10个部件A和5个部件B被后工序领取，就需制造10个部件A和5个部件B，放在工序的后面。
看板有两种，叫做“生产看板”和“传送看板”，各自又可分为两种：
生产看板
传送看板
（23）
工序内看板用于根据后工序领取部品的数量和顺序，进行后补充生产的工序。
信号看板用于，一个生产线多品种批量加工产品，在品种切换时需要一定时间的生产工序。
工序间看板用于，公司内后工序向前工序领取的看板。
外协看板用于接收外协厂家部品，和工序看板类似。
（24）
工序流水化
工序流水化，是通过减少非加工时间，缩短生产的前置时间，减少一般生产方式常见的停滞和加工时间。
工序的流水化所要做的是，某部品加工完后，马上把该部品送到下个工序。
批量生产物料的搬运，一般认为是为了提高效率，但是批量生产后的部件，集中送到后工序，这是不被认同的。
只有各工序和搬运都实行‘‘一个流’’的生产方式，使各部品顺利供应，总装生产线的最终工序才能顺利完成。
这样，防止了批量生产的停顿和加工的浪费，可以大幅度地缩短生产的前置时间。
我们以批量生产100个轴承，有3有工序，各工序加工时间为1秒来做例子：
第一道在加工第一个轴承时，需要1秒的时间。
加工剩下的99个，需要99秒。
（25）
然后，整批送到第2个工序，同样地1秒加工1个，加工第99个时须等待99秒。
接着第3个工序也会重复同样的事情。
完成第一个轴承所需的实际加工时间只要3秒，但是它的生产前置时间却需要201秒。
如果，采用‘‘一个流’’生产方式生产相同的轴承，加工轴承所需的最长的前置时间最高的从300秒减少到3秒。
并且，这100个轴承的全部加工的前置时间从300秒减少到102秒。
显然，‘‘1个流’’是个最佳的生产方式。
但是，在某些制造工序，为了制造各种不同的部品，其模具切换的时间较长，不可能1个1个的生产。
如金属冲压机、注塑机
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